El calendario avanza con una velocidad curiosa. Hace apenas unos meses hablábamos de los objetivos para este año y hoy muchas organizaciones ya están revisando presupuestos, redefiniendo prioridades y preguntándose qué todavía puede lograrse antes de diciembre. En consultorios, empresas y equipos de trabajo se repite la misma escena: reuniones de planificación, proyectos que vuelven a ponerse en marcha y decisiones que ya no admiten demasiadas postergaciones.

Es una imagen habitual del segundo semestre. También es una oportunidad para detenerse un momento y mirar algo que rara vez aparece en esas reuniones.

Nos preguntamos qué deberíamos decidir. Casi nunca nos preguntamos desde qué estado estamos decidiendo. La diferencia parece menor, pero sospecho que explica más errores de los que estamos dispuestos a admitir.

En el mundo de la gestión hemos aprendido a confiar en los datos. Antes de invertir revisamos balances. Antes de contratar analizamos indicadores. Antes de lanzar un nuevo servicio estudiamos el mercado. Nos enseñaron que una buena decisión requiere información de calidad y un método para interpretarla.

Sin embargo, existe una variable que pocas veces incorporamos al análisis: quien interpreta esa información no siempre observa la realidad desde el mismo lugar. Hay momentos en los que el problema no está en los números ni en la estrategia. Está en el estado interno de quien debe decidir.

No hace falta pensar en grandes tragedias para comprenderlo. El desgaste acumulado después de meses de sostener demasiadas responsabilidades, una decepción profesional, un conflicto familiar, una separación, la pérdida de alguien importante o el fracaso de un proyecto pueden modificar nuestra forma de mirar la realidad sin que siquiera lo advirtamos.

Desde afuera, todo parece seguir igual. El médico continúa atendiendo pacientes. El empresario mantiene sus reuniones. El director conduce a su equipo. La capacidad técnica permanece intacta.

Lo que cambia es otra cosa.

Cambia la paciencia. Cambia la percepción del riesgo. Cambia la tolerancia a la incertidumbre. Y, sobre todo, cambia la necesidad de recuperar rápidamente una sensación de control.

Es entonces cuando aparecen decisiones que, vistas tiempo después, resultan difíciles de explicar. Renuncias impulsivas. Sociedades que se rompen antes de tiempo. Inversiones apresuradas. Proyectos abandonados. Cambios que parecían estratégicos y que, con perspectiva, respondían más al deseo de aliviar una tensión que a una evaluación serena de la realidad.

Quizás una de las ideas más incómodas para quienes ocupamos roles de conducción sea aceptar que muchas veces no estamos tomando una decisión estratégica. Estamos intentando dejar de sufrir.

La urgencia emocional suele disfrazarse de claridad. Nos convence de que actuar inmediatamente resolverá aquello que, en realidad, necesita tiempo para ser comprendido. No significa que las emociones deban quedar fuera de las decisiones. Sería imposible, y tampoco sería deseable: contienen información valiosa. El problema aparece cuando dejan de aportar información y comienzan a conducir.

Llama la atención que las organizaciones hayan desarrollado prácticas para cuidar casi todos sus activos —auditorías financieras, revisiones operativas, controles de calidad, tableros de indicadores— excepto uno de los más importantes: la calidad de las decisiones. Casi nunca existe un espacio para revisar el estado desde el cual las personas están interpretando esa información. Quizás haya llegado el momento de incorporar una práctica diferente. A esa práctica podríamos llamarla higiene decisional.

No es una metodología de gestión ni una técnica de productividad. Es un hábito: la disciplina de detenerse antes de decidir para revisar si el cansancio, el miedo, la frustración o la necesidad de recuperar el control están ocupando el lugar que debería tener el criterio.

La higiene decisional no busca que decidamos sin emociones. Busca algo más realista: que las emociones no gobiernen decisiones cuyas consecuencias permanecerán durante años.

En una época que premia la velocidad, detenerse puede parecer una pérdida de tiempo. Sin embargo, las decisiones más importantes de una organización rara vez fracasan por falta de rapidez. Con mucha más frecuencia fracasan por falta de claridad.

Tal vez esa sea la verdadera tarea para este segundo semestre. No revisar únicamente los objetivos. No acelerar por inercia. No agregar más decisiones a una agenda ya sobrecargada. Tal vez el desafío sea recuperar la claridad necesaria para que el criterio vuelva a ocupar el lugar que le corresponde.

Porque las organizaciones mejoran cuando optimizan sus procesos. Los profesionales crecen cuando desarrollan nuevas competencias. Pero las decisiones cambian de calidad cuando cambia el estado desde el que son tomadas.

Y quizás esa sea la primera decisión que valga la pena tomar antes de todas las demás: cuidar el lugar desde donde decidimos.

Beatriz Martínez es consultora estratégica y mentora de profesionales y organizaciones de salud. Dirige AME® (Alta Médica Empresarial).

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