Series como la sofisticada Succesion de HBO o la vieja Dinastía, no serían posibles sin el drama de las familias en disputa por los bienes y el control de las empresas. Dramas que se repiten en un imperio o en el manejo de un pequeño negocio. Gestionar un legado no es tarea sencilla. Tampoco la administración de empresas que nacen de un sueño y deben atravesar el aprendizaje de la caótica economía argentina. En eso se especializa Romina Rueda Zieniewicz, de profesión contadora, pero que vio, en el contacto con sus clientes, que podía brindar un servicio más completo que sólo el manejo de los números. Ahora se dedica full time al asesoramiento de empresas para mejorar su gestión y la fluidez en el traspaso de mando entre generaciones.

Con una mente estratégica, producto de su pasión por el ajedrez, Romina Rueda Zieniewicz (37) nutre a las empresas de conocimiento de cómo manejar variables para el crecimiento, cuando dar el salto y cómo lograr amalgamar posiciones en la toma de decisiones en las empresas familiares. 

“La empresa familiar lo que tiene es que después de la segunda generación es como que hay un cambio de la cultura familiar y organizacional. Después pasa algo tan lógico como profundo, que no se asume que la familia puede cambiar su esencia con el paso del tiempo. Ahora se supone que esa esencia está oxigenada en el tiempo, pero para eso debería existir una comunicación familiar organizacional fluida, porque nos encontramos con el que no está dentro de la empresa…. Está el padre que estuvo trabajando y mantenía al hijo en una burbuja y de golpe lo pone a trabajar y no es lo mismo. Por ejemplo, de tres hijos por ahí uno se crió dentro de la empresa y los otros no. Por un lado, tenés el concepto de familia. Y por otro, tenés la cultura organizacional. Es como entrar a una casa.

¿Cómo se encara eso?

Ahora estamos trabajando mucho con una empresa de transporte, que son 35 personas. En este caso sería una segunda generación. ¿Cómo se trabaja? Desde un punto de vista sociológico. Hay que entender cómo está conformada esa familia. Qué fuerza de poder tiene cada uno de los integrantes y cómo influye si está adentro o afuera. Porque vos podés tener socios que no están dentro de la empresa, pero pueden ejercer influencia, pero hay algunos que figuran y no hacen a la actividad de la empresa. Lo mismo cuando ingresa un trabajador nuevo, más aún en un puesto de poder. Hay que leer a la cultura organizacional como un equilibrio. Donde cada persona es una gota más, quizás no influye pero el peso es la diferencia que tiene. Lo que primero hacemos es un diagnóstico, de cómo está y qué es lo que quieren, o dicen que creen querer.

¿Hay cultura de aceptar que alguien de afuera venga y te diga qué hay qué hacer cambios?

En mi caso, logro hacer la conexión. Es obvio que no se puede trabajar, o lo considero por los casos que trabajé, si no tenés la aceptación de la cabeza, porque por la cabeza empieza todo. Por ejemplo, si vos acá tenés 10 personas que dependen de vos, o 50, tenés determinados gerentes, más las medias jefaturas, vos tenés que creer el cambio. Si llego acá y vos tenés gerentes y mandos medios, vos decís que me arregle con ellos y que cambie la empresa, pero a la semana venís y te genera tal choque que no querés entrar. Entonces obviamente vos no querés que se cambie. A mí me pasó. Entonces, lo que hay que hacer es aplicar el diagnóstico, testear lo que está pasando en la empresa, respecto de las operaciones, la materia organizacional, información, si es real que el software se use, o no. Además de otras cuestiones y sentarse a hablar. No es solamente dibujar lo que pasa, sino hacia donde apunta, si se quiere ese cambio, cuándo y cómo. Porque hay gente que quiere todo rápido, pero en realidad no es así, porque cuando lo ven te piden un freno, así que es importante escuchar.

Tenemos muchas empresas tradicionales, también. Deben ser las más complejas para trabajar…

Sí, en lo personal no me tocó trabajar con alguna, pero conozco la situación. Algunas van por la tercera generación, pero tenés esa aceptación de la cultura.

¿Y cómo están las empresas con las que trabajaste en general? ¿Cuál es la falla principal, qué es lo que hay que corregir en común?

