De Misiones al país: Biofábrica exporta biotecnología y transforma el conocimiento en un negocio
Cuando abrió sus puertas, en octubre de 2006, hubo quienes cuestionaron la necesidad de contar con una fábrica de este tipo en una provincia chica como Misiones. Veinte años después, la Biofábrica es referencia en biotecnología y se transforma en un socio corporativo de provincias como Buenos Aires y Salta. En la provincia norteña, la experiencia con bananos está transformando la industria.
La visita de Axel Kicillof a Misiones dejó una fotografía política, pero detrás de esa imagen había una historia económica bastante más profunda. Cuando el gobernador bonaerense recorrió Biofábrica Misiones junto al gobernador Hugo Passalacqua y el ministro de Desarrollo Agrario, de Buenos Aires, Javier Rodríguez, no estaba conociendo simplemente una experiencia tecnológica del Nordeste argentino. Buenos Aires ya es cliente de la empresa misionera y se prepara para recibir un nuevo laboratorio desarrollado en Misiones que será instalado en Miramar para multiplicar plantas de kiwi. No será el primero.
La relación comenzó hace años y ya incluye un Phytolab instalado en Mercedes, inaugurado por Kicillof en 2021. El de Miramar será el cuarto desarrollado en total por la empresa misionera y el tercero destinado a territorio bonaerense, aunque el segundo específicamente orientado a producción.
La diferencia parece técnica. En realidad, muestra algo bastante más importante: Misiones está empezando a vender fuera de sus fronteras un conocimiento que tardó dos décadas en construir.
“Somos socios biotecnológicos”, sintetiza Federico Miravet, presidente de Biofábrica Misiones. No utiliza la palabra por casualidad.
Lo que vende Misiones no es solamente un laboratorio dentro de un contenedor. Vende el equipamiento, los protocolos, el conocimiento acumulado, la instalación, la capacitación de los profesionales que deberán operarlo y la asistencia posterior. Es decir, vende tecnología.
El Phytolab que será instalado en Miramar tiene actualmente un valor cercano a los $530 millones, alrededor de US$300 mil según la referencia utilizada por la empresa.
La estructura puede trasladarse en dos camiones y requiere básicamente conexiones de agua y energía para comenzar a funcionar. Pero detrás de esa aparente sencillez existe un sistema de producción de alta complejidad.
La capacidad prevista está entre 300 mil y 500 mil plantas in vitro de kiwi por año.
La entrega está proyectada para febrero. Antes, en noviembre, Biofábrica deberá acreditar un avance del 70% del proyecto, instancia que habilitará otro desembolso de la provincia de Buenos Aires. El contrato se paga contra avances de obra.
Pero Miravet insiste en que mirar solamente el precio del laboratorio sería quedarse con la mitad de la historia.
Antes de la instalación viajan técnicos misioneros. Permanecen durante el montaje y continúan después. El proceso puede demandar un mes o más de acompañamiento para capacitar a los científicos bonaerenses en los procedimientos específicos desarrollados por Biofábrica.
Ahí aparece una de las claves del modelo. Un laboratorio puede comprarse. Los equipos pueden conseguirse. Los protocolos, la experiencia acumulada y el conocimiento sobre cómo hacer funcionar correctamente el proceso productivo son otra cosa. Por eso Miravet evita hablar de una simple relación proveedor-cliente. “Somos socios, no proveedores”.
La frase adquirió otra dimensión durante la visita de Kicillof. Según recuerda Miravet, el gobernador bonaerense llegó a Misiones con conocimiento previo del proyecto y mencionó expresamente los desarrollos de Mercedes y Miramar.
Para el presidente de Biofábrica, ese reconocimiento tiene un peso que trasciende la relación comercial: significa que una tecnología desarrollada por una empresa pública misionera empieza a incorporarse a la estrategia productiva de la provincia más grande del país.
Si Buenos Aires representa la venta de infraestructura y conocimiento, Salta muestra la otra cara del negocio: la producción biotecnológica a escala industrial.
Biofábrica se convirtió en el principal proveedor de plantines de banana de Salvita, una compañía salteña con aproximadamente 2.300 trabajadores y distintas unidades productivas.
Entre 600 y 800 empleados de la firma están vinculados, según la época del año, a la producción bananera.
Para Miravet, conocer esa estructura cambió incluso la manera de interpretar el contrato. “Asombra la perfección de esas plantaciones. Ahí caí y dije: no somos proveedores, somos socios”.
La afirmación tiene una explicación económica.
Este año Biofábrica envió aproximadamente 200 mil plantines de banana desde Misiones hacia Salta. Fueron necesarios seis viajes en camión entre abril y agosto.
El próximo paso ya está proyectado: 300 mil plantas en 2027. Y después viene el salto mayor.
La empresa salteña pretende llegar a 500 mil plantines, producción que Biofábrica debe comenzar a preparar con mucha anticipación porque el proceso comienza con los hijuelos -las plantas madre- que llegan desde Salta y son introducidos al laboratorio misionero para iniciar su propagación.
Desde enero, la logística cambiará. En lugar de recibir grandes partidas esporádicas, llegarán plantas madre aproximadamente cada quince días para alimentar de manera continua el proceso de multiplicación destinado a las plantaciones de 2028.
