En 1983, en una ruta argentina, un joven de 20 años vio cómo su vida se desmoronaba en cuestión de segundos. Roberto Vicente Martínez regresaba de Luján a bordo de una motocicleta JAWA 350 cuando un Ford Falcon se cruzó en su camino. El impacto fue brutal: el fémur se desplazó, perforó la cadera y salió por el glúteo derecho. Pasó 35 minutos tirado en la ruta. Luego vinieron 64 días de internación y un año entero sin poder caminar.
Cualquiera hubiera abandonado las motos después de una experiencia así. Roberto no. Apenas dos meses después de comenzar su recuperación, reunió a sus padres y les confesó que no podía imaginar una vida sin las dos ruedas. Su padre, comprendiendo la profundidad de su vocación, simplemente le respondió: “Cuidate”.
Cuatro décadas después, ese joven que se negó a rendirse ante la tragedia se convirtió en una figura central de la industria motociclista argentina. Hoy, Roberto es el presidente de F.A.M.S.A. (Fábrica Argentina de Motovehículos S.A.) y el fundador de RVM, la marca que lleva sus iniciales y que ha logrado lo que parecía imposible: posicionarse como la única empresa argentina de motocicletas con presencia real en competencias internacionales de rally. Esta trayectoria empresarial es el reflejo directo de sus características personales: la determinación ante la adversidad, la capacidad de innovación y el compromiso sin concesiones con sus objetivos.
El legado de una familia de pioneros
La historia de Martínez no comienza con él, sino con su padre, Vicente Martínez. En la década de 1950, tras realizar el servicio militar en el Regimiento Motorizado de Buenos Aires, Vicente comenzó a trabajar como “combinador” de películas de cine, transportando rollos a bordo de una motocicleta JAWA 250 modelo 1948. Fue así como la marca checoslovaca entró en su vida y, posteriormente, en la de su hijo.
Roberto creció rodeado de motos. De pequeño jugaba sobre ellas y leía manuales técnicos durante horas. A los 12 años, su hermano mayor le enseñó los primeros secretos de la conducción en una Siambretta 125. A los 15 años, cuando se reabrió la importación de motocicletas en Argentina en 1977, comenzó a trabajar como mecánico en el servicio técnico oficial de JAWA, junto a su padre. Pero la vida tenía otros planes para este joven apasionado.
El accidente que definió su carácter
El 1983 marca un antes y un después en la vida de Roberto Martínez. Ese año, mientras regresaba de Luján con una foto recién revelada en mano. Al intentar sobrepasar a un automóvil, otro vehículo se cruzó en su camino. “Estaba sobrepasando a un auto y, cuando vuelvo a mi carril, se cruza un Falcon que me pega en la rótula derecha, el fémur se desplazó, perforó la cadera y terminó saliendo por el glúteo derecho”, cuenta Roberto.
Lo que vino después fue una pesadilla. Treinta y cinco minutos tirado en la ruta. Sesenta y cuatro días internado. Un año entero sin poder caminar. Los médicos le advirtieron que eventualmente necesitaría un reemplazo de cadera. Cualquier persona en su situación hubiera abandonado las motos. Hubiera buscado una vida más segura, más predecible.
Roberto no. Apenas dos meses después de comenzar su recuperación, mientras su padre le proponía construir juntos un automóvil Lotus Seven, Roberto reunió a sus padres y les confiesa “No me imagino una vida sin las motos”. Su padre, con una mirada cómplice con su madre, respondió con una frase que se convertiría en su guía en la vida: “Cuidate”.
Del taller a la gloria: Los récords que demostraron lo imposible
Pasaron años. Roberto trabajó en el campo, fue custodio, manejó colectivos y camiones. Pero en 1991, cuando se reabrió la importación en Argentina, su oportunidad llegó. Una empresa había descubierto que JAWA tenía miles de motocicletas abandonadas en la República Checa, fabricadas originalmente para Rusia pero nunca entregadas por la crisis que atravesaba ese país. Necesitaban a alguien que pudiera poner en marcha esas máquinas. Contactaron a Roberto. En 1992, abrió su primer taller en Lugano, Buenos Aires con un éxito inesperado: llegó a comercializar 1.000 motocicletas por mes. En 1994, quedó al frente del único Servicio Técnico Oficial JAWA CZ de Argentina. La marca era tan confiable en sus manos que incluso la fábrica checa lo consultaba sobre cómo resolver problemas de garantía.
Pero en 1995, con el “Efecto Tequila” las ventas se desplomaron de 1.000 a apenas 70 unidades mensuales. Fue entonces cuando Roberto demostró su capacidad para transformar la adversidad en oportunidad. Propuso un audaz plan de marketing: demostrar la confiabilidad de JAWA mediante actos de resistencia extrema. El primero fue un raid que uniría los puntos extremos de Argentina. El 25 de marzo de 1995, Roberto Martínez, parte desde La Quiaca en una JAWA 350 con destino a Ushuaia. Paraba solo para cargar combustible. 76 horas después, había recorrido los puntos extremos de Argentina, con un mensaje claro: JAWA era robusta y confiable.
En 1996, propuso un nuevo desafío: batir el récord mundial de kilómetros recorridos en 100 horas. El resultado: 10.103 kilómetros certificados en 100 horas. Un nuevo récord mundial. Esos actos de resistencia no solo demostraron la calidad de JAWA; también demostraron quién era Roberto Martínez: un hombre que va por sus objetivos.
Representante exclusivo: La visión de un empresario
A pesar de todos los esfuerzos realizados la empresa importadora decidió cerrar, liquidó el stock y desapareció del mercado. En 1997, Roberto viajó a Praga para reunirse directamente con los directivos de JAWA. Les explicó que en Argentina había miles de personas que demandaban repuestos y motocicletas, pero no había quien las suministrara. La fábrica checa lo escuchó. En 1998, lo nombraron representante exclusivo de JAWA en Argentina.
El camino de Martínez no estuvo exento de grandes turbulencias. A comienzos de la década de 2000, la crisis económica que azotó al país había golpeado fuertemente a su empresa. En medio de ese caos, fue convocado para asociarse a un reconocido fabricante del sector que tras varios intentos fallidos previos no lograba recuperar el liderazgo de su histórica marca nacional de motos. En tiempo récord —menos de 4 años— la alianza conquistó el 10% del mercado local de motocicletas, en buena medida gracias a su expertise para desarrollar productos que el público motociclista estaba esperando. Sin embargo, la sociedad se disolvió en diciembre de 2005.
