En esta época de exceso de información, suele ocurrir que unas publicaciones hacen olvidar otras. Si alguno de los muchos participantes brasileños de entidades prestigiosas como la Fundación Ethos, que tanto han aportado al desarrollo y a la concientización de la idea de Responsabilidad Social Empresaria en nuestro continente, volviera a leer el párrafo transcripto en el epígrafe, pensaría que la “lucha” contra la corrupción está llena de obstáculos.

 

Los hechos de público conocimiento revelados en el proceso del “Lava Jato”, así como los del denominado caso “Odebrecht”, y otros tantos que vemos permanentemente reflejados en las crónicas judiciales, muestran que, como la recuperación de los adictos a las drogas o al alcohol, o a comer en exceso, es un camino con avances pequeños y con el riesgo permanente a desfallecer y volver atrás como en el juego de la oca. En la Argentina, los casos de corrupción en la obra pública de los últimos años están en los medios de comunicación todos los días.

 

Pero no es cuestión de desalentarse. Lo que se necesita es dejar de lado las frases hechas, el marketing políticamente correcto. Y desterrar, también del ámbito privado, el triste lema de “roba pero hace”, que tanto daño generó en el tejido social y político de nuestro país y que también, en forma vergonzante y en la conciencia de los empresarios, puede explicar la tolerancia a la corrupción interna que muchas veces dura años y se hace inexplicable y desalentadora para los buenos gerentes, empleados, clientes y proveedores de las empresas.

 

¿Qué es la corrupción?

 

Por corrupción se entiende, en general, el comportamiento de personas que tienen encomendadas funciones pública o privadas, pero que no respetan sus deberes, con el  no de obtener ventajas injustificadas. Entre las manifestaciones de la corrupción  figuran, entre otras, el soborno, el desfalco, la malversación de fondos, el nepotismo y el clientelismo. (1)

 

«No se debe confundir corrupción con errores de procedimiento. Una decisión errada no siempre es corrupta, y una decisión corrupta no siempre infringe los procedimientos».

 

La Integridad necesita sinceridad y autocrítica. Y soluciones innovadoras que tengan respaldo de la alta dirección.

 

No está de más insistir en algo que es casi de Perogrullo: la corrupción no sólo es un mal que sufren los gobiernos; y no sólo perjudican a quienes son los destinatarios del gasto y la inversión pública que en lugar de llegar a los que lo necesitan, en gran parte queda en manos de corruptos de ambos lados del mostrador (sin “coimeros” no hay “coimeados”). Perjudica en forma parasitaria y letal el desarrollo económico y espanta inversiones, tanto presentes (que huyen) o futuras (que no vienen). La ética de negocios queda en los papeles sin sentido ni aplicación práctica; un credo que se predica ante un mar de escepticismo.

 

Por lo tanto, entre todos los actores de buena fe se debe trabajar para generar un “ambiente de integridad” en los ámbitos público y privado.

 

Y es clave que se profundice en la práctica, y no sólo de forma declamativa, el buen gobierno corporativo y luchando firmemente, con el pleno apoyo y convencimiento de los accionistas y de la alta dirección, contra prácticas ilegales y de competencia alejada de la ética.

 

El 10° principio del Pacto Global de las Naciones Unidas (“Global Compact”) establece que “Las empresas deben combatir la corrupción en todas sus formas, inclusive la extorsión y el cohecho”.

 

Y como en todo lo relacionado con las conductas de grupos humanos, no hay una “receta” única, ni una solución mágica.

 

El estado del arte actual recomienda adoptar “…un conjunto  de principio que garanticen un sistema de integridad en las relaciones con el sector público, con sus stakeholders y con los demás sectores del mercado, las empresas comprometidas en la lucha contra la corrupción sirven como ejemplo para la sociedad” (2).

 

En una enumeración no taxativa, pero generalizada en los trabajos sobre el tema, se mencionan:

 

a) adhesión a códigos de mejores prácticas corporativas;

 

b) desarrollo de controles internos;

 

c) procedimientos internos de divulgación de temas relacionados con la corrupción;

 

d) implementación de canales de denuncia de prácticas corruptas internas;

 

e) transparencia al apoyar y financiar campañas políticas y partidos políticos

 

f) prohibición total a que cualquier persona u organización que actúe en la empresa de y se comprometa a dar u ofrecer soborno.

