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Ganar comunicando mal

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El oficialismo no va a tener problemas para ganar las elecciones intermedias. O mejor dicho, para quedar en la primera minoría: es probable que en octubre no haya ningún vencedor. Esto no se debe a sus logros ni a su estrategia de comunicación política, sino a que el peronismo no ha logrado articular una propuesta ni ha dado aún con un líder renovador.

Pero que Macri pueda ganar la elección de medio término sin mayores problemas no dice nada acerca de la calidad de su comunicación (ni de que vaya a quedar despejado el camino para la segunda parte de su mandato). Más bien, si se demoran los resultados y el rumbo sigue percibiéndose errático, quienes dejarán de apoyar al Gobierno serán no ya los peronistas despechados, sino los que lo votaron en las elecciones presidenciales.

El año pasado se discutió bastante si el Gobierno contaba con una adecuada estrategia de comunicación. En este debate, los críticos y el Gobierno coincidieron en un punto: la comunicación no puede reemplazar la gestión. Los aciertos, decía el Gobierno, son reales, no inventos de la comunicación. Simétricamente, los críticos decían: los errores son de políticas, no de comunicación.

Creo que es una distorsión en la que se incurre cuando se confunde la comunicación gubernamental con el marketing electoral. Hay dos lógicas diversas en la comunicación política que el Gobierno equipara porque sólo conoce una de ellas. Para los asesores del gobierno, todo es marketing. La gran diferencia entre el marketing y la comunicación, sin embargo, es que el primero aparece después de que se toman las decisiones: es el packaging de las medidas, la publicidad de los resultados. La comunicación, en cambio, viene antes: forma parte de la toma de decisión. Si la estrategia no se aclara con la comunicación, no hay estrategia.

Por ejemplo, si el Gobierno hubiera construido escenarios e inoculado a los públicos no tendría que haber sido obligado por la Corte Suprema a convocar a una audiencia pública por el tarifazo ni a dar marcha atrás con el acuerdo con el Correo Argentino. Las direcciones de comunicación de las corporaciones hubieran desaconsejado esos pasos en falso: es raro que los CEO no lo advirtieran. El objetivo de la comunicación política es generar consensos antes. Antes del error y de la retractación.

Eliseo Verón decía que hay dos tipos de campaña: la oficial y la oficiosa. La primera es regulada por el Estado, tiene tiempos, espacios y presupuestos definidos. Es el reino del marketing: todo lo que sabe esta disciplina sobre segmentación de audiencias o posicionamiento de las marcas vale aquí. Pero hay otra campaña, más extensa, de contornos menos precisos y mensajes más indirectos, que es la oficiosa. Está conformada por todas las intervenciones mediáticas de los líderes de los espacios políticos que compiten en las elecciones. Cuando son entrevistados en programas de opinión o talk shows en radio o televisión, cuando realizan declaraciones que se convierten en titulares de la prensa, los políticos están haciendo campaña. Aquí llegan al público sólo si logran entrar en la agenda de los medios o en las conversaciones de las redes sociales. El periodista, el conductor o los usuarios de Twitter son la interfaz entre el político y los ciudadanos. La nota en los medios es más riesgosa para un candidato, pero más creíble que un spot.

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El 30% de los CEOs predice que enfrentarán más de una crisis en los próximos 3 años

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En un mundo incierto e impredecible las compañías deben prepararse para enfrentar las crisis con mayor frecuencia. Ya no es una cuestión de si sucederán sino cuando lo harán. El 30% de los CEOs consultados predice que enfrentarán más de una crisis (1) en los próximos 3 años. Este y otros resultados provienen de la última encuesta CEO Pulse de PwC, realizada a más de 160 CEOs en todo el mundo.