Fue entonces cuando reactivó JAWA Argentina, demostrando una visión empresarial extraordinaria: propuso a los directivos checos fabricar motocicletas en China bajo los estándares y la marca JAWA. Un modelo híbrido que funcionó durante una década. En 2007, a través de F.A.M.S.A., comenzó el ensamblaje local de motocicletas. Finalmente, en 2017, dio el paso más importante de su carrera: creó su propia marca, RVM (Roberto Vicente Martínez).
RVM: La marca argentina que desafía a las multinacionales
RVM no es solo una marca de motos, es la expresión corporativa de la filosofía de su fundador. Cada decisión estratégica, cada producto desarrollado, refleja los mismos principios que guiaron a Roberto Martínez a través de sus mayores desafíos: la innovación ante la crisis, la búsqueda de excelencia y la determinación de no rendirse ante lo que parece imposible.
Hoy, RVM es la única marca argentina de motocicletas con presencia internacional. A través de un joint venture con una empresa china, la compañía opera una planta desde donde exporta a múltiples mercados. En 2026, F.A.M.S.A. proyecta producir 2.800 unidades de RVM y JAWA, con una facturación estimada de USD 13,5 millones, lo que representa un crecimiento del orden del 30% respecto a 2025.
Otro logro significativo de RVM se impone, y es su participación en competencias internacionales de rally. La marca es la única empresa argentina de motocicletas que compite en el Campeonato Mundial de Rally Raid (W2RC), específicamente en el Desafío Ruta 40, codo a codo con marcas multinacionales como Honda, Yamaha y KTM.
RVM ha trazado un ambicioso objetivo: participar en el Rally Dakar 2027, la competencia más dura del mundo. Para ello, han formado una alianza con el joven piloto salteño Baltazar Frezze, quien compite con el modelo RVM Rally 450.
La pasión que no se extingue
Con 63 años, Roberto Martínez sigue siendo el mismo hombre de voluntad inquebrantable que se negó a colgar el casco tras un accidente que lo dejó un año sin caminar. Hoy, consolidado como un ávido viajero, devora miles de kilómetros en motocicleta junto a su esposa. Su pasión lo ha llevado a recorrer la Patagonia, completar la Ruta 40 y explorar Sudamérica y Europa; travesías que realiza con la convicción del primer día y con el valor añadido de testear sus propios productos antes que nadie. En 1999, fundó el JAWA CLUB ARGENTINO, una organización que no solo reunía a entusiastas de la marca, sino que también realizaba importantes obras solidarias, como el apadrinamiento de hogares de niños huérfanos.
La historia de Roberto Martínez es la historia es la historia de un hombre cuyas características personales —la resiliencia, la innovación, la determinación— se han convertido en los pilares de RVM, una empresa que no solo compite en mercados internacionales, sino que representa una forma diferente de entender el negocio motociclista en Argentina.
Durante años, conseguir un local sobre una avenida importante era sinónimo de mayores posibilidades de éxito. Sin embargo, el mercado inmobiliario comercial atraviesa una transformación que está modificando esa lógica. El crecimiento del comercio electrónico, las redes sociales y los nuevos hábitos de consumo obligan a comerciantes y propietarios a replantear estrategias que durante décadas parecían inamovibles.
Para Oscar Puebla, titular de Puebla Inmobiliaria, la ubicación sigue siendo importante, pero dejó de ser el único factor determinante. “Cada barrio tiene un público diferente y requiere una estrategia comercial específica. El desafío ya no pasa solamente por la cantidad de personas que circulan frente al local, sino por lograr que ese público coincida con el producto o servicio que se ofrece”, explicó.
El especialista señala que hoy conviven modelos de negocio muy diversos. “Existen emprendimientos de alta gama que funcionan desde departamentos con atención exclusivamente mediante citas, mientras que numerosas marcas de indumentaria premium venden casi toda su producción a través de redes sociales y realizan envíos a domicilio sin necesidad de mantener un costoso local a la calle”, dice.
Ese cambio también se refleja en el paisaje urbano. Corredores comerciales históricos como la calle Florida o algunos sectores de la avenida Santa Fe muestran una cantidad importante de locales vacíos.
“La dirección, por sí sola, ya no garantiza rentabilidad. La ecuación entre costo y potencial de ventas depende mucho más del modelo de negocio que de la ubicación exacta del inmueble”, sostuvo el asesor inmobiliario.
Antes de alquilar un local, Puebla recomienda analizar primero el negocio y después la dirección.
Las grandes cadenas y franquicias, especialmente las vinculadas con la gastronomía y las cafeterías de especialidad, utilizan estudios de mercado muy precisos para definir dónde instalarse. Evalúan flujo peatonal, densidad poblacional, competencia, poder adquisitivo de la zona, accesibilidad, horarios de circulación y múltiples indicadores antes de tomar una decisión.
No obstante, advierte que incluso los proyectos mejor planificados pueden enfrentar dificultades cuando los alquileres resultan desproporcionados respecto de la rentabilidad esperada. Por eso considera que “el mercado está ingresando en una etapa de redefinición, en la que también los propietarios deberán adaptar sus expectativas”.
“En Buenos Aires todavía existe un importante stock de locales sobre avenidas premium con valores pensados para un mercado que ya cambió. El desafío será encontrar alquileres sostenibles para el comerciante y, al mismo tiempo, una renta razonable para el propietario”, afirmó.
Según Puebla, no todos los rubros necesitan una ubicación de máxima exposición. Mientras las marcas de lujo o los negocios donde la imagen resulta determinante continúan valorando las esquinas más cotizadas, para muchos otros sectores una calle secundaria con un alquiler mucho menor puede ofrecer una rentabilidad superior. Hoy, gran parte de los clientes llega por recomendaciones, buscadores o redes sociales, y no exclusivamente por el tránsito peatonal.
Entre los rubros que mantienen una demanda sostenida de locales comerciales mencionó a la gastronomía, las cafeterías de especialidad, los servicios vinculados con la salud, el bienestar y las franquicias. En cambio, numerosos comercios de indumentaria y productos de consumo masivo redujeron significativamente sus superficies luego de incorporar la venta online, transformando al local en un showroom o espacio de experiencia más que en el principal canal de comercialización.
También observa una mayor flexibilidad en las negociaciones. Mientras las mejores esquinas conservan valores relativamente firmes, en muchas otras zonas propietarios e inquilinos muestran una mayor predisposición para acordar condiciones que permitan evitar largos períodos de vacancia.
“La clave hoy es no enamorarse de una dirección, sino del modelo de negocio. Quienes comprendan cómo compra el consumidor actual y adapten su estrategia a esa realidad serán quienes encuentren las mejores oportunidades en esta nueva etapa del mercado”, concluyó Puebla.
La forma de invertir en el mercado inmobiliario de Miami está cambiando. Si durante años el foco estuvo puesto en las preventas y los proyectos en construcción, hoy cada vez más compradores privilegian desarrollos ya finalizados, donde pueden recorrer la propiedad, conocer exactamente qué están adquiriendo y, en muchos casos, comenzar a generar ingresos por alquiler desde el primer día.
