El l camino de Emiliano “Dibu” Martínez hacia la élite del fútbol mundial no fue una línea recta, sino un testimonio de resiliencia, disciplina y, por sobre todo, de una estratégica arquitectura emocional. Rechazado en su infancia por los equipos grandes del país, emigrado a Inglaterra a los 16 años y cedido a préstamo en seis ocasiones, el click definitivo de su carrera no ocurrió en el césped, sino en su mente. En 2018, cuando todo parecía estancarse, decidió comenzar a entrenar su estructura psíquica y emocional junto a profesionales del área.
José Manuel Estrada, coach profesional miembro de la Federación Internacional de Coaching (ICF), analiza este fenómeno no sólo como un éxito deportivo, sino como el caso de estudio perfecto sobre cómo el desarrollo de la Inteligencia Emocional (IE) se convierte en la ventaja competitiva definitiva, tanto en el deporte de élite como en el liderazgo corporativo.
“El psicólogo me ayuda a levantarme cuando estoy bajo o a bajarme cuando estoy muy alto”, ha declarado el arquero argentino. Esta frase resume una de las habilidades más complejas de desarrollar: la autorregulación bidireccional. El “Dibu” no eliminó la presión; construyó un sistema metodológico para operar dentro de ella sin perder la claridad.
El “entrenamiento invisible”: metodología sobre magia
El coach certificado por ICF destaca que lo verdaderamente interesante de observar en Martínez no es solo lo que hace debajo del arco, sino lo que hace afuera y que, como consecuencia directa, impacta dentro de la cancha. Su “talento excepcional” para manejar la presión es, en realidad, el resultado de un trabajo sostenido sobre su estructura emocional a través de una disciplina diaria:
Objetivos escritos y visibles: en su locker conviven metas claras (vallas invictas, precisión de pases y penales atajados).
Sistematicidad: sesiones de apoyo con la misma rigurosidad que el entrenamiento físico.
Herramientas de diseño de futuro: visualización, diálogo interno y un profundo compromiso con la excelencia.
El arquero argentino desestigmatizó el cuidado mental con el argumento más poderoso: comportamientos observables y resultados. Sostuvo su trabajo interno cuando las cosas iban mal, pero lo profundizó cuando el éxito llegó, que es cuando la mayoría claudica.
El ser por encima del hacer
Con Argentina defendiendo el título, el arco albiceleste está custodiado por alguien que entendió que la confianza no es un factor externo, sino una construcción metodológica basada en la humildad y la reflexión profunda.
“El Dibu Martínez le enseña al mundo que el desarrollo personal y el acompañamiento profesional es lo que permite dar el salto definitivo: pasar de saber ejecutar una tarea a SER el líder que uno necesita”, concluye José Manuel Estrada.
En un escenario político marcado por la fragmentación y la disputa por nuevos liderazgos, comenzó a tomar forma en Misiones una estructura de alcance nacional con proyección electoral hacia 2027. Juan Montejano, coordinador local de Consolidación Argentina, confirmó a Economis el inicio de reuniones para construir una mesa política en la provincia con el objetivo de impulsar la figura de Dante Gebel como eventual candidato presidencial. El movimiento, aún en etapa embrionaria, busca posicionarse como una alternativa por fuera de la polarización. La incógnita es si ese discurso de amplitud logra traducirse en estructura y volumen político real.
Un armado en construcción con anclaje nacional
El proceso comenzó con reuniones en Buenos Aires junto a quienes conducen el espacio a nivel nacional. A partir de ese punto, la estrategia en Misiones apunta a replicar un esquema de “mesa de diálogo abierta”, con participación de distintos actores sociales.
La lógica organizativa evita, por ahora, definiciones cerradas. El objetivo inmediato es construir un programa y un proyecto político antes que una estructura electoral tradicional. En ese esquema, la figura de Dante Gebel aparece como eje ordenador, con un perfil que el espacio define como cercano y orientado a valores.
El armado no se limita a un sector específico. Según se desprende de la construcción en marcha, confluyen actores provenientes de distintos espacios, incluidos sectores gremiales y dirigentes con antecedentes en otras fuerzas políticas. Esa heterogeneidad es presentada como un activo, aunque también plantea desafíos de cohesión.
