Escribe Alfredo Pérez Alfaro, GEO, Estudio y Opinión. En momentos en que aparece cada vez más lejana “la nueva normalidad”, sustituida por  ahora por el “aprestémosnos a vivir en la era COVID”, el mundo empresarial enfrenta el  desafío de reinventarse en la excepcionalidad. Reflexionaba Paul Krugman en plena  cuarentena: “Utilizando una metáfora médica podríamos decir que, esencialmente, lo que  hemos hecho ha sido poner la economía en un coma inducido hasta que la pandemia se  haya controlado“. Y agregaba: “Esto es algo tremendo, supone un shock gigantesco y sin  precedentes para la economía global”. 

Para Daniel Goleman, semejante crisis ha provocado que las empresas, como las personas, se  planteen “su sentido de propósito”: ¿para qué estamos?, ¿para qué trabajamos?, ¿cuál es el  objetivo profundo, real, que nos moviliza?. Quizás la pregunta que las resume a todas es la  que se hace el historiador británico Peter Frankopan “¿Qué es lo que no estoy viendo?”. Según  Goleman, para encontrar respuestas son necesarias tres cosas: un pensamiento positivo, un  punto de apoyo firme en la realidad y, un “sentido de propósito” profundo y duradero. 

No caben dudas que en las organizaciones el disparador de este proceso estará a cargo de un  nuevo liderazgo mucho más conectado con las necesidades reales de las personas, la sociedad  y los ecosistemas de los que forman parte. Con resiliencia, empatía y capacidad para afrontar  la complejidad de lo que emerge en el contexto empresarial. 

El perfil de las habilidades blandas que van a requerirse surge claramente en una reciente  encuesta de “GO Integro” sobre la performance de los líderes de cara a la post pandemia,  donde se destacan los siguientes aspectos:

• Con respecto a la mayor dificultad que han enfrentado los líderes durante la  pandemia, y que deberán superar, el 56% de los encuestados se refirió a una escasa  contención del equipo y el 52% hizo hincapié en la falta de habilidades  comunicacionales y de escucha. 

• En cuanto a las competencias básicas que debería tener un líder post pandemia, el  65% habló de confianza y autonomía en el liderazgo de equipos y el 60% de liderazgo  emocional. • Y en relación a las características requeridas a un líder para gestionar equipos de  trabajo, el 76% reitera: confianza y autonomía en el liderazgo de equipos y el 72%  también reitera: liderazgo emocional.

Para poder avanzar en esa dirección, el liderazgo reorientado deberá sentar las bases de un  clima de calma interior en la organización. Y ello tiene mucho que ver con lo que  recomienda KPMG en sus informes durante la pandemia: el uso táctico de la herramienta de  “Gestión del Efectivo” para estabilizar un modelo operativo, promover un superávit de “caja” consistente y generar un contexto estimulante de “paz financiera” como necesario  marco de contención a estos nuevos enfoques.  

Las empresas después del coronavirus: ¿qué líderes se necesitan? 

La generación de “líderes empresariales post pandemia” deberá estar dispuesta a delegar  poder de decisión en las generaciones jóvenes, fogueadas en las duras experiencias  compartidas durante las cuarentenas, con la misma humildad y grandeza con que en Apple,  Steve Jobs le transfirió la conducción de una de las empresas más grandes del mundo a Tim  Cook al decirle: “no te preguntes lo que haría yo, haz lo correcto”. 

El nuevo perfil de conducción tendrá muchas cosas en común con el Open Management (o  Gestión Abierta), un modelo que busca empoderar a la gente a través del ejemplo,  escuchando y respondiendo a sus ideas, preguntas, modos de pensar y enfoques. 

Se necesitarán “líderes abiertos” que expliquen las cosas con claridad a cada miembro del  equipo y que sepan propiciar la libertad y autonomía de sus colaboradores. Por cierto deberán  estar comprometidos con el indetenible proceso de cambio y su consecuente necesidad de  adaptación, que domina crecientemente al management del Siglo 21: la gestión por  resultados está sustituyendo a la gestión basada en el control. 

Coincide con ello el autor de “El Bosque del Líder”, Juan Carlos Cubeiro: “Necesitamos  gestores en la organización cuyo poder lo cimentan en el conocimiento, no sólo en el control.  Su aportación fluye a través de una visión de futuro y una estrategia en la que las personas  son el foco y además, cuentan con una cualidad básica: la valentía para reconocer los tiempos  en los que vivimos y saber qué hay que hacer”. 