El fenómeno responde a un inversor más selectivo, que busca reducir la incertidumbre, evitar los tiempos de espera propios de una obra y aprovechar oportunidades listas para entrar en funcionamiento.
La renta inmediata, la posibilidad de uso personal y la seguridad que brinda un edificio terminado se convirtieron en factores cada vez más valorados.
En ese contexto, dos desarrollos recientemente finalizados por Related Group reflejan esta tendencia desde propuestas bien diferenciadas como NoMad Residences Wynwood y Viceroy Brickell – The Residences.
Ubicado en Wynwood, uno de los barrios más creativos y dinámicos de Miami, NoMad Residences es el primer condominio residencial del mercado inspirado en la propuesta de hospitalidad de la reconocida marca NoMad, cuya historia comenzó en Nueva York y continuó con hoteles premiados en Londres, Las Vegas y Los Ángeles.
El edificio reúne 329 unidades completamente amuebladas, con opciones que van desde estudios hasta departamentos de dos dormitorios. La propuesta apunta a quienes buscan una propiedad lista para disfrutar o incorporar al mercado de alquiler, dentro de uno de los barrios con mayor movimiento artístico, gastronómico y cultural de la ciudad.
La experiencia se completa con una oferta gastronómica que busca diferenciar al proyecto. En la terraza funciona The NoMad Bar, un restaurante y bar de autor con vistas abiertas sobre la ciudad, mientras que en la planta baja se encuentra Casa Tua Cucina, uno de los espacios gastronómicos más reconocidos de Miami.
Arquitectura, diseño interior y servicios fueron concebidos para trasladar el estilo característico de la marca hotelera al ámbito residencial.
La segunda propuesta es Viceroy Brickell – The Residences, desarrollado por Related Group junto con GTIS y la cadena internacional Viceroy. Se trata de la primera residencia independiente de la marca Viceroy en Estados Unidos, ubicada en el corazón de Brickell, el distrito financiero y uno de los sectores con mayor crecimiento de Miami.
El desarrollo forma parte del complejo One Brickell y cuenta con 420 residencias, entre estudios y departamentos de uno y dos dormitorios. Además, el proyecto incluye dos plantas exclusivas de penthouses y 56 departamentos con acceso directo desde la calle sobre S.E. 5th Street, una de las arterias más activas de Brickell.
Uno de sus principales diferenciales es la amplitud de sus amenities, pensados para ofrecer una experiencia comparable a la de un hotel cinco estrellas.
El edificio cuenta con piscina climatizada, spa al aire libre, cabañas privadas, cafetería junto a la piscina, cocina exterior y jardines diseñados para el descanso. El gimnasio incorpora salas de entrenamiento con vistas al skyline de Miami, además de saunas y espacios para tratamientos personalizados.
El diseño interior estuvo a cargo del prestigioso estudio Meyer Davis, mientras que la arquitectura fue desarrollada por Arquitectonica, firma responsable de algunos de los edificios más emblemáticos del sur de Florida.
En NoMad Residences Wynwood, el interiorismo lleva la firma de DesignAgency y la arquitectura también corresponde a Arquitectonica.
Para los especialistas, la creciente preferencia por edificios terminados refleja un cambio en las prioridades del comprador internacional. Más que apostar exclusivamente a la valorización durante la construcción, muchos inversores buscan hoy activos que puedan utilizar de inmediato, generar renta desde el primer día y ofrecer una experiencia residencial respaldada por marcas reconocidas.
Con perfiles diferentes pero una misma filosofía, NoMad Residences Wynwood y Viceroy Brickell representan esa nueva etapa del mercado.
Ambos desarrollos ya están terminados, se ubican en dos de las zonas con mayor proyección de Miami y combinan diseño, servicios y ubicaciones estratégicas para responder a una demanda que privilegia la inmediatez, la calidad y el valor de largo plazo.
Dubai has become one of the world’s leading destinations for business, conferences, and corporate events. With its strategic location between Europe, Asia, and Africa, world-class infrastructure, and reputation for luxury and innovation, the city attracts thousands of professionals every year. At the center of this thriving business ecosystem are meeting venues in Dubai, which range from ultra-modern skyscrapers and luxury hotels to flexible co-working spaces and waterfront event halls.
Whether you are hosting a board meeting, corporate seminar, product launch, or international conference, choosing the right venue can significantly influence the success of your event. This guide explores everything you need to know about meeting venues in Dubai, including types, features, pricing, locations, and tips for selecting the perfect space. Check this italian restaurant dubai
Why Dubai Is a Global Hub for Meetings and Events
Dubai is not just a tourist destination it is a global business powerhouse. Several factors contribute to its popularity for corporate meetings:
Strategic Location
Dubai sits at the crossroads of global trade routes, making it accessible to businesses from Europe, Asia, and Africa within a few hours of flight time.
World-Class Infrastructure
The city is home to advanced transportation systems, luxury hotels, high-speed internet, and state-of-the-art conference facilities.
Business-Friendly Environment
Free zones, tax advantages, and simplified business regulations make Dubai highly attractive for international companies.
Luxury and Hospitality
Dubai is known for its exceptional hospitality standards, ensuring guests experience comfort, efficiency, and premium service. Check this hydrafacial treatment in dubai
Types of Meeting Venues in Dubai
Dubai offers a wide variety of meeting spaces suitable for different business needs and budgets.
1. Luxury Hotel Meeting Rooms
Hotels are the most popular choice for corporate meetings. Leading hotel chains like Jumeirah, Marriott, Hilton, and Atlantis offer fully equipped meeting rooms.
Features:
High-end interiors
AV equipment
Catering services
Dedicated event staff
Accommodation for guests
These venues are ideal for executive meetings, training sessions, and corporate retreats.
2. Conference Centers
Dubai has several large-scale conference centers designed for international events.
Popular examples include:
Dubai World Trade Centre (DWTC)
Dubai International Convention & Exhibition Centre
Features:
Large seating capacity
Advanced technical support
Multiple breakout rooms
Exhibition spaces
These venues are perfect for trade shows, summits, and global conferences.
3. Co-Working Spaces
Modern businesses, startups, and freelancers often prefer co-working spaces for smaller meetings.
Popular co-working providers include:
WeWork Dubai
Regus
Astrolabs
Features:
Flexible booking options
High-speed internet
Affordable pricing
Creative environments
These venues are ideal for brainstorming sessions, interviews, and small team meetings.
4. Business Centers
Business centers offer professional meeting rooms without long-term commitments.