Valores, religión y política: una identidad en formación
Uno de los ejes centrales del discurso del espacio es la apelación a valores compartidos como punto de partida. Montejano sostiene que existe una base social amplia que se identifica con principios comunes, más allá de pertenencias religiosas o partidarias.
En esa línea, la referencia a una sociedad mayoritariamente atravesada por valores cristianos funciona como marco conceptual, aunque el espacio intenta no limitarse a un nicho religioso específico. La construcción busca presentarse como transversal, con capacidad de interpelar a distintos sectores.
El planteo introduce una dimensión política relevante: la intención de disputar sentido en un terreno donde la polarización ha dominado la escena. La apuesta es reemplazar la lógica confrontativa por una narrativa de diálogo y cercanía, en contraste con el clima actual.
Entre la grieta y la búsqueda de un tercer espacio
El surgimiento de este armado se inscribe en un contexto donde el sistema político muestra signos de tensión. Por un lado, sectores que cuestionan la continuidad de liderazgos provinciales de larga data. Por otro, un modelo nacional que también genera adhesiones y rechazos.
En ese escenario, Consolidación Argentina intenta posicionarse como un tercer espacio que no se define en términos de oposición directa, sino como una construcción alternativa. La estrategia de “no romper sino sumar” apunta a captar sectores desencantados con la dinámica actual.
Sin embargo, el desafío es estructural. La construcción política requiere no solo discurso, sino territorialidad, organización y capacidad de articulación. La convocatoria a una mesa amplia en Misiones es un primer paso, pero todavía incipiente frente a actores consolidados.
Un proceso abierto hacia 2027
El próximo hito será la visita de referentes nacionales a Misiones para avanzar en la conformación formal de la mesa promotora. Aún no hay fechas definidas, lo que refleja el estado inicial del proyecto.
En paralelo, el espacio deberá empezar a traducir su narrativa en definiciones concretas. Temas sensibles, como políticas públicas o posiciones legislativas, aparecen como un terreno donde la amplitud discursiva puede tensionarse con la necesidad de claridad.
Por ahora, el armado avanza en fase exploratoria. La apuesta es construir desde la base social antes que desde acuerdos políticos tradicionales. El tiempo dirá si esa lógica logra consolidarse o queda diluida en un escenario que no suele esperar demasiado.
El mundo del trabajo enfrenta un cambio estructural de largo plazo: para 2030, más de uno de cada cuatro trabajadores tendrá más de 55 años, mientras cae la proporción de empleados que aspiran a ocupar roles de liderazgo. El dato, que ya impacta en las estrategias empresariales, surge del nuevo informe global de ManpowerGroup y expone un desafío económico, organizacional e institucional que obliga a redefinir políticas de talento, modelos productivos y esquemas de formación en un contexto de transformación acelerada.
Envejecimiento, liderazgo y una alerta temprana para las organizaciones
El informe “La Ventaja Humana: Tendencias Globales sobre el Futuro del Trabajo”, presentado por ManpowerGroup en el marco de la Conferencia de Davos, advierte que el envejecimiento de la fuerza laboral dejó de ser una proyección a largo plazo para convertirse en un fenómeno inmediato. Según el relevamiento, el 57% de los empleadores reconoce que esta tendencia ya está impactando su estrategia actual de Recursos Humanos, mientras que para 2030 más del 25% de los trabajadores tendrá más de 55 años.
El dilema central no se limita a la demografía. El estudio revela que solo el 39% de los trabajadores de la Generación X y el 56% de los Millennials afirma aspirar a ocupar roles de liderazgo, una combinación que configura una crisis de sucesión con efectos directos sobre la continuidad operativa y la sostenibilidad de las organizaciones.
El informe se basa en encuestas a más de 12.000 trabajadores y 40.000 empleadores en 41 países, y sintetiza 16 tendencias clave que impactan el mundo laboral, agrupadas en cuatro ejes estratégicos: Equipos Súper Híbridos, Reaprendizaje Acelerado, Normas de Transformación y Crisis de Sucesión. El diagnóstico funciona como una hoja de ruta para anticipar tensiones que ya comienzan a manifestarse en la productividad, la gobernanza interna y la planificación del capital humano.
