Guillermo Vázquez: “Buscamos marcar una diferencia”
Empezó casi como una banda de rock. En un garaje. Hoy es uno de los principales desarrolladores urbanos de Posadas. Se define como “no ortodoxo” y reafirma. “No buscamos ganar dinero, sino marcar una diferencia. Cuando buscás esa diferencia, estar un paso adelante, innovar, los resultados vienen solos. Nuestra mentalidad es esa, no ganar dinero, sino hacer algo distinto, que quede marcado. Esa es una premisa que hace que uno ame a su trabajo. Amo lo que hago. Es lo que elegí”. Guillermo Vázquez eligió ese camino hace seis años y hoy tiene una cartera de obras emblemáticas en la capital misionera, entre las que se destaca la torre Aymará, que, promete, será el primer edificio autosustentable de la región. La torre que emerge como un gigante a pocos minutos del centro, tendrá modernos e inusuales comodidades.
Del garaje a manejar un equipo de 70 personas. El crecimiento exponencial llegó gracias a una dedicación permanente y la búsqueda de nuevas oportunidades de inversión. También al cuidado de su propio equipo de trabajo.
“En las cuatro obras que tenemos en marcha, tenemos a unas 70 personas en relación de dependencia, más prestadores de servicio. Gracias a dios no despedimos a nadie. Siempre priorizamos la fuente de trabajo, entendemos que cada persona es el sustento de su familia, que la crisis va a pasar, que la recesión va a pasar. Ahora se empezó a mover un poco más la cosa y gracias a eso también tenemos un equipo de trabajo, leal y fiel, porque sabían que estábamos haciendo un esfuerzo”, explica en una entrevista con Economis.
“En un momento nos plantearon qué iba a pasar con la nómina y les dijimos que íbamos a priorizar el empleo. Eso tiene sus frutos”, agrega.
¿En qué proyectos trabajan actualmente?
En la torre Aymará que está en pleno desarrollo, estamos en la preventa de Terrazas de Rivadavia, en pleno centro, en obras en Sol del Este I, sobre avenida Centenario, poniendo la tercera loza, hicimos una modificación de planos porque se reformuló el proyecto y se van a hacer departamentos. Estamos trabajando con mi socio en Complejo Ipanema, que es una obra más chica. Y estamos en el lanzamiento de otro edificio en la Costanera, entre la bahía El Brete y el centro, que se va a llamar Costa Río, de seis pisos, muy bonito. Estamos con obras de menor tiempo de ejecución, de no más de diez pisos o de 39 departamentos. Entre seis, ocho o diez pisos, que son atractivos para el inversor por el tiempo de rotación del capital. Hoy los márgenes de rentabilidad son muy buenos. Entre la inversión al pozo, se puede ganar cien por ciento, al final de obra. Si empieza después, el margen de rentabilidad es del 33 por ciento.
¿Recomendás la inversión en ladrillos?
Si, porque es segura. Es una inversión con un margen de ganancia alto en moneda dura. Aunque todas nuestras obras están cotizadas en pesos, se venden y financian en pesos, pero no dejan de valuarse en dólares. Es una forma de resguardar el capital. Antes con la burbuja inmobiliaria que había, era solo un reguardo, hoy es un negocio financiero. Si uno entra al pozo, tenés ganancias que no te da ningún bono. Y no hay imprevistos.
¿Cómo está el mercado?
No solo hay gente que quiere y puede comprar, sino que está resurgiendo el apalancamiento financiero, muy tímidamente. Hay que ver que tanto se puede llevar a la práctica. Porque muchas veces en el marketing es muy lindo, pero hay que ver que tan flexibles son. Creemos que sí, porque están incorporando hasta los fideicomisos. Hay una luz importante en la financiación. En la Argentina cuando dejó de tener crédito, surgen los fideicomisos, para la adquisición de la vivienda, con una entrega del 30 por ciento y el saldo en 36 meses, era lo mismo que el banco te prestaba, a diferencia que el banco te financiaba a diez años y nosotros no podemos pasarnos del plazo de obra.
¿El capital de inversión es tuyo?
Es mixto, tenemos inversores que aportan capital. Es un negocio de mucha confianza.
¿La torre Aymará ya está toda vendido?
No. No hay que vender todo. Eduardo Constantini, uno de los desarrolladores más importantes de la Argentina, siempre decía, que el peor error que cometió fue vender el edificio X en 45 días, porque tuvo que salir a comprar materiales, a congelar precios, a garantizar la mano de obra. Entonces no es prudente acelerar las ventas. Hay tres etapas fuertes. Una es la salida de pozo, que es más barato, porque es el riesgo que asumís, porque comprás un intangible, pero la ganancia es de más del cien por ciento en pesos. La segunda etapa es la finalización de estructuras, cuando se dispara el precio del metro cuadrado. La última, con los detalles, ya se vende a precio de mercado.
Fuiste uno de los primeros en ofrecer un edificio con tantas comodidades como las que tendrá Aymará…
Cuando trabajamos el desarrollo de la torre, lo primero que se nos vino a la mente fue la deserción en el pago de expensas. La gente no quiere pagar las expensas. No hay costumbre, pero es para mantener el edificio, como en una casa. Ese fue un gran problema, hacer un edificio de gran categoría, con servicios muy amplios, sin generar un costo excesivo. Pensamos en un sistema de administración rental pool -un acuerdo entre propietarios de que comparten las ganancias de la explotación, en este caso de las amenitties-. Entonces, el propietario va a tener restaurante, sauna, masaje, peluquería, un drugstore. Todo será pago, menos la piscina y el SUM. Todo ese consumo, porque la persona si tiene un producto de igual calidad y buen precio, se termina quedando en su casa, porque está a un ascensor del delivery. El consumo vuelve al edificio, porque va directamente a pagar las expensas. Cuando exista una ocupación plena, la gente no pagará expensas y el edificio se mantendrá. Es el primer edificio del nordeste autosustentable.