Features:
Fully serviced offices
Reception support
Printing and administrative services
Hourly or daily rental options
They are suitable for client presentations and private meetings.
5. Rooftop and Unique Venues
Dubai is famous for its iconic skyline, and many businesses take advantage of rooftop venues or unique locations for memorable meetings.
Examples include:
Rooftop lounges in Downtown Dubai
Beachfront meeting spaces
Yacht meeting venues
These venues are often used for networking events or executive gatherings.
6. Hotel Apartments and Serviced Residences
For long-term corporate stays, serviced apartments offer meeting rooms combined with accommodation.
Features:
Privacy
Kitchen facilities
Meeting spaces
Flexible booking durations
Key Features to Look for in Meeting Venues in Dubai
Choosing the right venue depends on several important factors.
Location
Dubai is a large city, so selecting a central location is crucial. Popular business districts include:
Downtown Dubai
Business Bay
DIFC (Dubai International Financial Centre)
Dubai Marina
Sheikh Zayed Road
Capacity
Ensure the venue can comfortably accommodate your expected number of attendees.
Technology and Equipment
Modern meetings require:
Projectors and screens
Video conferencing tools
High-speed Wi-Fi
Audio systems
Catering Options
Many venues offer in-house catering, ranging from coffee breaks to full-course meals.
Parking and Accessibility
Check for parking availability and proximity to metro stations or airports.
Ambience
The environment should reflect your company’s imageformal, creative, luxurious, or casual depending on the meeting type.
Cost of Meeting Venues in Dubai
Prices vary widely depending on the venue type and location.
Approximate Pricing:
Co-working spaces: AED 50–150 per hour
Business centers: AED 100–300 per hour
Hotel meeting rooms: AED 500–2,000+ per hour
Luxury venues: AED 2,000–10,000+ per event
Additional costs may include:
Catering
AV equipment
Event staffing
Decoration
Booking in advance often helps secure better rates.
Best Areas in Dubai for Meeting Venues
Downtown Dubai
Home to Burj Khalifa and luxury hotels, this area is ideal for high-profile meetings.
Business Bay
A modern commercial hub with many offices and flexible meeting spaces.
DIFC
The financial district of Dubai, perfect for corporate and legal meetings.
Dubai Marina
Offers waterfront views and stylish venues for informal meetings.
Deira and Bur Dubai
More affordable options with traditional business centers.
Benefits of Hosting Meetings in Dubai
1. Professional Environment
Dubai venues are designed to meet international business standards.
2. Networking Opportunities
The city attracts global professionals, making it ideal for networking.
3. High-Quality Services
From catering to technical support, service quality is exceptional.
4. Impressive Corporate Image
Hosting a meeting in Dubai enhances brand credibility.
5. Accessibility for International Teams
Dubai International Airport connects to over 200 destinations worldwide.
Tips for Choosing the Right Meeting Venue in Dubai
Book early during peak seasons (October to April)
Visit the venue before confirming booking
Confirm all hidden costs in advance
Choose venues near public transport for convenience
Ensure technical equipment is tested beforehand
Match venue style with meeting purpose
Future Trends in Dubai Meeting Venues
The meeting and events industry in Dubai is evolving rapidly.
Hybrid Meeting Spaces
Many venues now support virtual and in-person hybrid meetings.
Smart Technology Integration
AI-powered lighting, automated booking systems, and digital conferencing tools are becoming standard.
Sustainable Venues
Eco-friendly meeting spaces with energy-efficient systems are gaining popularity.
Flexible Workspaces
Demand for hourly and on-demand meeting rooms continues to grow.
Conclusion
Meeting venues in Dubai offer unmatched variety, quality, and convenience for businesses of all sizes. Whether you need a luxury hotel boardroom, a high-tech conference hall, or a flexible co-working space, Dubai provides world-class options to suit every requirement and budget.
The city’s strategic location, modern infrastructure, and premium hospitality services make it one of the best places in the world to host professional meetings. By carefully considering location, capacity, amenities, and cost, you can select the perfect venue that enhances productivity and leaves a lasting impression on your attendees.
In a global business landscape where first impressions matter, choosing the right meeting venue in Dubai can be a powerful advantage for your organization.
Cuando el 18 de marzo La Anónima anunció la compra de 12 supermercados del Grupo Libertad no sólo comunicaba una operación financiera; era mucho más que eso. Era abrir la puerta de entrada al norte del país y dejar de ser la cadena de supermercados de la Patagonia argentina para pasar a ser una cadena nacional. Eso sí, por decisión propia, sin presencia en la Ciudad y el Gran Buenos Aires.
No es la primera vez que la cadena de la familia Braun creada en 1908 con el nombre de Sociedad Anónima Importadora y Exportadora de la Patagonia hacía un movimiento de estas características. El último había sido en 2015 cuando compraron Topsy, una empresa neuquina con 30 sucursales y 1000 empleados.
Sin embargo, esa adquisición no significaba la llegada de La Anónima a Neuquén, aunque la reforzaba y mucho. La firma de los Braun, líder indiscutida en la región sólo tenía tres sucursales en esa provincia que ofrecía como valor agregado su cercanía con Vaca Muerta, plaza que ya en ese entonces vivía un boom de inversiones.
Hoy, la compra del fondo de comercio de Libertad implica duplicar la cantidad de población atendida, de 5 millones a 10 millones, entrar en cinco nuevas provincias, entre ellas Córdoba, Misiones y San Juan y seguramente crecer en facturación: número que en 2025 (cierra balance en junio) alcanzó los $ 2,6 billones.
Con estas novedades, Federico y Nicolás Braun, padre e hijo, presidente y gerente general de la empresa familiar dedicada hace más de 100 años al supermercadismo recibieron a la revista Aperturay contaron los planes de la nueva etapa, una etapa sin fronteras, una etapa donde ya no hay norte ni sur. La Anónima ya no es la “cadena líder en ciudades pequeñas y medianas, especialmente de la Patagonia”, como lo dice su misión, sino la compañía que compite de igual a igual con los gigantes del retail nacional.
La semana anterior a la entrevista, que se realizó en las oficinas de La Anónima en Ituzaingó, padre e hijo estuvieron visitando cada una de las sucursales adquiridas en lo que se llama el proceso de onboard. “Les contamos a los empleados de cada una de las sucursales, qué es La Anónima, cómo vamos a trabajar. También escuchamos sus inquietudes, sus expectativas, y la recepción fue muy buena. Hay mucha expectativa y vamos a tener que estar a la altura de las circunstancias, obviamente, pero creo que va a salir muy bien”, relata con entusiasmo Braun hijo.
Y unos días antes de eso, ambos habían participado en el Foro Llao Llao, un “activo que tiene la Argentina”, según lo definió Federico, miembro del Consejo de la Fundación del foro, sin dar detalles de lo conversado esos días en Bariloche.