Trabajo híbrido, economía gig y reaprendizaje permanente
Uno de los ejes centrales del informe es la consolidación de los Equipos Súper Híbridos, donde la interacción entre personas e inteligencia artificial redefine procesos, roles y estructuras laborales. En este esquema, la tecnología no reemplaza al trabajo humano, sino que reconfigura funciones y potencia habilidades estratégicas, como el juicio ético, la gestión de equipos y el vínculo con clientes.
En paralelo, se profundiza la expansión de la economía gig. El estudio señala que el 27% de los trabajadores de la Generación Z ya complementa su ingreso principal con trabajos a tiempo parcial o por proyecto, y proyecta que para 2027 hasta la mitad de la fuerza laboral en el mundo desarrollado podría participar en esquemas de contratación flexibles y orientados a proyectos. Este cambio impacta de lleno en los sistemas tradicionales de empleo, previsión social y organización del trabajo.
En ese contexto, el Reaprendizaje Acelerado emerge como un factor crítico. El 91% de los profesionales del área de Aprendizaje y Desarrollo coincide en que el aprendizaje continuo es hoy más importante que nunca para el éxito profesional. La actualización de habilidades dejó de ser un beneficio complementario para convertirse en una condición estructural de empleabilidad, tanto para las personas como para las organizaciones que buscan sostener su competitividad.
Confianza, ingresos y la urgencia de una nueva agenda laboral
El eje de Normas de Transformación pone el foco en la relación entre trabajadores y empleadores. A nivel global, el 68% de los trabajadores afirma que la confianza en las organizaciones está disminuyendo, mientras que el 36% de los trabajadores de primera línea necesita un segundo empleo para complementar sus ingresos. Este escenario tensiona los modelos tradicionales de gestión y obliga a revisar prácticas vinculadas a la presencialidad, la cultura organizacional y las expectativas de bienestar y productividad.
En este marco, la Crisis de Sucesión se presenta como uno de los desafíos más sensibles. La combinación entre una fuerza laboral que envejece, una menor vocación por el liderazgo y un mercado de trabajo más fragmentado plantea riesgos concretos para la continuidad institucional de empresas y organizaciones. El informe advierte que preparar a la próxima generación de líderes dejó de ser una opción y se convirtió en una prioridad estratégica.
“El futuro del trabajo se construye en un contexto de cambio permanente, donde no alcanza solo con incorporar más tecnología y nuevas herramientas: las organizaciones que quieran mantenerse competitivas deberán tomar mejores decisiones sobre liderazgo, desarrollo del talento y adopción de sistemas para anticiparse a los desafíos del nuevo entorno”, afirmó Luis Guastini. Según sostuvo, las tendencias identificadas “ofrecen una hoja de ruta concreta para gestionar el cambio de manera estratégica y sostener la competitividad”.
Un desafío económico y organizacional de largo alcance
El envejecimiento de la fuerza laboral, la expansión de la economía gig y la redefinición del liderazgo no solo interpelan a las empresas, sino también a los sistemas educativos, las políticas públicas y los marcos regulatorios. La transición hacia modelos más flexibles y tecnológicos exige instituciones capaces de acompañar estos cambios sin profundizar desigualdades ni debilitar la cohesión social.
En un mercado laboral en plena redefinición, el informe de ManpowerGroup deja una señal clara: el principal activo para atravesar la transformación no será únicamente la tecnología, sino la capacidad de tomar decisiones estratégicas sobre personas, talento y liderazgo. El desafío ya está en marcha y sus efectos serán determinantes para la competitividad económica en la próxima década.
