“Nos encantaría ofrecer pasajes a 10 dólares a Iguazú, Salta o Bariloche, pero no podemos”, afirmó el CEO de Norwegian
En una entrevista con la revista Apertura, Ole Christian Melhus, CEO de Norwegian Airlines Air, la tercera aerolínea low cost más grande de Europa, explicó que prevé arrancar con los vuelos de cabotaje en la Argentina a mitad de año. Además habló sobre los planes para las 152 rutas áreas que recibió.
A Ole Christian Melhus, el CEO de Norwegian Airlines, la tercera aerolínea low cost más grande de Europa que este año empieza a volar desde la Argentina, le cuesta ocultar su sonrisa. A pesar de la calurosa tarde de diciembre, tan lejana al frío de su Noruega natal, y desde sus flamantes oficinas de Munro, Melhus está contento porque, justo el día anterior, la operación local de Norwegian recibió la concesión de 152 rutas aéreas -72 nacionales y 80 internacionales- por un plazo de 15 años. “Fue un proceso largo, pero estamos muy conformes con los resultados. El próximo paso será continuar con la contratación de más argentinos, tanto en el management como pilotos, tripulantes y operaciones”, asegura.
El primer vuelo de la operación local partirá desde Londres el 14 de febrero. Llegará el día siguiente a Buenos Aires, desde donde despegará hacia las tierras inglesas. Con cuatro frecuencias semanales, se transformará en la primera ruta que operará la aerolínea de “low fare” (bajas tarifas), como diferencia el ejecutivo. Entre cinco a 12 años, proyecta tener una flota de más 60 aeronaves en el país, con Boeing 737-800 (de corto alcance) y Boeing 787-Dreamliner (de largo alcance).
Entre las rutas otorgadas por el Gobierno, se destacan muchas conexiones entre ciudades del interior de la Argentina y otras curiosidades. Por ejemplo, Norwegian podría volar desde el país a destinos como Honolulu, Moscú o Tahití.
Norwegian es una de las aerolíneas que, el año pasado, presentó su propuesta para operar en el país, junto con otras como Andes, American Jet, Alas del Sur, Avianca y Flybondi. La intención del Gobierno de renovar y agrandar el mercado aerocomercial, aseguran en el sector, tiene que venir acompañada de inversión en infraestructura porque, hoy, no está preparado para recibir una oleada nueva de operaciones y aviones. Sobre el cierre de 2017 se anunció la incorporación de El Palomar al Sistema Nacional de Aeropuertos. Se le dio la concesión a Aeropuertos Argentina 2000 para comenzar con las obras.
En este contexto, Melhus cumple un año de su llegada a la Argentina, a donde arribó junto a su mujer -tripulante de cabina- y sus hijos. Conoce la industria desde adentro, ya que es piloto y acumula más de 10.000 horas de vuelo.
¿Cuáles son los próximos pasos?
Por ahora somos solo 12 personas. Esperamos tener entre 300 y 500 empleados en un año entre management, tripulantes, pilotos y la operación. Vamos a tener una base en Buenos Aires, en los tres aeropuertos: Ezeiza, Aeroparque y El Palomar, por lo cual tenemos una expectativa muy positiva.
¿Cuál es su proyección?
A partir de nuestra experiencia en Europa, tenemos una fórmula por la cual sabemos, a partir de cada puesto de trabajo que creamos, cuántos indirectos se generan. Si llegamos a 3200 o 3500 empleados, implica entre 50.000 y 60.000 trabajos indirectos, más lo que se origine a partir de las obras de infraestructura.
¿Se va a concretar así?
Es importante decir que el crecimiento no va a darse de un día para el otro, sino que va a ser gradual, porque hay muchos elementos que ajustar. Hay que mejorar la infraestructura y efectivizar la forma en que operan las aerolíneas en la Argentina. El Gobierno está haciendo mucho por acomodar este crecimiento, como las obras en los aeropuertos, en línea con la meta del Presidente de duplicar los viajes domésticos en cuatro años.
¿Cuál será el siguiente destino internacional después de Londres?
Es difícil decir algo concreto, porque estamos considerando muchos. Seguramente sea en Europa. Estamos mirando a varios de los grandes aeropuertos en España, Italia y Francia. En este momento, España está bastante alta en la lista.
¿Y para cabotaje?
Apuntamos a empezar los primeros vuelos comerciales en junio, que serán a Córdoba. Allí también vamos a tener una base y vamos a contratar personal. Probablemente tengamos otra base en Mendoza y estamos dialogando con varias provincias para sumar una más. Me parece sabio no solo mirar a las grandes ciudades, sino también a otras más pequeñas.