Nadie tiene la verdad absoluta, pero tiene que ver con la organización y la psicología organizacional, la sociología en sí. ¿Por qué? Porque la empresa crece y crece y dicen que están bien divididas, a veces me dicen que tienen un organigrama, a veces no. Pero no asumen esa realidad, no es real. El que es jefe no asume que es jefe, un sector no está trabajando con otro de manera fluida y el mercado, lo sabemos nosotros que trabajamos en la gestión, que está cada vez más bravo. Y lo primero es una cuestión de administración, primero que nada de estructura y después la dinámica. Pero la dinámica es al llegar a un punto de eficiencia más importante. La dinámica con respecto a los engranajes porque vos tenés a veces un sistema financiero, por decirte un ejemplo, que está íntegramente relacionado con el dueño, ya que el dueño no suelta eso. Pero a su vez, la contabilidad trabaja en paralelo. Primero que no se asume una estructura real, porque todo eso debería depender de un gerente, de un jefe, como quieras llamarle, pero debe depender de una persona y el dueño debe dedicarse a buscar clientes, a hacer negocios y demás. Entonces no se asume la estructura, que es un engranaje, entonces las finanzas van mal, el área contable va mal y el de contabilidad no se anima a decirle al dueño. Por eso trabajamos mucho el tema de comunicación y otra cosa que me llama mucho la atención es que muchos dueños tienen tercer grado, séptimo grado y a mí me toca desde el otro lado, desde el punto de vista de enseñar en la universidad y me pasa de pensar en qué tanta educación financiera tenemos nosotros. Una persona que tiene tercero o séptimo grado y no tiene miedo al fracaso, se va a golpear 10 veces. No tiene miedo al mercado, como lo tenemos nosotros que a veces tenemos mayor educación porque vamos de la secundaria, a la facultad y tenemos ese miedo a equivocarnos. Muchas veces tenemos al profesional que nunca se anima a emprender. Pero cuando creces un pasito, es como un dolor que te gusta. Te tirás al abismo, sabiendo que eso es lo que querés. Y cuando te duele, es como que cuando estás en esa vorágine, tenés más cosas, pero vos asumís ese dolor que tenés porque vos lo decidiste. Es esa moneda que tiraste y vas para allá. Eso equivale a ese dueño que dice, ya crecí, necesito un profesional, porque relaciona que si se profesionaliza, la empresa va a crecer. Entonces te ubica administradores, contadores, te entrega las cosas y piensa que ellos van a arreglar la empresa. A mí me pasó que me digan: “Yo tengo cuatro contadores, ¿cómo puede ser que no puedan hacer esto? Y la administración estaba desorganizada, no se hablaban, no sabían determinadas cuestiones. Te hacían costos, te hacían sueldos, te hacían impuestos, por ejemplo, pero no te hacían a tiempo porque no se llevaban con un jefe de campo, no existía esa comunicación, tampoco estaba bien organizado el trabajo, para que suceda lo que hablamos de que cada uno se convierta en el engranaje del otro. Volvemos, la falta de educación financiera. Y en vez de profesionalizar, yo no digo que no profesionalice, pero falta una educación administrativa que a los profesionales también nos falta. Al licenciado, le hace falta la base de la contabilidad, eso del contador, de la agilidad de los números y al revés, a nosotros nos hace falta la administración, no sé si es por falta de gusto. 

¿Es fácil hacer empresas en Misiones? ¿ Hay culturas de hacer empresas? Digo, hay una ponderación excesiva de la cultura emprendedora.

Lo primero que pide la persona que quiere armar un emprendimiento, una empresa, es analizar ante todo lo que es costos y lo que es burocrático. 

¿Cuándo recomendás dar el salto a esa propia organización? Por ejemplo, tengo 20 empleados, cuando es el momento de decir, tengo que ser más.

Y, en realidad, cuando tenés 10 o más empleados. Depende de la actividad que tengas, si la empresa pesa mucho en la parte de producción, por ejemplo, si se dedica a la construcción, o algo similar, es preferible que esa empresa invierta en un profesional respecto de ese tema, que terceriza. Por ejemplo, cuando vos tenés 10 empleados y no hay eso de los convenios, tranquilamente podés tener a una persona en la parte de recursos humanos que te haga por fuera, sin invertir en una persona que lo haga de manera particular. A partir de ahí es necesario. Vos sopesás. Antes se estilaba el ser amigos e invitarlo a formar parte de la empresa, no es lo mismo ahora. Cuando vos vas a hacer parte a una persona del negocio, no solamente debería verse lo profesional, sino que se amalgame al grupo y a la actividad. Vos podés ser lo que seas, pero tenés la dinámica del grupo, sos el eslabón para cumplir el objetivo que vos querés.

