Tecnología para incrementar el rendimiento laboral

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Se informó en un comunicado del Dartmouth College (*), que será publicado un informe de investigación en el que se explica cómo utilizando teléfonos inteligentes, pulseras sensoras inalámbricas y una aplicación especialmente diseñada, se creó un sistema sensor para móviles que analiza el rendimiento laboral. El sistema trabaja monitoreando el bienestar físico, emocional y conductual de los empleados para clasificar los rendimientos altos y bajos.

El nuevo sistema sensor abre el camino del consumo tecnológico para ayudar al empleado a optimizar el rendimiento, mientras también permite a las compañías estimar cómo los individuos están haciendo su trabajo. Este enfoque –afirman- puede ser un complemento y alternativa a las herramientas tradicionales para evaluar rendimiento como las entrevistas y auto informes.

Explica Andrew Campbell, profesor en Ciencias de la Computación en Dartmouth, que los sensores para móviles y las técnicas de “machine learning” (aprendizaje automático) pueden ser la clave para desbloquear lo mejor de cada empleado.“

El sistema hace un seguimiento de la actividad física, la localización, el uso del teléfono y la iluminación ambiental. Un monitor inalámbrico de actividad física registra las funciones cardíacas, sueño, estrés e indicadores (variables) corporales como el peso y el consumo de calorías. Balizas de localización son colocadas en el domicilio y en la oficina, proveyendo información de dichos indicadores durante el tiempo de trabajo y de las pausas del trabajo.

El sistema procesa información utilizando algoritmos de “aprendizaje automático” en la nube entrenados para clasificar trabajadores por su nivel de rendimiento. Se ha calibrado el sistema utilizando información del rendimiento de trabajadores supervisores y no supervisores de distintas industrias, incluyendo alta tecnología y consultoras. Esta información de clasificó mediante factores como la cantidad de tiempo dedicada al trabajo, la cualidad del sueño, la actividad física y la actividad del teléfono móvil.

El estudio muestra que los trabajadores de alto rendimiento tienden a tener menores niveles de uso de teléfono, experimentan mayor tiempo de sueño profundo y son físicamente más activos. Teniendo en cuenta los roles, los supervisores de alto rendimiento son físicamente más activos, pero recorren menor cantidad de lugares durante sus horas de trabajo. Los trabajadores de alto rendimiento no supervisores, dedican más tiempo en el trabajo durante los fines de semana.

El sistema ha logrado distinguir entre trabajadores de alto y bajo rendimiento con una precisión del 80%. Explica Campbell que el sistema pasivo de monitorización es potenciador para ambas partes, tanto para empleados que pretenden impulsar su performance, como para compañías que pretenden aumentar la productividad. Se trata de una medida más objetiva del rendimiento, ofreciendo un entendimiento más preciso del entorno laboral y de la fuerza de trabajo, tanto dentro como fuera de la jornada laboral.

El sistema había sido utilizado previamente por Campbell para el monitoreo de las conductas de estudiantes que pretenden mejorar su rendimiento académico. Este tipo de tecnologías pretenden que las personas puedan desplegar sus talentos y habilidades, para beneficiarse de una utilización más eficiente de su tiempo y energías.

Por supuesto, la clave de la bondad del uso del sistema está en qué destino se le da al tiempo y energías excedentes disponibles gracias a su utilización…

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(*) Dartmouth College. "Phones and wearables combine to assess worker performance: Mobile-sensing and
consumer tech upgrade the employee review." HANOVER, N.H. June 24, 2019. Link: https://dartmouth.edu/press-
releases/phones_and_wearablea_combine_to_assess_worker_performance_62419.html

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Posibilidades locales de crecimiento

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Se publicó en Quartz (*) una interesante entrevista a Richard Baldwin, profesor de economía internacional en Ginebra y autor de algunos libros. Plantea que Europa –a diferencia de otras zonas-, está poco preparada para las formas en que las nuevas tecnologías están cambiando la naturaleza de la globalización.