Lejos del retiro, Braun padre, que cuenta que no duerme pensando en la reforma impositiva, aunque asegura que ya se podría ir tranquilo. “Esta operación la cerró Nicolás y lo hizo fantásticamente bien. Con lo cual es una señal al mercado que me puedo retirar tranquilo”, asegura el empresario, que antes de concluir la entrevista tira un último título: “Espero que se recupere el mercado de capitales y podamos hacer lo que hicimos en el año 97 que fue para La Anónima un salto enorme. La empresa, que abrió 15% de su capital, se valuó en u$s 200 millones y seis meses después valía u$s 700 millones. Yo ya me estaba imaginando la campanita -se ríe-. Si el mercado vuelve a estar podemos, el día de mañana, cotizar en Nueva York”, dispara. Y se suma el hoy gerente general de la empresa: “Eso para el crecimiento de las empresas argentinas sería espectacular, porque el que tiene un buen proyecto para vender y consigue inversores va a poder hacer cosas increíbles”.
¿Qué significa este nuevo crecimiento con la compra de Libertad?
Federico: La Anónima ha venido creciendo sistemáticamente desde la década del ’80. Mucho vía adquisiciones. Eso fue ininterrumpido en la época de Macri. En 2017, teníamos preparado un plan de crecimiento que abarcaba prácticamente todo el interior del país y que, por problemas macroeconómicos, tuvimos que dejarlo stand by.
Hace dos, tres años retomamos la idea de expandirnos, abrimos algunos locales y llegamos a la decisión de crecer con alguna adquisición. El panorama de los supermercados en la Argentina obviamente es muy difícil. De hecho Walmart se fue hace 5 años y Carrefour estuvo meses intentando salir. ¿Y por qué ocurrió eso? Entendemos que es básicamente porque a las empresas que trabajan en blanco, por lo menos en el rubro comercial, se les hace muy difícil dada la importancia de los impuestos y, al mismo tiempo, la informalidad que son causas y efectos, una de la otra, pero cuando ambas cosas coexisten, se hace muy difícil para las empresas como nosotros sobrevivir o seguir ganando plata.
Entonces, ¿por qué lo de Libertad? Tiene varias ventajas para nosotros, es una gran oportunidad. ¿Por qué? Primero, se complementa exactamente desde el punto de vista geográfico con lo que nosotros somos ahora. O sea, estamos yendo a cinco provincias nuevas, una cantidad de mercados nuevos donde no estaba La Anónima.
Segundo, porque hemos crecido mucho y entonces hoy con ese crecimiento más el que le agregaría Libertad, estamos en condiciones de generar una cantidad de ahorros o eficiencias por el volumen de la compra, básicamente porque en este proceso no estamos comprando la compañía, sino que es una transferencia parcial del fondo de comercio, con lo cual no tenemos que incurrir en el costo de una administración.
Entonces, eso que es más volumen para los frigoríficos, nos genera eficiencias tales que podemos asumir el tema de esta compra con expectativas de que sea un buen negocio.
Y que, si además se hacen las reformas, básicamente la reforma impositiva, creemos que puede ser una muy buena decisión que nos va a posicionar como uno de los líderes del negocio de los supermercados en la Argentina.
¿Qué significa transferencia parcial?
Federico: No compramos la sociedad, no estamos comprando las acciones de esa sociedad. Lo que estamos haciendo es operar con un contrato de alquiler de largo plazo, no todas las unidades, estamos tomando 12 de las 14 unidades.
-¿Fue una elección suya?
Federico: Sí, claro. Como la gente de Libertad tenía que irse porque estaban perdiendo dinero, en el caso de ellos bastante, ellos nos vinieron a buscar.
-¿En su momento miraron a Carrefour?
Federico: Lo miramos, pero poco, al principio. Sinceramente, la analizamos muy al principio y yo no la hubiese comprado, aunque estuviera regalada. Y cuando el Grupo Libertad nos vino a ver, empezamos a analizar todas las ventajas que tenían valorando el hecho de estar funcionando dentro de los shoppings que ellos van a mantener y seguramente mejorar gracias a esta muy virtuosa relación comercial.
¿Esta relación es por cuántos años?
Federico: 30 años. Te agrego un hecho muy puntual. Grupo Libertad, además, tiene un depósito muy importante en Córdoba, que nos va a permitir no solamente alimentar a los locales que estamos tomando, sino a muchas otras sucursales que ya están tan programadas en esa etapa del plan de crecimiento que tenemos.
Nicolás:En el ADN de la compañía nos gusta crecer, es parte de lo que sentimos ‘los anónimos,’ por llamarnos de alguna manera. Obviamente, que ese crecimiento tiene que ser sano y, como dice mi padre, acá se sumaron una serie de factores: la operación no implica hacer una fuerte inversión en el momento cero.
Entonces, desde lo financiero el negocio es muy conveniente y también para cumplir nuestro objetivo de ser la cadena líder del interior. Eso en otras partes del país lo habíamos logrado y esta es la puerta de entrada al norte argentino. Y ya no solamente en ciudades pequeñas y medianas, sino que ya vamos a ciudades grandes del interior. Vamos a estar en 16 provincias, 15 capitales de provincias.
Y el depósito está ubicado en un lugar estratégico; desde ahí podemos seguir llegando al norte, esa es nuestra idea: llegar con Libertad que se van a llamar La Anónima y después llegar con más Anónimas a otras ciudades y a localidades satélites de esas provincias.
“Con la compra de Libertad y si se da la reforma impositiva vamos a estar preparados para posicionarnos como líderes del negocio de los supermercados en la Argentina”.
-¿Ya tienen un plan de aperturas?
Nicolás: Además de la compra de Libertad, la compañía tenía y sigue adelante con el plan de crecimiento que va a ser Bell Ville, San Nicolás, San Francisco y Neuquén; una nueva sucursal en Neuquén porque está creciendo. Estas aperturas están previstas para 2026 o principios de 2027 y hay un par de proyectitos más, pero somos cautos y los vamos a mencionar cuando tengamos más certeza. Son un par de sucursales más que abren como La Anónima tradicionalmente. Esto también implica darle a nuestra red de proveedores la posibilidad de llegar ahora a 100 ciudades del interior, 15 de ellas capitales de provincia.
Estamos hablando de terminar con todo este ciclo con 190 sucursales; a los 125.00 empleados de La Anónima se suman 1600 de Libertad y vamos a ser más de 14.000 personas en sucursales y depósitos. Esto nos da un impulso fuerte, con el desafío que dice mi padre, por un lado, entrar a ciudades más grandes, un formato un poquito más grande aunque no hipermercados. Nosotros vamos a hacer supermercados grandes o hipermercados compactos, vamos a achicar las sucursales de Libertad y llevarlas a un tamaño parecido a las sucursales más grandes que hoy ya operamos dentro de La Anónima.