La manifestación del conductor del Frente Renovador de la Concordia, Carlos Rovira, en el sentido de que el bloque mayoritario que integra postule al electo diputado –y gobernador saliente- Oscar Herrera Ahuad como presidente de la Cámara de Representantes para el nuevo período legislativo que inicia, ha generado opiniones y análisis varios de los ámbitos políticos, periodísticos y otros. Ante la “sorpresa”, considero humildemente que viene bien recordar la disertación del 13 de Noviembre del año 2013, cuando en el Teatro Lírico del Parque del Conocimiento, el ingeniero disertó, en el marco de la Cátedra Konrad Adenauer, sobre “Liderazgo en la Sociedad”.-
Esa tarde, durante aproximadamente hora y media, escuchamos –y aprendimos- sobre liderazgos en general, y sobre las cualidades, valores y principios que hacen a un líder político. Algunos compañeros -¡gracias!- transcribieron las grabaciones de esa jornada y, releyéndolas diez años después, nadie debería sorprenderse de la actitud política y personal de Carlos Rovira. Huelga aclarar que la disertación fue muchísimo más rica que estos conceptos que me animo a compartir.-
Inició Rovira: quien lidera es alguien “proclive a la actitud innovadora, no se conforma con el estado de las cosas, es prácticamente inconformista” “…el líder no se queda en la idea, no se queda en la visión, tiene que hacer las dos cosas; tiene que ver lo que es más conveniente para la sociedad…Pero además tiene que pasar a la acción, debe sentir pasión por las dos cosas…”.Y continuó: el líder “antes que guiar a los demás, se tiene que guiar a si mismo…”.-
Continuó el diputado Rovira analizando la génesis y conformación de la Renovación como el “…espacio político que no rinde pleitesía a los partidos nacionales porque estamos en un tránsito y en una búsqueda de soluciones misioneras” y que “…esa tarea de reversión empieza por la incorporación de nuevos términos, que luego se conviertan en nuevos liderazgos en todo el arco de la participación política… Debemos hacer un cambio de paradigma, un cambio de modelo.”.-
Aquella tarde de Noviembre, también estaba colmado el Teatro de Prosa del Parque del Conocimiento, provisto de una pantalla para el público. Continuó Rovira: “La empatía es una habilidad que debe tener el líder…es no ir con mi razón atropellando, sino hacer unos altos estratégicos y entender la razón de los demás…”, “El buen político es el que no mide que piensa la gente en un momento coyuntural; es el que está centrado en una visión de largo plazo, donde tiene la meta y propone lo mejor para su comunidad”.-
“Siempre se puede, por más difícil que sea el planteo, el desafío, si hay valores, si hay honestidad en la acción y el líder denota pureza en sus intenciones y determinismo, se arriba al bien, sin ninguna duda.”
Y, finalizando esa tarde, dijo el conductor: “Yo creo que sería bueno estudiar y aprender el pasado permanentemente, soñar mucho el futuro, pero despertarnos en el presente para hacer lo que el presente nos requiere”.-
La contundencia, profundidad y actualidad inspiradora del análisis de hace diez años, me imponen no enturbiarlos con mayores comentarios.-
En el panorama posterior a la pandemia, se necesitará un nuevo modelo de liderazgo para permitir que las organizaciones prosperen. Generar innovación, colaborar, comunicarse y adaptarse al cambio se han convertido en necesidades operativas, mientras que la empatía y la inclusión son las claves del rendimiento del equipo.
El hecho de destacar las habilidades necesarias para liderar el cambio ha sido una de las consecuencias del coronavirus que tuvo un impacto positivo en el negocio. De cara al panorama post pandemia, la aptitud para dirigir un rumbo abarcará la resiliencia, la adaptabilidad, la comunicación y la conexión. El International Business Report (IBR) 2021 de Grant Thornton reveló que las empresas que priorizaban estos rasgos prosperaron en 2020.
En este sentido, Mariana Amores, Gerente de Recursos Humanos comenta: “la transformación al trabajo 100% remoto que tuvieron que hacer muchas empresas, derribó el mito de que la presencialidad es sinónimo de productividad y eficiencia, y el liderazgo situacional y empático cobró vigencia. Es por esto que la flexibilidad y la comunicación fueron factores fundamentales en la organización del trabajo en este contexto”.
Mariana Amores
Nuevos retos, nuevas actitudes
Los tres atributos más importantes para los líderes del mercado medio permanecen inalterados desde la investigación de Grant Thornton de 2019 sobre el futuro del liderazgo. Adaptación al cambio (44%), innovación (43%) y colaboración en todo el negocio (29%) son las habilidades más valoradas para los líderes en el futuro. Pero en 2021, surgieron otros rasgos valiosos.
La empatía ha salido a la luz, con el 22% de los encuestados citándola como clave. Otra característica destacada en la última encuesta del IBR es la resiliencia, que sube cuatro puntos porcentuales desde 2019 hasta el 27%. Las demandas de la pandemia han encontrado a los líderes apoyando a los empleados a través de circunstancias impredecibles y sin precedentes. En este sentido, a nivel nacional, los atributos más importantes para los líderes de cara al 2021 son la adaptación al cambio (64%), la empatía (45%) y la resiliencia (39%).