Afirma que un colapso en el costo del movimiento de personas –migración- gracias a la tecnología, será lo más disruptivo, porque afecta a los trabajadores del sector servicios. La automatización en la próxima década afectará y desplazará cientos de millones de empleos. La inteligencia artificial será el principal motivo de este cambio. Pero también existe otro factor: lo que denomina “telemigración”. Explica que la economía global conocida como “nube humana”, en la que las tareas laborales son realizadas por trabajadores freelance distribuidos por todo el mundo, actualmente es una industria de 82 billones de dólares.

Se refiere a la globótica como la unión de globalización y robótica, es decir, robots de collar blanco, software que puede hacer cosas que antes hacían los humanos. La telemigración es comunicación laboral desde el extranjero, trabajos realizados por humanos desde el extranjero –a menor costo- mediante tecnologías de comunicación.

Baldwin hace mucho hincapié en la robótica y las tecnologías de “machine learning” de la inteligencia artificial, que permitirán la automatización de tareas en el sector servicios, desplazando a los trabajadores de cuello blanco, tal como los robots industriales desplazaron a los obreros de cuello azul. Sin embargo, queremos centrar nuestra atención en la potencialidad que la telemigración de la que habla Baldwin permite al desarrollo local en zonas como la nuestra.

Lo que estas tecnologías de la comunicación permiten es que las distancias internacionales se acorten, expandiendo las oportunidades de exportar “virtualmente” mano de obra local (semi-calificada y calificada) para el sector servicios en el mercado internacional. Esto implica que, si las instituciones locales fortalecen las capacitaciones de ciertos sectores de la población local, se abre la posibilidad de ocupar una cuota del mercado internacional de teletrabajadores de cuello blanco “extranjeros” que se demandan debido a su menor costo en dólares. Esto también permite el ingreso de divisas a la economía local.

Si bien es cierto que el desarrollo local requiere la creación de empleos y, que esto generalmente implica altos costos iniciales, la generación de empleos mediante la telemigración abre una perspectiva de bajo costo inicial con un alto impacto en la economía local. El impacto se debe no solamente a la creación de empleos con ingresos en divisas extranjeras, sino que estos empleos implican la expansión de empleos por la necesidad de cubrir la demanda de bienes y servicios de estos teletrabajadores al mercado local.

Por lo tanto, las instituciones oficiales locales podrían coordinar con agentes económicos locales, la investigación de las necesidades en el mercado internacional de teletrabajadores y, la consiguiente organización de la convocatoria de personas con el perfil adecuado y su capacitación como teletrabajadores, brindando también la necesaria agilidad y facilidad para las gestiones administrativas y burocráticas que esto implique para su correcta implementación.

Asimismo, los organismos oficiales pueden participar en las negociaciones con agentes económicos extranjeros que estén demandando teletrabajadores o, que aunque no los estén demandando actualmente, puedan beneficiarse de teletrabajadores extranjeros para bajar costos.

De este modo, las instituciones oficiales impulsarían en el sector privado, la exportación de mano de obra local económica y competitiva al mercado internacional de trabajo, sin necesidad de migración de población al extranjero. Esto evita la pérdida de población local con capacidad de trabajo y, aumenta la economía local porque los ingresos de los trabajadores son utilizados para el consumo de bienes y servicios locales.

Este es un ejemplo de cómo las tecnologías desarrolladas en el extranjero, las mismas tecnologías que en otro momento pudieron perjudicar la economía local, en este momento abren un horizonte de crecimiento que no se había planificado inicialmente. Estas son oportunidades de transformación local con la articulación correcta entre instituciones políticas oficiales y, los agentes económicos que estén dispuestos a colaborar en el desarrollo de negocios internacionales generadores de ingresos por exportaciones (tal como la exportación de madera, celulosa, tabaco, té o yerba).