¿De cuántos metros?
Nicolás: Entre 3500 y 4500 o 5000 metros. Más que eso no queremos. Obviamente, también vamos a llegar ahí con nuestro canal de venta online que agrega, además, más surtido. Y otro desafío es el nivel de informalidad. En el norte, en términos relativos, hay más informalidad que en las plazas donde operamos nosotros. Entonces tenemos que ir realmente a hacer un muy buen trabajo.
¿Por qué hay más informalidad en el norte?
Federico: Nosotros estamos creciendo desde hace 50 años, nuestra estrategia fue siempre ser líderes en pequeñas y ciudades de preferentemente en la Patagonia. Eso nos da una fortaleza frente a la informalidad por las distancias y por el porcentaje del mercado que ya tenemos.
Entonces, no es tan fácil competirle a La Anónima con la informalidad. Porque tenés otros atributos, una logística que no tienen todos estos. Ahora, en las grandes ciudades es distinto. Nos pasó en Buenos Aires, tuvimos un proyecto, Best, con el cual tuvimos 14 locales y no podíamos ganar plata. Ganábamos plata en el sur, no ganábamos plata acá. ¿Por qué? Por la informalidad. Caso extremo es el de Tierra del Fuego, como no hay impuestos no hay informalidad.
El concepto es que, por nuestra historia, nuestra logística y todo lo que tenemos armado somos muy eficientes. Eso que vale en toda esa zona, vale menos acá. Coto acá tiene una logística que, para atender a Buenos Aires, es igual o más eficiente que la nuestra. Para ir al sur, a 3000 kilómetros de distancia, nosotros le ganamos.
¿Y eso lo van a poder replicar en el norte?
Federico: Sí, vamos a poder con ese volumen y ese depósito.
Nicolás: La idea es usarlo en forma estratégica, lograr que los proveedores en muchos casos entreguen directamente en Córdoba y buscar la logística más eficiente para llegar a cada provincia. Córdoba va a ser un nodo muy importante.
A dos sucursales dejaron afuera de la operación…
Nicolás: Hicimos un recorrido los primeros días de enero, fuimos a visitar todas las sucursales. Las vimos, vimos los mercados, vimos la competencia y optamos por no meternos en Mendoza, la ubicación más el nivel de competencia, veíamos muy difícil poder tener ahí un negocio ganador. Y en Resistencia acabamos de inaugurar una sucursal y por la cercanía con nuestra tienda no tenía mucho sentido. El Grupo Libertad, además, cerró hace poco un local que tenían en el DOT. O sea, que compramos algo que, a priori, encaja perfecto con nuestro negocio.
Justamente, la semana pasada hicimos lo que se llama un onboard: fuimos y le contamos a todos los empleados de cada una de las sucursales, qué es La Anónima, cómo vamos a trabajar, también escuchamos sus inquietudes, sus expectativas, y la verdad que fue muy buena la recepción. Hay mucha expectativa, vamos a tener que estar a la altura de las circunstancias, obviamente, pero creo que va a salir muy bien.
Federico: Y eso va a ser mi speech en las inauguraciones. Una empresa para tener éxito tiene que tener una buena estrategia, una buena gestión y buen clima laboral. Y mi speech va a ser esto último: “Sé que ustedes y si así no fuese, me lo podrán decir, van a vivir en ese buen clima laboral”.
Nicolás: Una cosa muy linda de Libertad es que hay gente que está hace más de 30 años, desde la época del dueño original. Muchos de los gerentes, de los cuadros intermedios, de los cajeros son de esa época y había un espíritu muy lindo dentro de Libertad que, en los últimos meses por la incertidumbre años se perdió, pero vemos tierra muy fértil para llevar todas las cosas buenas que tiene La Anónima tomando lo bueno de Libertad. Nuestra cultura no es la de ir e imponer nuestra cultura, porque, en este caso, nos perderíamos 40 años que lleva Libertad operando y conociendo esos mercados.
¿Qué significa que Carrefour haya decidido quedarse?
Federico: La verdad, para mí, un error. Yo hubiera aceptado la cifra que les ofrecieron.
¿Y como competencia?
Federico: Casi mejor, porque yo creo que les va a costar. Imaginate el después de una organización que fue la primera en llegar a la Argentina, en el año 81. Y la gastó, le fue bárbaro. Le iba tan bien que eso atrajo a Walmart, a Promodés, a Casino. Entonces, para mí es muy demostrativo de los problemas estructurales que tiene nuestro país.
-¿Cómo queda el mercado? ¿Ven mayor concentración?
Nicolás: No. Por el crecimiento de la informalidad, en la década de los ‘90 los supermercados teníamos más del 50 por ciento del mercado de consumo masivo. Llegó un momento que tuvimos el 30 por ciento y ahora estamos cerca del 40, pero más que concentrarse, se atomizó.
Y cuando mirás el canal supermercados, tampoco es que fue una fusión tan grande, Libertad tiene un punto y medio, no llega a dos puntos de cuota de mercado. A nosotros nos viene bárbaro, porque nos complementa, pero no creo que vaya a tener ningún problema con la mirada de defensa de la competencia.
Federico: La pregunta es por qué se van estas empresas que son una potencia o por qué se achican, como es el caso de otro gran supermercado que cerró varios locales. La respuesta es que están en una desventaja competitiva fenomenal frente a la informalidad y también competencia desleal de las cooperativas que no pagan, me consta no pagan ingreso a puntos. El peor de los impuestos.
Nicolás: Te diría que estamos lejos de estar muy concentrada la industria. Si pagamos todos esos impuestos te lleva a un lugar donde el negocio no te cierra.
Federico: ¿Sabés cómo fue el fenómeno de Argentina comparado con el de Chile? En la década del ‘80 había bajísima participación del consumo masivo en el comercio, tanto en Argentina como en Chile. En la década del ‘90 creció muchísimo la Argentina por la llegada de grandes cadenas. Nosotros crecimos y crecíamos más que Chile. A partir de 2001 o 2002 empezamos a caer y en Chile llegó a ser 65% del mercado. Así que hoy Chile tiene el doble de participación de mercado de consumo masivo que en Argentina. Me da mucha tristeza esto.
-Pero siguen invirtiendo…
Federico: Mucha gente me pregunta qué sigo haciendo acá con 78 años. Pero creo que la Argentina tiene una oportunidad, quizá sea fallida, pero tiene una oportunidad.
Nicolás: Además, creemos que el negocio de Libertad en el sistema de La Anónima lo podemos hacer andar y fue una adquisición que no implicó una operación financiera importante porque también uno tiene que cuidar la salud financiera de la compañía.