En la concesión de rutas, hay algunas poco exploradas desde la Argentina, como Hawai o Tahití.
¿Cómo se analiza cuándo puede o no funcionar un destino así?
Seguimos los estándares de la industria para analizar el potencial de una ruta. Para nosotros, significa analizar toda la red. Cuando llegan los aviones nuevos vemos la disponibilidad de la tripulación, el timing y, en las rutas de larga distancia, operamos con marcos de tiempo muy largos. Quizá empezamos a considerar una ruta dos años antes de lanzarla. Tenemos un período de preventa de entre seis a 10 meses, para asegurarnos el poder ofrecer las tarifas más bajas. La idea es llenar los aviones, por eso arrancamos tan antes.
¿Low fare o low cost?
Insiste con el concepto de low fare en lugar de low cost. ¿Por qué?
No me gusta mucho la expresión low cost, porque en lo que se refiere a elementos como calidad y seguridad no somos de bajo costo. Invertimos mucho en entrenamiento de pilotos y tripulantes. Tenemos aeronaves muy nuevas, que son eficientes. Somos una organización muy lean. 
¿Cómo se logran esas tarifas bajas?
El desafío es encontrar soluciones en los sistemas de distribución, donde hay grandes volúmenes. Eso se combina con aviones nuevos, que usan menos combustible. A medida que uno contrata más gente, se alcanza un tamaño crítico. Cuando empezamos a volar en Noruega, en 2002, la masa crítica de tamaño de una aerolínea para alcanzar la rentabilidad era de 15 aeronaves. Luego fue de 30, luego de 50 y hoy está entre 100 y 130 aviones. La competencia es muy dura, pero es lo mejor para las personas. No le vamos a robar tantos pasajeros a Aerolíneas. De hecho, en otros mercados, vemos que los legacy carriers crecen hasta 18 por ciento cuando llega una low cost.
Para cabotaje, hay una tarifa mínima en los pasajes. ¿Cómo van a hacer?
De ninguna forma es algo óptimo para un modelo low cost. Nos encantaría ofrecer un pasaje de US$ 10 a Córdoba, Bariloche, Salta o Iguazú, pero con las regulaciones existentes no podemos. Uno no vende todos los pasajes a ese valor, sino que son en promoción, pero para quienes los consiguen quizá es la primera oportunidad de viajar en avión. Entonces, la tarifa mínima no es buena para la estimulación del mercado. Vamos a hacer lo mejor que podamos con las condiciones actuales y tenemos la esperanza de que, con el tiempo, el Gobierno haga algo.
¿Los desafíos son de infraestructura, de recursos humanos, de la macro…?
Estoy preocupado por la infraestructura, claro. Podría dañar nuestro potencial. Pero me preocupa también tener la cantidad suficiente de pilotos. Creo que vamos a estar bien en los primeros dos años. Pero potencialmente quizá tendremos que hacer algo, incluso crear una escuela de vuelo o unirnos a alguna local para asegurarnos la capacidad de crecer como queremos con pilotos calificados.
¿Y en la infraestructura?
Es una combinación de que haya puertas suficientes, lugar para estacionar… También la tecnología. El diseño del sistema aeronáutico que rodea al aeropuerto tiene que ser optimizado y pensado. Es un proceso natural que ya se dio en muchos países que tuvieron que rediseñar el espacio aéreo para responder a la mayor demanda de viajes.
¿Cómo está la relación con los sindicatos?
Me reuní con los líderes de los gremios y tuve una buena impresión. Es esencial tener un buen punto de partida y construir la confianza, porque el objetivo en común es el empleado. Nuestro foco es establecer un ambiente seguro, trabajos y compromisos de largo plazo. Con eso como meta, deberíamos estar bien posicionados para tener una buena relación.
¿Cómo impacta el esquema impositivo?
La situación impositiva es muy compleja. Pero tenemos la confianza de que el Gobierno va a simplificar los procesos, lo que permitirá la llegada de inversiones. Lo mejor que puede pasar es la reducción de impuestos, que nos permitirá ofrecer tarifas más bajas, lo que estimula a viajar, genera nuevos trabajos y, en consecuencia, hace que se recauden más impuestos. Nuestra principal preocupación hoy está en las regulaciones y la inflación, aunque nos complace ver que se toman medidas activas. No es fácil bajar una inflación tan alta y toma tiempo. Entiendo que es difícil para muchas personas, pero es un proceso por el que tenemos que pasar para llegar a algo mejor en el largo plazo. Es lograble.