¿Desarrollás solo en Posadas o también en el interior?
Analizamos mucho el interior y recibimos muchas propuestas, pero se tiene que dar un acompañamiento de obras públicas, sin cloacas no podemos hacer edificios de más de seis pisos. Hay lugares muy bonitos, como Oberá, con un gran crecimiento urbano, pero que tienen ese condicionante. Son obras que no se pueden hacer. La incidencia suelo tiene que estar en relación con la obra. Está íntimamente relacionado. Si el terreno es muy caro y no se puede hacer muchos metros cuadrados, no vale la pena el negocio.
¿Qué análisis hacés del momento económico?
A nivel nacional el gradualismo no sirvió. Existe un gran descreimiento, todos salen al ruedo. A veces eso hace que tambalee la gobernabilidad. Un Presidente tiene que tener un equipo de trabajo que acompañe, pero también mantener sus decisiones. Tiene la virtud de saber reconocer cuando se equivoca, sus errores. Pero hay que medir la cantidad de errores. El país no es una fórmula de ensayo en la que podemos probar que anda y que no. No tenemos tanto tiempo. Los argentinos tenemos en cada gobierno un margen de seis meses, si no funciona, se le dan seis meses más. A veces un año es suficiente y a veces no. Uno tiene que saber cómo manejarse en esos doce meses de gestión. Considero que falta tiempo todavía, pero el argentino es muchas veces verdugo de sí mismo. Tenemos una mentalidad diferente al anglosajón o el brasileño. Ellos saben que las crisis no son eternas, que son procesos de terapia intensiva de los que uno tiene que salir. Ningún país ha quebrado. No vamos todo el tiempo hacia una situación apocalíptica. Los crecimientos vienen después de las crisis. Hay que unirse, no debe haber desunión. Es como una familia. Lo que pasa es que estamos acostumbrados a esa mentalidad de constante cataclismo. Todo el tiempo pensamos en que nos vamos a caer. El hombre grande se para arriba del problema y piensa en la solución, no vive sumergido en el problema. Más allá de convicciones políticas o sistemas económicos, tenemos que dar una chance a cada uno y más si ha sido elegido democráticamente, a que demuestre. El pueblo tiene derecho y debe manifestarse, no debe permitirse el silencio, pero también tiene que tener mentalidad positiva. Es la única forma de crecer. Podemos ser potencia, pero no lo vemos porque perdimos el sentido de nacionalidad, de república. No tenemos identidad formada.
¿Y a Misiones?
Misiones está pasando por una situación que estaba prevista si se daba un resultado en las elecciones. Pero la están manejando bastante bien. Hay comunicación, hay una intención de crecimiento, trabajan bien en la recesión. Hay falta de fondos, para la obra pública, hay un cercenamiento de fondos. Pero hay gente capacitada para la gestión, aunque hay muchas cosas por mejorar. Los equipos deben estar acorde a la situación. La veo bastante bien a Misiones, está aguantando mucho, pese a que estamos siendo castigados. Esto es una etapa. Necesaria. Le iba a pasar a cualquiera.
¿Por qué solo obras privadas y no obra pública?
No me paso a la obra pública porque es otra línea. O haces pública o privada. En la obra privada te debés a los inversores, a los clientes. En la pública, a un sistema. En la privada podés crear, innovar. Dejar libre la imaginación. Si algún día me paso, dejaré la obra privada. Trato de que la especialización sea eso. Para ser bueno, hay que especializarse y profundizar el conocimiento en ese rubro. No patear el centro y cabecear.
¿Cómo es tu relación con los empleados?
Apliqué un sistema de administración de estandarización de procesos. A lo Henry Ford. Administración, ejecución y control. No tengo mucho contacto con el personal, pero los conozco a todos. Tengo una línea de mando en la que cada uno cumple su función. Es una administración vertical. Tengo muy buena relación, pero no paso por encima de la autoridad de quienes tienen a su cargo a la gente.
¿Y cómo es la mano de obra misionera?
Es muy buena. Tenemos mucha gente de Paraguay que se viene a nacionalizar. Pero la mano de obra misionera es muy buena. El problema que tenemos es que no hay acceso a una alta tecnología por el freno a las importaciones. No está muy especializada por falta de materiales de alta tecnología. Es la única diferencia que tenemos por ejemplo con Capital Federal. Por eso digo que la importación no es mala, aunque hay que tener políticas para proteger la industria. Pero hay que saber competir. El empresario a nivel mundial sabe que su margen de rentabilidad está entre el 20 y 30 por ciento. El problema es cuando se quiere ganar más, el cien o 150 por ciento, se empieza a complicar la cosa y decimos que no podemos competir. Se puede competir. Pero hay que acomodarse a la competencia. Pensar en macro, no en micro.
¿Y tu empresa puede competir, por ejemplo con Buenos Aires?
Mi empresa puede competir y de hecho trabaja en conjunto con desarrolladores de Capital Federal.
Guillermo Vázquez tiene 38 años y dos hijos que “le sacan canas”. Desde hace seis años se dedica al desarrollo inmobiliario y lleva anotados seis edificios, desde el inicial Fidelia. También tiene otras pasiones. Integró la selección argentina y fue campeón argentino e iberoamericano de Jujitsu y ahora comenzó a practicar un deporte antes prohibido por su entrenador de artes marciales: el rugby en el club Lomas.