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(*) Eshe Nelson. Globots and telemigrants: The new language of the future of work. Quartz. June 14, 2019.
http://qz.com/1642691/richard-baldwin-on-the-inhumanely-fast-next-phase-of-globalization/

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Racionalidad de las elecciones inconsistentes

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Se publicó en Nature Communications (*) un informe en el que se aborda el problema de si elegir de modo inconsistente, es un acto racional o no lo es. Esto se aplica no solamente a consumidores, sino a todas las elecciones humanas. Explican los autores que frecuentemente los humanos son inconsistentes (incoherentes), es decir irracionales, cuando se eligen entre opciones, incluso cuando no hay cambios particulares de las condiciones o del contexto.

Es decir, las personas en lugar de elegir lo que se supone “es lo mejor” (lo que tiene mayor valor subjetivo para el agente), eligen, en ciertas ocasiones “lo que no es lo mejor” (lo que tiene menor valor subjetivo para el agente). Este elegir lo “no óptimo”, de modo inconsistente, se supone “irracional”. Por lo tanto, lo que se pretende investigar desde el punto de vista neurológico, son las áreas que se activan en dicho proceso decisorio, para descubrir si indican “racionalidad” o “irracionalidad” en el agente decisor.

El interés en descubrir si desde el punto de vista cerebral del cómputo decisorio, las áreas que se activan demuestran racionalidad o irracionalidad, se sustenta en que permitiría conocer si, desde la perspectiva biológica, los procesos involucrados en la decisión son consistentes, aunque desde el punto de vista externo parezcan inconsistentes. Esto es, si las áreas que se activan en el proceso de decidir lo que aparentemente es irracional, muestra que son las mismas que las áreas activadas durante las decisiones consideradas racionales, entonces, la irracionalidad de la elección sería solamente aparente desde un punto de vista externo, pero desde el punto de vista del cómputo cerebral “biológico” no habría irracionalidad sino racionalidad.

Efectivamente esto es lo que hallaron los investigadores. Proponen que, de modo similar a la percepción sensorial y el movimiento motor, un componente sustancial de comportamiento inconsistente es la variabilidad del cómputo neural del valor. Para investigarlo realizaron un experimento que les permitió analizar imágenes obtenidas por resonancia magnética funcional (IRMf), cuyos resultados sugieren que las desviaciones de las decisiones racionales subyacen en las regiones responsables de la computación del valor. Ofrecen un modelo computacional de cómo la variabilidad en la computación del valor es una fuente de elecciones inconsistentes.

Explican los investigadores que la hipótesis de que las elecciones o decisiones inconsistentes están vinculadas a la variabilidad en la valuación no es nueva. Sin embargo, la explicación económica estándar es que la variabilidad reside en limitaciones en la información disponible por el investigador (agente decisor), no en que la elección en sí misma sea estocástica (azarosa). Recientemente también se ha propuesto –explican- que la fuente de inconsistencia en la elección o decisión sería más fundamental, es decir, que la decisión es estocástica (azarosa) porque las utilidades son estocásticas. Sin embargo, el problema sería que las utilidades se consideran inobservables y esto dificulta la investigación. En este sentido radica el mayor aporte de esta investigación, pues abre un camino metodológico para estas investigaciones.

Los autores del informe concluyen que sus resultados cuestionan que las formas de inconsistencia que se observan deban ser consideradas “sub-óptimas”. Sus resultados son consistentes con un grado de variabilidad óptimamente delimitada en torno de una representación de normatividad definida como referencia de utilidad. De hecho –afirman- los resultados pueden interpretarse como una implicación de que la conducta de elección o decisión inconsistente (incoherente) es un rasgo integral del proceso de decisión humano.