Las empresas después del coronavirus: ¿qué líderes se necesitan? 

Hay notables coincidencias en las opiniones de especialistas y consultores. La mayoría destaca  la importancia de recrear un renovado ambiente organizacional en torno a los condicionantes  emergentes de los confinamientos y el auge del trabajo y las relaciones remotas. A ese respecto, Nelson Reppening advierte que la crisis del coronavirus está dejando al descubierto  en las empresas problemas de intransigencia cultural, estrechez mental e inflexibilidad que  será necesario resolver. Para Reppening, los grandes líderes son los que entienden las crisis  como “ventanas” que se proyectan al funcionamiento interno de sus organizaciones, lo que  les permite descubrir comportamientos y situaciones que quizás no eran tan obvias en la pre  pandemia. Y propone las siguientes líneas de acción: 

• Acepte y gestione lo desconocido, y ayude a su equipo a seguir su ejemplo. • Determine la cadencia óptima de comunicación de su organización. • Comprométase y sea transparente con sus empleados. 

El camino a recorrer es bastante más largo y complejo de lo que muchos imaginaban. El  “liderazgo post pandemia” es aquel que ya se está preparando para construir un modelo  empresarial flexible, que sepa amoldarse en poco tiempo tanto a las nuevas necesidades del  mercado como a las de sus empleados y sus clientes. 

El especialista español Xabier Arruza aboga por una gestión de la incertidumbre inherente a  la persistencia del COVID-19: “Aunque la planificación estratégica es siempre algo necesario,  en estos momentos es fundamental integrarla con objetivos alcanzables en el corto plazo e ir  modificándolos en función de las nuevas expectativas, así como contar con un equipo capaz  de responder a emergencias“. Arruza sostiene que también vendrán grandes cambios desde  afuera.

El caso más acuciante es el de la reconversión de las cadenas de suministro. Las  restricciones de movilidad que afectan a la dispersión geográfica de la producción propia de  la globalización están llevando a grandes empresas a cambiar su red mundial de proveedores  por una más localista que les aporte seguridad a la hora de abastecerse ante los nuevos  rebrotes y la eventual persistencia en los cierres de fronteras o en las restricciones  comerciales. Se afianza la perspectiva de modelos productivos y organizacionales basados en  la glocalización: pensar globalmente, actual localmente.

Las empresas después del coronavirus: ¿qué líderes se necesitan? 

Esto no implica despegarse del mundo. Sólo se trata de servirse estratégicamente de las  herramientas que ofrece la revolución tecnológica que sin duda acompañará a la post  pandemia. Es el caso de las posibilidades que brinda el social listening, es decir estudiar día a  día las redes sociales –big data e inteligencia artificial mediante- para conocer lo que está  sucediendo en un sector determinado o comprobar las nuevas necesidades de los clientes y  los requerimientos de una sociedad que marcha aceleradamente hacia la automatización de  todo y la producción limpia. 

La apretada síntesis precedente pretende configurar la imagen del tipo de líderes que  requerirán las empresas para desplazarse con posibilidades de éxito en el mundo tan  particular que enfrentaremos a partir de este desafiante 2021. Podemos apreciar que quizás  como nunca se produce una convergencia entre el perfil del empresario y el perfil del  emprendedor. La profunda disrupción generada por la “economía en coma inducido” a la que  aludía Paul Krugman, ha suprimido de cuajo infinitos emprendimientos, con la misma  intensidad con que abrió muchas oportunidades, tanto para reconstruir negocios bajo otras  premisas, como para crear otros en respuesta a necesidades hasta ahora no imaginadas. 

Muchos opinan que no es lo mismo ser “empresario” que ser “emprendedor”. El  emprendedor es un individuo que constantemente busca nuevos retos y objetivos, mientras  que el empresario pone en marcha un negocio y busca generar sostenibilidad. Pero también  es cierto que para convertirse en empresario antes habrá que ser emprendedor. Con  semejantes desafíos que jaquean al mundo de los negocios, es muy probable que el identikit  de los líderes de estos tiempos coincida con la figura indisoluble de un “empresario emprendedor”. 

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