Nicolás, vos justamente dijiste que ser rentable en esta industria es muy difícil…
Nicolás: Sí, no imposible, por eso seguimos creciendo.
Federico: ¿Por qué estamos tomando esta decisión? En parte por ese apetito a crecer en un negocio que conocemos. Pero también, y es lo que les explicamos a los accionistas que quizá prefieren esperar, creemos que hay una oportunidad. No le doy el 100 por ciento de probabilidad, pero le doy un porcentaje de más del 50 por ciento a que la Argentina cambie. Si la Argentina cambia, La Anónima, gracias a las operaciones que hicimos, va a ser una gran compañía.
Hay factores que ustedes pueden controlar y otros que no. ¿Se depende de la política?
Federico: Va a depender de los argentinos, de si realmente hay un cambio cultural. Por eso a mí me gusta hablar de cambio cultural. Hay cosas que te puedo enumerar que son aberraciones. Por ejemplo, la Ley de grandes superficies en la provincia de Santa Fe. Dos años para conseguir que nos diera permiso para construir un supermercado con 70 u 80 nuevos puestos de trabajo. Eso no pasa ni en Rusia.
¿Había intereses detrás?
Nicolás: Sí, pero también una ley que avalaba.
Federico: Y no fue la primera vez que nos pasó. Cuando abrimos una sucursal en Santa Rosa, La Pampa, año ‘90, hubo un cambio en las normas para que tuviéramos que abrir un local más chiquitito. Tuvimos que achicar nuestra sucursal, pero abrimos. Un tiempo después, compramos una cadena local y seguimos creciendo, con ese vinieron nuevos locales como Castex y General Pico.
¿Esto habla de la poca generosidad de los argentinos, peleamos cada uno por su parte?
Federico: No, yo no lo veo de esa manera. El problema creo que es el deterioro mental que tenemos los argentinos, especialmente los políticos. La ley de góndolas, algo más contrario a la libertad que obligar a los supermercados a definir en qué lugar de la góndola puedo poner y si no me multan.
Nicolás: Y la votó todo el espectro.
Federico:La Ley de desabastecimiento que es de la época de Perón, de la primera época de Perón… Cómo no me voy a poner contento cuando Milei dijo ‘afuera’.
Nicolás: Lo de la carne, que podamos estar exportando carne, fíjate lo que está generando en los productores. Va a ser espectacular.
¿Creen que van a salir en la reforma tributaria?
Federico: No depende en absoluto de nosotros. Y eso que estoy trabajando, sueño de noche, me despierto con pesadillas. Nos va la vida. Y como le decimos a los accionistas, en el peor de los casos, no vamos a perder plata por todas las cosas que estamos haciendo.
¿Si la Ley sale, podrían volver otros jugadores internacionales?
Federico: Yo te digo el que se quema con leche… Acá en este caso no ve una vaca, ve un rebaño de vacas. Y dice: “Yo no vuelvo nunca más”.
¿El supermercadismo siempre tuvo márgenes chicos?
Nicolás: Sí, pero en términos relativos contra nuestros competidores de Sudamérica tienen mucho mejores, muchísimo mejores que los nuestros. Con el mismo negocio.
Federico: Una vez pedí especialmente en un grupo donde hay varios empresarios latinoamericanos que mostráramos todas las cifras y comparemos: Costo laboral, Ecuador era menos del seis, cinco y algo. Brasil 8%, Chile 8%, Perú menos. En la Argentina, en ese momento, era 18 por ciento.
Impuestos, ingresos brutos. Los franceses ni lo entienden. No existe en ningún lugar del mundo. Lógica, una ONG en la cual colaboro, hizo un trabajo que arroja que la Argentina es, por lejos, campeona mundial impositiva. Y si no entendemos eso, esto va a fracasar.
Nicolás: Pero te digo, nuestros colegas en toda América Latina tienen Ebitdas (es un indicador financiero que representa el beneficio bruto de explotación de una empresa antes de restar los intereses, los impuestos, las depreciaciones y las amortizaciones) que van del 7 hasta el 10, 12 por ciento. Acá uno que le va bien, tiene una evita como porcentaje en la venta el 3 por ciento. Y muchos están por debajo. Y esto no es de este año, sino que viene de varios años. Ahí está impactando esa competencia informal, que juega muy muy en contra.
¿La Argentina necesita una continuidad?
Federico: Para mí, que sea Milei o Pirulo me da lo mismo, si conseguís que la Argentina respete las leyes básicas que tienen todos estos países. Hay un problema cultural que hace que sea muy difícil ganar dinero si jugás en blanco. Nosotros tuvimos dos veces a punto de la quiebra. Fin de la Convertibilidad, una deuda impagable. Pasamos de 15 días de deuda a 60 días de deuda. Ninguna posibilidad. Debíamos dólares contantes y sonantes. Tardamos 3 años en pagar. Los bancos nos esperaron.
¿El hecho de ser una cadena nacional, te da un valor agregado?
Federico: Te diría, sinceramente, no. Tampoco le da tanto valor a las cadenas globales. Ese es un cambio. Cuando Walmart vino a la Argentina pusieron un local en Neuquén, los 5000 productos 15, 20, 30% más barato. No teníamos ninguna posibilidad. Pero era Walmart, la cadena más grande del mundo que llegaba a la Argentina y tenía un poder fenomenal. Eso cambió. Los hipermercados globales tienen hoy una desventaja frente a la cercanía, frente a la virtualidad.
Nicolás: Creo que más que ser nacional o no, es estar operando en el país hace mucho tiempo, entendiendo las reglas de juego, estando encima del negocio; eso nos juega claramente a favor.
¿Y, en cuanto a la innovación qué concepto tienen las empresas nacionales?
Nicolás: En nuestro caso muy buena. Como compañía nunca dejamos de invertir en innovación, Todos estos años seguimos con mucho foco en el cliente, armamos un programa de fidelización que se llama Plus que funciona bárbaro. Hoy, el 95 por ciento de lo que pasa por la línea de caja sabemos quién lo compró, cuándo lo compró y en función de eso le hacemos una propuesta más personalizada. A través de una app o de La Anónima online pueden comprar cosas que no encuentran en el local.
Vamos a tener una billetera digital en breve para facilitarle todavía más el pago de la tarjeta y distintas cosas que creemos que hoy pueden hacer con su visitante digital. Nunca paramos de invertir en esto, en dar un mejor servicio, en parte para poder competir porque es la forma que nos gusta trabajar.
Federico: Por el hecho de ser domésticos, nada nos impide tener las tecnologías que están en el mundo y copiar y siempre lo hemos hecho. Fuimos los primeros en usar código de barras, hemos hecho una cantidad de cosas para estar a la altura de los mejores criterios del mundo.