La capacidad de comunicarse con sus equipos también ha sido crucial. La comunicación, la flexibilidad, la capacidad de respuesta, la sensibilidad y la claridad fueron las principales respuestas, reflejando una transición entre priorizar las habilidades “duras” a adoptar características “más suaves”.
Frente a esta realidad, Julia Adano, Socia de Impuestos afirma: “La pandemia nos ha confrontado con el desafío de buscar nuevas formas de realizar nuestra tarea diaria y de conectarnos con nuestros equipos. Las claves del logro de nuestros objetivos han sido la capacidad de adaptación a las nuevas condiciones de trabajo y la habilidad para tender puentes entre los distintos integrantes de nuestros equipos y con nuestros clientes, los que nos mantuvieron igualmente conectados a pesar de la distancia física”.
Julia Adano
La relación entre las características que los líderes valoraron y el crecimiento que experimentaron sus negocios durante 12 meses, crea un panorama más matizado. Aquellas empresas que aumentaron los ingresos, los niveles de personal o las exportaciones en al menos un 5% revelan habilidades de liderazgo.
Para este subconjunto de empresas, ser innovador, apoyar la colaboración en todo el negocio e implementar el networking en la comunidad empresarial, son más importantes que para otras empresas, aunque también se hace hincapié en ser empático.
La empatía y la colaboración parecen estar directamente relacionadas con resultados como la ampliación del personal en las organizaciones, tal y como evidencia el hecho de que las organizaciones que incrementaron sus equipos durante la pandemia asignen una puntuación superior a la media (un 3% y un 4% respectivamente) a estos aspectos. La innovación también puede asociarse con los ingresos, como demuestra el hecho de que las empresas que incrementaron sus beneficios atribuyan una puntuación a este aspecto un 6% superior a la media. Por su parte, las organizaciones que más aumentaron sus exportaciones asignaron una puntuación un 6% superior a la media a un atributo clave como es el desarrollo de contactos en el conjunto de la comunidad empresarial.
Ser resilientes y adaptables al cambio han sido rasgos relativamente menos importantes para ganar líderes durante la pandemia. Si bien esto parece contrario a las habilidades que necesitan los líderes en tiempos difíciles, estos resultados pueden interpretarse como una respuesta proactiva al COVID-19. Los ganadores lideraron el cambio a través de la innovación, la colaboración y la empatía, mientras que los que se centraron en responder y sobrevivir a la pandemia se adaptaron a las circunstancias cambiantes y perduraron a través de la resiliencia.
Un marco para los futuros líderes
La investigación de IBR de Grant Thornton sugiere que, para los líderes en el mundo post pandemia, adaptarse al cambio mientras innovan y colaboran en toda la organización para liderar soluciones es el modelo a seguir. Al tomar medidas prácticas para crear una cultura de comunicación, donde todos puedan contribuir, los líderes pueden crear organizaciones lo suficientemente sólidas como para prosperar en 2021 y más allá.
“Si bien comenzamos a imaginar una salida a esta crisis y una vuelta a la presencialidad, al menos parcial, estas habilidades que se han desarrollado mucho en estos tiempos, sin duda quedarán entre nuestros valores, y permitirán que continuemos experimentando diversas formas de trabajo que nos ayuden a incluir a todos quienes quieran formar parte de nuestros proyectos”, agrega Adano.
La resiliencia es importante, pero en lugar de ser vista como un concepto único, debe reconocerse como una construcción de diferentes factores y medirse contra una escala variable. La resiliencia podría estar compuesta por un fuerte sentido de propósito, la capacidad de aprender y crecer, el acceso a relaciones sólidas y la orientación de apoyo.
Los líderes exitosos estructurarán su liderazgo en torno a las conexiones en toda la empresa, trabajando y siendo empáticos con los miembros del equipo, alentando a todos a contribuir y, por lo tanto, fomentando la innovación. Desde una perspectiva de liderazgo, esto significa crear una cultura donde los miembros del equipo se esfuerzan por aprender, contribuir y crear.
Fuente International Business Report (IBR) 2021 de Grant Thornton