Por lo tanto, lo que superficialmente (externamente) puede parecer irracional en la elección, se trata realmente de un proceso decisorio que desde lo más profundo de la biología (cálculo del sistema nervioso), es una elección absolutamente racional.
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(*) Vered Kurtz-David, Dotan Persitz, Ryan Webb, Dino J. Levy. The neural computation of inconsistent choice behavior. Nature Communications, 2019; 10 (1) DOI: 10.1038/s41467-019-09343-2

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Beneficios ante las desgracias ajenas

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La palabra alemana “schdanfreude” proviene de Schaden (daño) y Freude (alegría) y se entiende como el “alegrarse con el mal o daño ajeno”, es decir, “regodearse”, complacerse maliciosamente con un percance, apuro, que le ocurre a otro.
Lo que, inversamente, solemos entender como “envidia” que sería la “tristeza o pesar del bien ajeno”. Sin embargo tiene un matiz más agresivo y nocivo, siniestro. Un placer, alegría o satisfacción, generado por el sufrimiento, infelicidad o humillación de quien es envidiado. No es solamente el problema “el mal deseado”, sino también que se codicia algo que otra persona tiene y “nosotros no tenemos”. Entonces, apetecemos o codiciamos algo que no disponemos y, nos enojaría que otra persona disfrute de dicho bien.
Con dicho término alemán, titulan una interesante publicación aparecida en Academy of Management Review (*), donde los autores argumentan que si alguien en el entorno laboral es maltratado, sus colegas responderán con empatía, o con schdanfreude. Esta  ultima reacción, de acuerdo con los resultados de la investigación realizada por la Universidad de Zurich, ocurre principalmente en entornos laborales altamente competitivos, en los que la desgracia de una persona beneficia a otra facilitándole alcanzar sus propios objetivos.
Incluso argumentan los autores, la situación se ve agravada porque esta satisfacción experimentada por beneficiarse ante la desgracia ajena, schdanfreude, sería contagiosa. De este modo -explican- es imperioso establecer un clima laboral inclusivo con incentivos basados en el trabajo en equipo.
Si este placer ante el beneficio que creemos recibir ante la desgracia ajena, no es controlado por el equipo directivo y, los miembros de la organización lo consideran justificado, los autores explican que puede generar ciclos de maltrato. Los observadores pueden también comenzar a tratar a sus “blancos de ataques” de modo injusto, por ejemplo rehusando ayudarlos o excluyéndolos. De este modo, el placer por el sufrimiento de los colegas puede crear círculos viciosos de maltrato (desprecio, desaire, descortesía,  desaprobación, burla, aislamiento, indiferencia, rumores, y un extenso etcétera).
Es extremadamente importante, diseñar cuidadosamente los incentivos ofrecidos al personal en las organizaciones, de modo tal que no se promueva este tipo de conductas competitivas destructivas del espíritu de equipo, de la camaradería, de la cohesión grupal y el vínculo entre colegas de la organización. No se debería promover la predación interna entre compañeros.
Sería recomendable programar adecuadamente los premios, ascensos, beneficios, bonos, privilegios, reconocimientos, de modo que favorezcan alcanzar los objetivos organizacionales, potenciando las dinámicas grupales positivas, sin destruir en el proceso, los vínculos (y en ocasiones la estabilidad laboral) entre los miembros de dicha organización. Se deberían evitar los enfoques de rendimiento y estimulación individual, enfocando las estrategias en objetivos basados en rendimientos grupales, evitando generar sentimientos de envidia y de “ellos o yo”, promoviendo entornos inclusivos y fuertemente grupales, amistosos, vinculares.
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(*) Xinxin Li, Daniel J. McAllister, Remus Ilies, Jamie L. Gloor. Schadenfreude: A Counternormative Observer Response to Workplace Mistreatment. Academy of Management Review, 2019; 44 (2): 360 DOI:10.5465/amr.2016.0134