 

¿Y todo eso alcanza? Evidentemente no. Los casos de Brasil referidos al principio, y muchos que todos conocemos en la Argentina, son los ejemplos vivos de lo difícil que es combatir la corrupción.

 

¿Dónde está la debilidad de todo este sistema, pese a la buena voluntad que muchas empresas y empresarios ponen en la prevención y castigo de la corrupción?

 

A mi entender, y por la experiencia acumulada, el tema necesita un juego de pinzas adicional, de triple eje, a todas las medidas antes referidas, con énfasis en:

 

1) Entender de una vez –y actuar en consecuencia- que la integridad, la transparencia, y el castigo de la corrupción interna constituyen el núcleo de la actuación responsable de las empresas en una sociedad; el «ticket to play», que otorga sentido a toda otra actuación bajo el rótulo de Responsabilidad Social Empresaria (RSE). Quien no sintonice con esta idea, sea quien sea dentro de la organización, tiene que ser invitado a salir.

 

2) La red de stakeholders (grupos de interés) de las empresas tiene que nutrirse de entidades que hagan de la transparencia un principio básico de actuación. Y toda la actividad de las compañías debe poder ser sometida a su escrutinio.Esto necesariamente debe involucrar también a los proveedores y clientes de las empresas.

 

3)La estructura interna de Integridad (que deberá reformularse, crearse o fortalecerse) debe tener plena independencia; incluso, quizá debería ser encabezada por una figura externa, con aval absoluto de los accionistas y/o la alta dirección. Me inclino cada vez más a pensar en una figura que ya existe (la del “ombudsman” o defensor del pueblo corporativo) pero con una redefinición enfocada a la integridad y transparencia.

 

En estos pilares a mi juicio está el trípode virtuoso sobre el que edificar las políticas de ética y transparencia.

 

1) RSE y transparencia

 

Según la “matriz de la virtud”, un modelo desarrollado por Roger Martin (3), para que una empresa pueda beneficiarse de la RSE, ésta debe situarse en la frontera estratégica – la habilidad de una empresa en ir más allá de las expectativas de la sociedad gracias a la introducción de innovaciones radicales.

 

Es decir, una ventaja competitiva sólo se puede obtener desde una posición de liderazgo.

 

Hay varias razones por las cuales otras formas corporativas de “hacer el bien” por lo general no resultan beneficiosas. Por ejemplo, si una empresa decide lanzar iniciativas costosas que sus competidores no realizan, la empresa se arriesga a ser menos competitiva. 

 

Por otro lado, si una compañía logra que el gobierno intervenga e introduzca leyes para solucionar una determinada situación, esto podría implicar costos más altos para toda la industria. En este caso, la empresa no recibiría ningún beneficio, ya que usualmente este tipo de iniciativa no es visible para el consumidor.

 

Finalmente si una empresa decide ofrecer mejores salarios a sus empleados esto puede resultar en un incremento general en salarios provocando una fuga de fuentes de trabajo a países con mano de obra más barata. Esta última acción también se haría a costa de los accionistas lo cual no resultaría ser sostenible a largo plazo debido a que los accionistas eventualmente empezarían a reclamar mejores utilidades.

 

Martin concluye diciendo uno de los obstáculos más grandes que prohíbe que una empresa se posicione en la frontera estratégica es la falta de visión de sus líderes: “Las oportunidades para desarrollar programas y procesos que beneficien a la sociedad y recompense a los accionistas abundan; lo que hace falta es imaginación y motivación por parte de las empresas y los gerentes”.

Es por ello que hablar de empresas «socialmente responsables» no es posible si no muestran real compromiso, política, estructura y acciones que apuntalen la integridad como pivote o driver de todo su accionar. Esas son las conductas estratégicas que exige el enfoque de la matriz de la virtud.

 

1) Stakeholders (Grupos de Interés)

 

El aporte que los diversos grupos de interés-internos y externos- pueden hacer para la transparencia está absolutamente devaluado y plagado de prejuicios.

 

Más allá de posturas de «la empresa para afuera», a nadie le gusta recibir críticas, o malas noticias.

 

Es increíble comprobar en la práctica cómo y de cuantas miles de formas se intenta matar al mensajero; esas maneras incluyen desde el despido, el ostracismo, la pérdida de contratos futuros, hasta modalidades más civilizadas, que incluyen la olímpica ignorancia, los oídos sordos, y demás lugares comunes, cuando no el desprecio, los argumentos ad hominem.

 

Uno de los pilares de la transparencia radica en los controles cruzados.

