De juntar choclos a facturar US$ 6 millones: Cómo Walter Giaccaglia construyó un imperio desde la resiliencia
En un contexto donde el consumo de alimentos congelados todavía generaba desconfianza en Argentina, Walter Giaccaglia vio una oportunidad de negocio. Hoy, lidera Qüem, una empresa que factura aproximadamente US$ 6 millones anuales, consolidando un modelo que supo capitalizar los cambios en los hábitos de consumo acelerados por la pandemia.
La historia de Giaccaglia no es la típica trayectoria corporativa. Criado en Del Carril, un pueblo de mil habitantes en el partido bonaerense de Saladillo, sus primeros ingresos provenían de juntar choclos en el campo durante su adolescencia. Esa cultura del esfuerzo temprano se tradujo, décadas después, en una resiliencia empresarial puesta a prueba no solo por los vaivenes económicos del país, sino por desafíos personales extremos.
Tras mudarse a Buenos Aires a los 22 años para estudiar Marketing, Giaccaglia incursionó en diversos rubros. Comenzó en agencias de autos, donde dormía en un sillón de la oficina, y luego en el taller de acolchados de una tía, donde convertía el espacio de trabajo en su dormitorio improvisado. El punto de inflexión llegó cuando entró en el negocio de la publicidad en vía pública, donde escaló rápidamente hasta manejar unos 4.000 carteles. En 1999, vendió la compañía de publicidad. Sin embargo, ese éxito empresarial se vio interrumpido por un evento que redefiniría su vida.
En 1994, mientras su negocio de publicidad crecía, Giaccaglia recibió un diagnóstico médico, “me enfrenté cara a cara con la finitud y tomé la decisión de vender la empresa para vivir de una manera más relajada”, explicó años después sobre ese momento crítico. Sin embargo, esa búsqueda de tranquilidad chocó con su propia naturaleza emprendedora. “Los que emprendemos no sabemos cómo vivir tranquilos. Nacimos para construir, para hacer cosas”, reflexiona. Después de vender la compañía de publicidad y firmar un acuerdo de no competencia, exploró otros negocios sin buenos resultados durante años. El impulso empresarial seguía latente.
La oportunidad en el sector alimenticio surgió en 2018. Giaccaglia identificó una empresa de alimentos congelados que enfrentaba severos problemas financieros y estructurales. La compañía había sido diseñada para operar mediante franquicias, pero carecía de los cimientos logísticos, de stock y de infraestructura de frío necesarios para sostener ese modelo. “Primero tuvimos que poner todo en orden”, resume Giaccaglia sobre su diagnóstico inicial. Para reestructurar la operación, inyectó una inversión de US$ 250.000. Su primera decisión estratégica fue contraintuitiva para el modelo original: frenar las franquicias y abrir locales propios en Vicente López, La Lucila y Olivos. El objetivo era construir un modelo de negocio probado y replicable antes de volver a expandirse.
La pandemia aceleró ese cambio hacia el consumo de alimentos listos o fáciles de preparar. Fue entonces cuando decidió invertir en ampliar la planta de producción, apostando a que la demanda seguiría creciendo.
El segundo quiebre: 2021 y la redefinición del negocio
En 2021, cuando Qüem estaba en plena expansión, Giaccaglia volvió a enfrentarse a un diagnóstico grave que requirió quimioterapia y una operación compleja. “Pensé que ahora sí había llegado al final de la historia”, dijo sobre ese momento. Ese proceso tuvo también un costado personal decisivo. Conoció a su actual esposa un mes antes de la operación y fue ella quien lo acompañó durante el tratamiento. La experiencia lo transformó profundamente.
En 2022, tras recibir el alta, tomó una decisión que volvió a cambiar el rumbo del negocio: “Decidímos comprarle a mi socio su parte y empezar este proyecto como una estructura familiar”. Su hijo Matías volvió de Colombia y se hizo cargo de la gestión operativa de la empresa. Esta redefinición no fue solo corporativa; fue existencial. “Ahora el dinero ya no era lo importante. Lo que importa realmente es formar parte de un grupo de personas que pasamos por cosas duras y que podemos aportar valor por todo lo aprendido”, reflexiona el empresario. Esta visión redefinió completamente su estrategia empresarial.
El modelo Qüem: escalabilidad y eficiencia
Hoy, Qüem ha superado la etapa de prueba de concepto. La empresa cuenta con siete locales propios y diez franquicias. Sin embargo, el principal motor de crecimiento actual es su sistema de “corners”, que representa la materialización de esa nueva filosofía empresarial.
Este modelo consiste en la instalación de freezers en comercios de cercanía, entregando la mercadería, en muchos casos, en consignación. Con un costo aproximado de US$ 1.000 por unidad, este formato permite a Qüem escalar rápidamente su presencia a nivel nacional eludiendo los altos costos fijos asociados a alquileres, personal y servicios de un local tradicional. La proyección de la empresa es alcanzar los 100 “corners” operativos durante este año.
La oferta de productos también ha evolucionado para responder a la demanda. El portafolio actual supera los 350 artículos, aunque la estrategia en el punto de venta se concentra en alrededor de 50 productos de alta rotación. La mitad de la oferta corresponde a marca propia (frutas, verduras, rebozados, guarniciones, chipas, pizzas y tartas), mientras que el resto se complementa con marcas distribuidas oficialmente, como Franuí.
La incorporación de tortillas, milanesas y viandas responde a cambios en los hábitos de consumo, con una demanda creciente de soluciones prácticas, aunque el producto más vendido sigue siendo el mix de frutos rojos.
Los proyectos a futuro incluyen la robotización de la planta de producción, la integración de inteligencia artificial en los procesos y el desarrollo de tiendas inteligentes sin personal, actualmente en fase piloto en barrios cerrados. Además, la empresa avanza con “Orígenes”, una línea gourmet diseñada específicamente para integrar a la cadena de valor a productores regionales que habitualmente no tienen acceso a las grandes superficies de comercialización.
Esta visión de innovación con propósito social refleja cómo los desafíos personales de Giaccaglia transformaron no solo su mentalidad, sino la estrategia misma de su empresa. La resiliencia dejó de ser una característica personal para convertirse en el ADN corporativo.