En cuanto a lo laboral, siempre hay quejas del sector empresario. Al tomar un empleado hoy, ¿Qué recomendás?

Los costos laborales no los puedo cambiar, pero los costos laborales son elevadísimos. Creo más en el trabajo por objetivos. Y tiene que ver mucho ese tema con la eficiencia administrativa. Donde siempre lo hablamos cuando voy a una empresa, el tiempo administrativo no es medir lo que hizo o lo que no, por ejemplo, el tiempo administrativo no es medible, vos vas a escuchar a un dueño y dice esta persona no es eficiente, o bajó el rendimiento, por ejemplo, llamale el canal de facturas, lo que sea. Los tiempos administrativos son medibles si vos tenés un análisis de lo que está haciendo esa persona, la agilidad de esa persona. Hay otros ingredientes que hacen a la motivación, el trabajo en equipo, la comunicación, que debería verlo en el caso de que estuviera dentro una persona de recursos humanos, o alguien que estuviera especializado en eso. La persona de recursos humanos, termina siendo alguien que tiene como dos brazos entre los trabajadores y el dueño. Baja las cuestiones que tiene como administrativas, entre la misión y visión que tiene la empresa, también los requerimientos que tienen los empleados. A su vez, tiene que administrar todos los recursos que tiene la empresa, con lo que tiene la empresa tiene que administrar para poder dar todo. Es un puesto de poder, así que tiene que administrar los conflictos de la mejor forma posible

¿El trabajador está acorde? Porque también cambiaron los tiempos

El ser humano es complejo. Tenemos el estudio de las edades, o sea de posición étnica y de edad con respecto a la inserción en la empresa, a veces vos tenés dos o tres rangos etarios, que no saben convivir. Los que son jóvenes dependen de qué es lo que ellos quieren para sí, viendo más allá de lo que está dentro de la organización. Pero ahora, también hay una forma de reconectar si también se rejuvenece la organización y puede captar a esa persona, no asumiendo que quizás se quede toda la vida. Pero también va cambiando eso del rango etario dentro de la cultura organizacional dependiendo de la comunidad donde se encuentre. Porque, me pasó de estar en alguna localidad del interior y es otra la visión, quizás se quedan toda la vida. Pero depende de la zona donde estés. 

¿Cómo te surge la idea de dedicarte a ayudar a las organizaciones?

De chica acompañaba a mi papá que es ingeniero agrónomo y visitábamos las empresas. Él trabajaba para una empresa azucarera, visitábamos los campos, veíamos el proceso del azúcar, a mí me gustaba ver con qué se hacía y con qué personas, con qué máquinas. Yo creo que, por un lado, me quedó esa curiosidad y esa dinámica. Me gusta ayudar a dar el orden, obviamente con el permiso del otro. Gané más fuerza cuando reestructuré mi propio negocio, me dio una tranquilidad, entendí todas las fases, el querer salir corriendo, el no querer ir, el que tenés enfrentar la situación, porque vos no podés plantear un cambio. Todos podemos ser soñadores, pero hay que estructurar los costos , fijarnos qué se puede hacer. Ver el mercado, tengo que tener la capacidad de ver el riesgo a pesar de que hoy no nos den los números. La visión.

¿Cuánto cuesta un servicio así?

Depende de lo que se trabaje, yo lo primero que hago es un diagnóstico. Pero sí es algo chico y hay poco personal, puede salir 50, 70, de manera mensual, hasta me pasó en una empresa grande que tiene una rotación de personal alta, que está arriba de los 300. Pero porque hay muchas personas, e involucra más tiempo dentro de la empresa. 

¿Cuánto puede durar algo así?

Entre 6 meses y un año. Una empresa grande, un año. Porque hasta que vos armas los perfiles, reeducas a la administración, como estás trabajando juntos con la administración.

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