 

En organizaciones donde todos se conducen, muchos se temen, una mano lava la otra y muchas veces conductas reprochables no se relevan por comodidad, cumplidas, miedo o desidia.

 

Los grupos de interés, los vecinos, las organizaciones civiles pueden ser aliados clave para aumentar la transparencia y la conformación del ambiente de control.

 

Un solo ejemplo de la realidad: hace unos años, gracias a una docente, líder social de una comunidad que llamó a la línea ética 0800, una empresa grande pudo conocer el manejo irregular de un proveedor de servicios de seguridad que para bajar costos tomaba personal que despedía sistemáticamente cada 30 días para no acumular antigüedad en su personal y ahorrar costos indemnizatorios. Esa conducta generaba mucho malestar y desprestigio al contratante principal, que no conocía la práctica, pero que acumulaba mala reputación por tácitamente consentirla.

 

No hay que temer a esa apertura. Los que deben tenerle miedo son los deshonestos.

 

2) La infraestructura de integridad. Diseño de Red con Stakeholders

 

El típico modo en que las empresas minimizan y a la larga anulan acciones valiosas es escatimando estructura y recursos a áreas que crean a regañadientes, ya que a nadie le gusta que lo controlen.

 

Por lo tanto, no es menor preocuparse por evaluar el real compromiso con integridad de una empresa, observando qué importancia le da al área en su estructura, así como al seniority y la independencia respecto de la línea de su titular y a los recursos que se le asignan. Todo eso a la vez. Recursos sin seniority y sin independencia es tan malo como seniority sin recursos e independencia.

 

La experiencia comparada nos enseña un modelo batido de estructura de Integridad:

 

Un comité de integridad con peso efectivo ycon miembros del Directorio (incluyendo el responsable de Integridad) Es lo menos que puede pedirse. Si hay subalternos, sabemos que estará destinado a ser algo decorativo e ineficaz. Debeser la máxima instancia y órgano de decisiónal que le incumben todas las cuestiones relacionadas con la integridad. Debe desarrollar y adoptarun código de conducta – los “Principios de conducta íntegra” – que serán de cumplimiento obligatorio para todo el personal.

 

La comisión de integridad – compuesta por un asesor independiente en materia de integridad, ylos titulares de las áreas de Legales, Recursos Humanosy de Auditoría Interna deberáser responsable de investigar y perseguir los casos que afecten a la integridad.

 

La figura del asesor independiente en materia de integridad deberá ser el interlocutor de todos los colaboradores, los cuadros directivos, la Dirección General y demásStakeholders internos y externos. No debe obedecer a instrucciones; está supeditado directamente al Directorioy/o alos Accionistas a quienes debe informar, pero no rendir cuentas. Todo ello para garantizar su independencia real.

 

Ese asesor independiente puede coincidir o no con otra figura: ladel ombudsmancorporativo, un abogado externo que recibe e investiga alegaciones de conducta no íntegra. El ombudsman está obligado, “por su profesión”, a respetar el secreto profesional. En caso de coincidir, quizá debería adoptar las figura de Ombudsman de Integridad.

 

Reglas empíricas de autoevaluaciónsobre conductas de Integridad (4)

 

Por último, y como ejercicio permanente del accionar de cada individuo en su desempeño corporativo, es útil recurrir al siguiente «autocuestionario» desarrollado en Alemania; debería ser de uso obligatorio, y ser motivode capacitación permanente, y difundirse con la misión, visión y valores de las empresas:

 

• ¿Es posible que la acción que tengo prevista o planificada viole alguna ley? ¿Con qué grado de seguridad puedo descartar esa posibilidad?

 

• ¿Qué sucedería si todos actuasen como yo o como nosotros hemos acabado de actuar / tenemos previsto actuar? ¿Qué sucedería si ello se convirtiese en norma y  figurara en el código de valores?

 

• ¿Qué sucedería si la prensa publicara un informe sobre ello?

 

• ¿Cómo me sentiría si mis colegas y superiores estuviesenal tanto de mi conducta? ¿Incómodo, inseguro?

 

• ¿Cuáles serían las consecuencias de mi actuación paratodos los involucrados?

 

• ¿Qué consecuencias podría tener mi acción para mireputación y la de mi empleador?

 

Y la más importante:

 

• Si llevo a la práctica lo que tengo previsto, ¿podría contárselo con orgullo a mis hijos el día de mañana?

 

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