La baja escala de los aserraderos exige una reingeniería para ganar en competitividad
El sector maderero PyME argentino -con fuerte presencia en el nordeste del país- atraviesa una encrucijada estructural que condiciona su competitividad en los mercados globales. En particular, las industrias del NEA enfrentan dificultades históricas vinculadas a la baja escala productiva, la obsolescencia tecnológica y una limitada integración vertical dentro de la cadena forestoindustrial.
El ingeniero Aldo Grasso viene analizando estos desafíos desde hace varios años y propone una mirada estratégica para el sector. En su tercera participación en la serie de podcasts “Árboles y bosques”, el especialista profundiza sobre el impacto de la baja escala productiva y plantea la necesidad de una reingeniería creativa del subsector PyME para garantizar su sostenibilidad.
Según Grasso, el tamaño reducido de muchas industrias forestoindustriales genera costos unitarios elevados y dificulta el acceso a los mercados internacionales, donde la competencia está dominada por grandes plantas altamente tecnificadas.
La escala productiva y el “licuado de costos”
En una actividad basada en commodities -como la producción de madera- la competitividad depende en gran medida de las economías de escala. En el caso de los aserraderos pequeños, los costos fijos deben distribuirse sobre un volumen menor de producción, lo que encarece el costo unitario del producto final.
Este fenómeno se conoce como “licuado de costos”, un concepto contable que explica cómo la distribución de los costos fijos sobre mayores volúmenes de producción reduce significativamente el costo por unidad.
Un ejemplo ilustra el problema: un aserradero con costos fijos mensuales de 20.000 dólares y una producción de 200 metros cúbicos tendrá un costo unitario de 100 dólares por metro cúbico. Si esa misma planta pudiera elevar su producción a 1.000 metros cúbicos mensuales, manteniendo los mismos costos fijos, el costo unitario descendería a 20 dólares por metro cúbico.
En un mercado donde la rentabilidad promedio mundial del negocio forestal se ubica apenas entre 4% y 6%, estas diferencias resultan determinantes. Competir contra gigantes industriales de Finlandia, Canadá o el sur de Chile, que operan a escalas masivas, se vuelve extremadamente complejo para las pequeñas y medianas empresas argentinas.
Tecnología, productividad y acceso a mercados
La baja escala no solo impacta en los costos. También limita la capacidad de inversión en tecnología, lo que genera una espiral de ineficiencia productiva.
Equipamientos clave para mejorar la productividad -como escáneres ópticos, optimizadores de corte, secaderos continuos o líneas de madera estructural tipo CLT– requieren volúmenes de producción elevados para amortizar la inversión. Para muchas PyMEs del sector, esos niveles de producción están fuera de alcance.
La consecuencia es la persistencia de procesos más manuales o semiartesanales, que derivan en:
- menor rendimiento industrial
- baja productividad
- limitaciones en automatización
- escaso aprovechamiento de subproductos como aserrín o chips
En muchos casos, estos subproductos terminan vendiéndose a precios muy bajos en lugar de convertirse en una fuente adicional de ingresos.
A esto se suma una barrera decisiva: el acceso a los mercados internacionales. Los compradores globales demandan volúmenes constantes, calidad homogénea y certificaciones ambientales -como FSC o PEFC- que muchas PyMEs no logran sostener de manera individual.
La brecha de la escala mínima eficiente
En la economía industrial existe un concepto clave: la Escala Mínima Eficiente (EME), que representa el volumen de producción a partir del cual el costo unitario se estabiliza y permite competir internacionalmente.
En la industria maderera global, esa escala se ubica actualmente entre 120.000 y 250.000 metros cúbicos anuales.
En contraste, el 75% de las industrias PyMEs del NEA produce entre 8.000 y 25.000 metros cúbicos por año, una brecha que explica gran parte de las dificultades estructurales del sector.
Consorcios productivos como salida estratégica
Frente a este escenario, Grasso plantea que la modernización tecnológica directa resulta inviable para muchas empresas debido a la falta de capital. Por ello, propone explorar modelos asociativos entre empresas, que permitan alcanzar mayor escala productiva y mejorar la articulación con compañías de mayor tamaño.
La conformación de consorcios industriales o plataformas de servicios compartidos podría permitir a las PyMEs acceder a tecnología, logística y certificaciones que hoy resultan inaccesibles de manera individual.
Este enfoque también abriría la puerta a abordar otros desafíos estructurales del sector, como la obsolescencia tecnológica y la débil integración vertical de la cadena forestoindustrial.