La genética vegetal sale de las fincas salteñas, viaja hasta Misiones, ingresa al laboratorio, se multiplica mediante biotecnología, pasa al vivero y finalmente vuelve al Noroeste convertida en cientos de miles de nuevas plantas.
Después, las bananas terminan en los grandes mercados consumidores del país, especialmente Buenos Aires.
Misiones ocupa en esa cadena un lugar invisible para el consumidor, pero decisivo: es la fábrica tecnológica de las plantas que hacen posible la producción.
La escala económica tampoco es menor. Los plantines de banana se comercializan en valores cercanos a US$1 a US$1,20 por unidad. Si el contrato alcanza las 500 mil plantas pretendidas por la compañía salteña, la operación puede ubicarse en un rango de aproximadamente US$500 mil a US$600 mil, dependiendo del precio final acordado.
El éxito comercial empieza a chocar contra la capacidad instalada.
“Si nosotros en vez de medio millón hacemos dos millones, ellos compran”, explica Miravet.
El problema es que Biofábrica llegó prácticamente al límite de lo que puede producir con su estructura actual.
Duplicar o multiplicar fuertemente la producción mediante el sistema tradicional exigiría construir otro laboratorio, además de incorporar personal y equipamiento.
La alternativa es tecnológica. La empresa analiza proveedores de Argentina, Brasil y Bélgica para incorporar sistemas de inmersión temporal, una generación de biorreactores que permitiría multiplicar considerablemente la capacidad de propagación vegetal sin necesidad de replicar toda la infraestructura existente.
También comenzaron a mirar hacia China.
Miravet introduce allí una autocrítica poco frecuente dentro de una empresa pública tecnológica: buena parte del sistema productivo utilizado actualmente deriva de la tecnología con la que nació Biofábrica hace veinte años.
“El mundo está en otro proceso”, admite.
La discusión dejó de ser solamente cómo vender más. Ahora es cómo aumentar productividad para poder atender un mercado que ya existe.
Del laboratorio misionero a Croacia
La internacionalización aparece además por caminos menos evidentes. Durante este año Biofábrica produjo alrededor de 200 mil plantines de menta piperita. Parte de esa producción fue destinada a establecimientos de Campo Grande y El Soberbio, donde continuó el proceso de enraizamiento. El producto final tuvo como destino Croacia, con Klimiuk Infusiones como exportador.
Es una exportación indirecta, pero revela nuevamente el lugar que pretende ocupar la empresa: generar la base biotecnológica para que empresas privadas puedan desarrollar después el negocio comercial.
Algo parecido ocurre con MisioFlor. Biofábrica abastece de ornamentales a la cooperativa misionera y esa producción llega posteriormente al mercado de La Plata.
La empresa pública queda así en el comienzo de cadenas que después continúan por manos privadas.
“Biofábrica es una empresa pública, con pensamiento de empresa privada”.
La compañía es una SAPEM -una sociedad anónima con participación estatal mayoritaria- y el Estado provincial sostiene parte de su estructura, particularmente salarios y gastos corrientes. Pero Miravet pretende que esa condición pública no signifique renunciar a buscar clientes, competir por precios, generar ingresos y conquistar mercados.
Una empresa privada necesita que cada investigación termine generando rentabilidad. Biofábrica puede sostener investigación y desarrollo incluso cuando el retorno no es inmediato porque parte de ese conocimiento termina después convertido en bienes públicos: bioinsumos para productores, nuevas variedades, forestales nativos, aromáticas, medicinales o tecnologías aplicadas a las chacras misioneras.
“Sin ese I+D nosotros no tendríamos el bioinsumo que después va a tu chacra”, resume Miravet.
Entre la sede central y el centro de San Vicente trabajan en Biofábrica alrededor de medio centenar de personas, con una producción que, por las características biológicas del proceso, requiere guardias y atención permanente. Miravet asegura que una parte del cambio fue organizacional.
Cuando asumió encontró áreas prácticamente separadas entre sí. Laboratorio y vivero funcionaban como mundos distintos. El primer movimiento fue elemental: hacer que las personas se encontraran y comenzaran a conversar.
Después vino otro desafío todavía más complejo: integrar la dinámica de Biofábrica y Biofarma.
Hoy comparten espacios, reuniones de responsables de áreas y procesos productivos. La transformación interna acompaña otra mucho más ambiciosa hacia afuera.
Biofábrica acumulaba alrededor de 50 protocolos vegetales, pero cuando la actual conducción comenzó a explorar seriamente la posibilidad de internacionalizar la empresa descubrió que faltaban cuestiones tan elementales como nomencladores y procedimientos aduaneros para sacar determinados productos del país.
Había conocimiento científico, pero faltaba arquitectura comercial. La empresa comenzó entonces a trabajar con Cancillería y representaciones diplomáticas para construir los procedimientos necesarios para exportar.
Ese cambio probablemente explique mejor que cualquier discurso lo que está ocurriendo.
Durante años, Biofábrica fue pensada fundamentalmente como una herramienta de política productiva misionera. Sigue siéndolo. Pero ahora pretende sumar otra identidad: una empresa tecnológica capaz de vender conocimiento argentino dentro y fuera del país.