¿Qué significa ser una Empresa B?
Federico: El valor agregado de ser Empresas B primero lo da el cliente. El cliente lo ve como algo bueno. La empresa tuvo que cambiar el estatuto, entonces, primero y principal ganar plata, porque si no no somos sustentables; segundo el tema social y tercero la ecología. Y digo tercero porque es en ese orden, realmente. Hoy el mundo se da cuenta que con la ecología también se pueden hacer muchas macanas.
Nicolás: Que la gente entienda que es ser Empresa B lleva tiempo, pero ya ve las cosas que estamos haciendo como, por ejemplo, el reciclado en sucursales. Tenemos un programa que se llaman Nutriendo Futuro, de ayuda con módulos alimentarios en toda la ciudad donde estamos. Y eso permea a nuestros empleados. Otro ejemplo, antes nosotros retirábamos la mercadería de la góndola unos días antes de su fecha de vencimiento. Esa mercadería normalmente iba a la basura. Con la cabeza de Empresas B lo que hicimos fue ponerla a disposición de distintas ONGs en cada una de las ciudades que vienen y retiran esos productos antes de su fecha de vencimiento.
Eso está andando bárbaro y nuestros empleados lo que dicen “qué bueno que no tiramos comida.”
Federico: Te doy datos duros, Rabobank nos bonifica la tasa. Y es bastante plata. Por otro lado, fuimos los primeros en sacar las bolsas de plástico, en 2008, y nos ahorramos un 0,5% del valor de la bolsa en ese momento. Porque somos Empresa B pero seguimos siendo un negocio. Tercero, desarrollo de proveedores local, damos trabajo local y ahorramos mucho dinero en flete.
Cuando definiste las Empresas B dijiste, “primero ganar plata”. ¿Cambió ese prejuicio que existía contra los empresarios?
Federico: Creo que, por suerte, con el fenómeno Milei que no es solamente Milei, hay una toma de conciencia que lo que hemos vivido los últimos 25 años es un disparate. Yo creo que hay un cambio en la sociedad. Ahora, si va a aguantar la paciencia de la gente para que dé lugar a la reforma, no lo sé. Por ejemplo, en el caso de la reforma laboral, no se hizo todo lo lindo que me hubiera gustado, pero tiene impactos concretos.
-Hace poco los dos estuvieron en el Foro Llao Llao. ¿Estos espacios ayudan a pensar en la Argentina que queremos?
Federico: El Foro es una ONG de la cual formo parte. Es una copia de Davos. Y sí, se ven estas cosas, tiene todo un espíritu no te diría liberal, donde hay mucho emprendedor, jóvenes, es decir, alimenta una cultura muy positiva. Es un activo que tiene la Argentina, que exista este foro y que se haga todos los años. Que sea un espacio que atraiga, que se discuta y donde se cree valor.
¿Y de ahí salen acciones concretas?
Federico: No tanto como eso. Pero lo que buscamos es que en ese lugar haya inteligencia al servicio de buenas causas desde el punto de vista empresarial y económico.
¿Les preocupa el tema impositivo y la caída dle consumo que se está viviendo?
Federico: Las dos cosas nos preocupan, obviamente. Por suerte, en mayo, después de 10 meses de caída se nota una mejoría.
-¿Creen que el consumo va a repuntar?
Federico: Como dice todo el mundo, va a ser muy heterogéneo. Hay cosas que ya las estamos viendo. En Neuquén vas a ver La Anónima como en Añelo, por ejemplo, donde fuimos los primeros. En el medio del desierto, 1800 habitantes y pusimos una sucursal. Y nos va muy bien. Y así te puedes decir en Rincón de los Sauces y otros lugares.
Nicolás: Hay zonas del país que están con una tendencia al consumo positiva.
Federico: Pero en nuestro caso, es el resultado de haber hecho lo que hicimos hace 10 años cuando invertimos fuertemente en Vaca Muerta. Y hoy es un activo que tenemos nosotros y no tiene otros. Es parte del hecho de que ganamos muy poquito, pero otros pierden. Ahí tenemos dos, tres, cuatro puntitos que no es menor.
En cambio, en Bella Vista, Corrientes y se vende poco y hay una marea de autoservicios. Pero con el tiempo vamos a conquistarlo. Es más trabajoso.
Nicolás: El consumo, en los últimos 10 años sufrió mucho y estamos en los niveles más bajos. El año pasado creció apenitas, un 2%, el 2024 se había caído casi un 14 por ciento.
¿Ustedes van con el mercado?
Nicolás: Hubo momentos que estábamos por debajo, pero te diría que los últimos 16-18 meses estamos por arriba del mercado y por eso ganamos cuota de mercado. Pero, para mí, está en el piso y está empezando a mostrar algún tipo de mejoría si bien, según Scentia, el primer trimestre cayó un 3 por ciento contra el año pasado. El tema es que los primeros meses del año pasado fueron buenos. Entonces, a partir de mayo empieza a mostrarte algún tipo de mejoría con respecto a 2025. Yo creo que eso probablemente lo veamos este año, aunque va a depender de qué pase con el crédito al consumo que hace muchos meses está muy limitado.
¿Por eso el salto que tuvieron en la mora en el primer trimestre?
Federico: El año pasado si aparecía el crédito, la gente tenía más plata; ahora es al revés, la gente no puede pagar, tiene menos plata. Pero lo veo como algo coyuntural si logran mantener la tasa de interés baja que, pareciera, van a lograr hacerlo. Nosotros somos los que mejores planes damos, porque además son clientes nuestros. Entonces, nuestros clientes nos lo agradecen.
Nicolás: Cuidamos mucho la relación con el cliente que nos interesa que perdure en el tiempo. Y eso fue lo que nos generó el salto en el cargo de incobrabilidad -NdR: pasó de $ 2.830 millones a $ 19.255 millones interanual- que nos pega fuerte fuertísimo.
-¿Cuáles son sus principales desafíos?
Nicolás: El inminente la integración con Hipermercados Libertad que creo que lo vamos a hacer muy bien. Conocer estas nuevas plazas y aprender a operar y, a la vez, mantener el plan de crecimiento.
-¿Las nuevas sucursales van a pasar a llamarse La Anónima?
Nicolás: Sí. Podrían seguir siendo Libertad, pero creemos que lo mejor es tomar lo mejor de Libertad, que eso permanezca, pero comunicar la marca sea La Anónima. De hecho, la marca va a ser La Anónima en Paseo Libertad se porque ancla geográficamente. De esta manera, la gente en estas grandes ciudades va a saber dónde queda La Anónima ya que los paseos son muy conocidos.