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El precio de las sonrisas

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En una muy reciente publicación de la Association for psychological science (*), se explica que si bien es muy habitual contratar personas que deben sonreír a los clientes, regular sus expresiones faciales, y mantener una actitud de bienvenida y un tono positivo de interacción incluso frente a un público difícil, lo cierto es que este tipo de control constante se puede pensar como una actuación actoral. Los empleados pueden responder a estas demandas de exposición emocional mediante una profunda actuación que puede ocasionar que ellos sinceramente cambien sus pensamientos y sentimientos, o que actúen superficialmente, es decir, “simulándolo”.
Regular las emociones “profesionalmente” a cambio de un sueldo, puede resultar en un trabajo gratificante para empleados a quienes se les brinda la libertad para elegir cuándo actuar estas conductas. Sin embargo, cuando se espera que los empleados simplemente "finjan" con los clientes toda la jornada laboral, puede rápidamente desembocar en "burnout" (síndrome del quemado) y, tener un impacto negativo en el desempeño si no hay un adecuado sistema de apoyo. Dependiendo de cómo son reguladas las emociones, fingir durante mucho tiempo puede ser muy costoso.
Si el empleado es constantemente monitoreado por un supervisor para que actúe superficialmente de este modo, puede ser muy estresante. Pero puede ayudar a neutralizar el estrés del trabajo emocional el que los empleados tengan la opción de fingir para acelerar y agilizar la interacción con el cliente. Sin embargo, los sentimientos de inautenticidad y disonancia provocados por este trabajo emocional puede tener serias implicaciones para el bienestar.
Se explica en el informe que se realizaron varios estudios en los que participaron 23574 personas, mostrando que actuar superficialmente estuvo asociado con incrementos en la proporción de burnout laboral y síntomas físicos de estrés. Los empleados que deben fingir con el rostro más seguido, son también más propensos a renunciar a sus trabajos, tener problemas para dormir, y tener problemas para regular el consumo de bebidas alcohólicas y otras conductas fuera del trabajo.
El mismo estudio relaciona la actuación emocional profunda de los empleados, con alto rendimiento laboral y satisfacción del cliente. Explican que al actuar con profundidad, los intentos por engañarse crónicamente a uno mismo, se cobran su factura con el tiempo.
Por supuesto que los costos de comprometerse en un empleo de demanda emocional no es el mismo para todas las personas, y asimismo, no todos los empleados alcanzan los mismos estándares. Las personas más extrovertidas con afectos positivos y alto autocontrol, pueden estar más intrínsecamente motivadas para comprometerse en actuación profunda y pueden ser capaces de comprometerse en una actuación superficial más eficientemente.
En esta publicación se menciona que ciertas personas (en este caso personas de tez negra que trabajan en el rubro de los alimentos) tienen que performar más expresiones faciales positivas para recibir el puntaje adecuado ocupacional que se espera de ellos, en comparación con personas equivalentes pero de tez blanca. Esta disparidad se debe a prejuicios o estereotipos raciales o sociales sobre las distintas formas de relacionarse interpersonalmente.
Lo que sugieren algunas investigaciones es que ofrecer premios financieros por el desempeño alcanzado puede ayudar a potenciar la satisfacción laboral brindando una justificación externa para una conducta inauténtica.
Sin embargo puede ser difícil para los empleados el sostenerse ante la fatiga y otras condiciones inaceptables, cuando ellos saben que sus premios están en juego, requiriendo otras estrategias para preparar a los empleados contra el burnout. Esto puede incluir proveer oportunidades para los empleados, tal como los actores, para desarrollar sus habilidades aprendiendo a desplegar más efectivamente las emociones en el trabajo, permitiéndoles disfrutar de descansos (breaks) luego de ciertas interacciones desafiantes con algunos clientes y, cultivando un ambiente de trabajo en el que los empleados se sienten seguros conversando (confesando) con sus colegas de sus experiencias negativas (sin ser castigados por ello).
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(*) Association for psychological science (APS). What ‘Service With a Smile’ Means for Employee Well-Being. Published April 15, 2019. www.psychologicalscience.org

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