 

Las crisis no se presentan de forma aislada. Surgen, crecen y en muchos casos tienen consecuencias con efectos duraderos. El 65% de los CEOs entrevistados afirmó haber experimentado al menos una crisis en los últimos 3 años. A futuro el 30% prevé que enfrentará más de una crisis en los próximos 3 años. Esto sugiere que el surgimiento y manejo de una crisis ya es parte del negocio y la agenda de los CEOs. En este sentido, los tipos y frecuencia de las crisis que experimentan las empresas probablemente se deba a las condiciones inciertas en las que están operando. El 72% de los CEOs señaló a la incertidumbre económica global como la mayor amenaza que enfrentan. Una mayor regulación y multas severas por incumplimientos también preocupan a los ejecutivos.

 

La crisis financiera lleva la delantera

 

Mientras que poco más de la mitad de los CEOs indicó haber experimentado una crisis operativa (interrupción en la cadena de suministro, fallas de las instalaciones, retiro de productos del mercado) o de capital humano (huelga, alta rotación), la mayoría (80%) afirmó haber atravesado por una crisis financiera. La razón por la que este tipo de crisis se destaca sobre las demás podría ser que, independientemente de lo que la haya desencadenado, cuando la situación llega a la mesa del CEO su alcance ha escalado a tal punto que ya afectó las finanzas de la organización o su valor accionario.

Otros orígenes se refieren a temas legales (incumplimientos, sanciones), tecnológicos (delitos informáticos), reputacionales (pérdida de posición en el mercado, impacto negativo en la marca), humanitarios (terrorismo, catástrofe natural).

 

Liderazgo, tiempo y recursos: claves para responder a una crisis

 

Con frecuencia, las respuestas ante una crisis carecen de una visión a largo plazo. Es por esto que es clave contar no solo con un liderazgo firme sino también con una estructura corporativa adecuada. El 91% manifestó que se hace cargo de la situación cuando se produce una crisis. Pero no alcanza con esta acción, sino que debe estar acompañada con una estrategia, un plan claro y una estructura para abordar la cuestión y luego poder recuperarse de la misma.

 

Los CEOs se sienten más vulnerables durante una crisis cuando se trata de reunir información en forma rápida y precisa (65%), de comunicarse en forma adecuada con los stakeholders (55%) y sus empleados (51%) y de contar con un plan estratégico desactualizado (57%).

 

La incorporación de planes preventivos como parte del modelo de negocios está siendo considerado de a poco por parte de los ejecutivos. El 30% de los encuestados comenzaron proactivamente la planificación de crisis y otro tercio prevé hacerlo el próximo año. Para que sean efectivos los planes deben estar alineados al propósito y a los valores de la organización. Las crisis no son únicas y varían de acuerdo a la organización en donde surgen y se desarrollan.

 

El 39% de los CEOs afirmó que su capacidad de gestionar una crisis en forma adecuada ha contribuido en el crecimiento de su negocio. Algunos de los atributos que comparten las organizaciones que están bien preparadas para enfrentar una crisis:

Proactividad, en identificar, monitorear y mitigar los riesgos.

Recursos in-house para gestionar la crisis y detectar posibles problemas

Disponer de un toolkit de crisis

Contar con un equipo de trabajo que se encuentra constantemente desarrollando las capacidades necesarias para enfrentar una crisis.

 

Salir de una crisis de la mejor manera posible, no sólo tiene repercusiones hacia dentro de la empresa sino que también influye en la relación con los stakeholders, clientes y la sociedad en general.

 

Los argentinos buscan su “dream team”

 

Más allá de los planes y estrategias para responder a una crisis, los CEOs argentinos se están enfocando en las capacidades de las personas. En la 20° Encuesta Anual Global de CEOs, la misma proporción de empresarios argentinos (81%) expresó su preocupación tanto por la rapidez para responder en casos de crisis como por la disponibilidad de talentos.

Se trata de dos factores estrechamente vinculados, que además dan cuenta del valor que las organizaciones argentinas asignan a las personas a la hora de enfrentar una crisis, lo que puede comprobarse si se analizan las capacidades más requeridas en la búsqueda del talento: el 100% de los CEOs entrevistados en Argentina destacó la capacidad para resolver problemas, el liderazgo y la colaboración. Asimismo, la gran mayoría señaló otras habilidades como adaptabilidad, creatividad e innovación, inteligencia emocional y gestión del riesgo, de gran valor en cualquier situación de crisis.

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