Envasando mira el negocio que viene: “El alimento para mascotas va a reemplazar en parte a los pañales”
En las afueras de Leandro N. Alem, la planta de Envasando ocupa un predio de 100 mil metros cuadrados. Hay 27 mil metros cuadrados cubiertos entre producción, depósitos y diferentes áreas de una fábrica que trabaja con enormes bobinas de papel y materiales flexibles, impresoras industriales, máquinas automatizadas y una logística donde el stock ocupa un lugar bastante más importante de lo que podría suponerse.
La empresa empezó muy lejos de esa escala. Fueron cuatro trabajadores, algunas máquinas y 600 metros cuadrados en pleno centro de Alem. Dos de aquellas cuatro personas todavía forman parte de Envasando.
La compañía comenzó a gestarse en 1991, aunque la familia Gartner toma marzo de 1992 como fecha formal de nacimiento: fue el mes de la primera facturación. Desde entonces, la fábrica cambió dos veces de lugar, multiplicó su superficie, incorporó tecnología, certificaciones y mercados y llegó a 220 empleos directos, más del 90 por ciento de ellos de Alem.
Juan Gartner tiene prácticamente la misma edad que la empresa. “Aprendí a caminar adentro de la fábrica”, recuerda en diálogo con Eco Sistema Podcast.
Ahora forma parte de la generación que debe conducirla hacia su próxima etapa. Y eso, reconoce, le llevó un tiempo aprenderlo.
“Si es una empresa que tiene 35 años es porque algo, o varias cosas, hizo bien. Entrar a cambiar todo y traer la fórmula de la Coca-Cola no es muy prudente”, dice.
Envasando es una industria gráfica especializada en envases y packaging de papel, cartón y materiales flexibles. Su principal mercado sigue siendo la yerba mate, aunque con los años se expandió hacia té, mate cocido, harinas, pastas, galletitas y otros alimentos, además de abastecer a industrias como la carbonera y la papelera.
La oportunidad inicial que encontró el padre de Gartner no fue exactamente la ausencia de proveedores. Envases había. Lo que faltaba era cercanía.
Las empresas de Buenos Aires podían mandar el producto a Misiones, pero la distancia aparecía como un problema cuando un molino necesitaba asistencia, una corrección o una respuesta inmediata.
Envasando decidió construir su negocio sobre ese espacio.
“Mi padre vio la oportunidad de poder diferenciarse estando acá, cerca de los clientes, cerca de los molinos yerbateros. Empezamos brindando ese producto con mucho servicio y mucho valor agregado”, explica Gartner.
Casi 35 años después, aquella decisión sigue formando parte de la cultura comercial de la compañía.
“Cada cliente es una oportunidad para 15, 20 o 30 años”, define. Y agrega un dato que ayuda a ponerle números a esa filosofía: “Quizás el 90 por ciento de la facturación o de la venta de la empresa responde a clientes de más de 15 años”.
En una industria acostumbrada a medir productividad por hora, Envasando también mide relaciones en décadas.
La escala se comprende mejor durante la recorrida de Economis por la planta.
Para determinados trabajos, un pedido parte de un mínimo cercano a 30 mil paquetes. El diseño que el consumidor encuentra después en una góndola llega generalmente elaborado por las marcas y Envasando lo transforma en un producto industrial.
“Nosotros somos una industria gráfica esencialmente. No hacemos tanto diseño de cero. Los diseños en general son de los clientes. Lo que hacemos es la adaptación de esos diseños a la tecnología de impresión y a la tecnología de producción de los envases”, explica Gartner.
En ese proceso aparecen correcciones, pruebas, colores, materiales, resistencia y requerimientos específicos para cada alimento.
La fábrica cuenta con certificación ISO 9001, certificación FSC para la cadena de custodia de papeles provenientes de fuentes forestales certificadas y estándares de inocuidad alimentaria, un requisito particularmente importante cuando el objetivo es exportar.
Una de las primeras impresoras industriales tuvo incluso nombre propio: Doña Margot.
El detalle puede parecer menor dentro de una planta altamente tecnificada, pero dice algo sobre una compañía que creció hasta una escala considerable sin dejar de verse como una empresa familiar.
Una parte importante de los 27 mil metros cuadrados cubiertos está relacionada con otra decisión empresarial: el stock.
Hoy aproximadamente el 40 por ciento de los insumos utilizados por Envasando es nacional y el 60 por ciento importado. En otros períodos la relación estuvo más cerca del 50 y 50.
La dependencia externa obliga a convivir con problemas que cualquier industrial argentino conoce bien: dólares, importaciones, logística, restricciones, saltos cambiarios y disponibilidad de materiales.
Envasando convirtió esa vulnerabilidad en parte de su estrategia. Acumular materia prima significa inmovilizar capital y asumir costos financieros. También permite seguir entregando cuando otros proveedores empiezan a fallar. Ocurrió durante la crisis de 2001. Volvió a ocurrir durante la pandemia. Y se repitió en períodos de restricciones a las importaciones.
La ventaja competitiva, en determinados momentos, no fue conseguir el insumo más barato sino simplemente tenerlo.
Esa experiencia también explica la mirada de Gartner sobre la economía argentina. Durante la entrevista habla de siete u ocho años atravesados sucesivamente por problemas de demanda, abastecimiento, importaciones y diferentes crisis.
Hasta que cuestiona su propia definición. “Hablar de siete u ocho años de crisis es medio absurdo. Es un montón. Si es un ciclo tan largo, ya no es una crisis, ya es la normalidad”.
Y enseguida aparece una reflexión menos pesimista de lo que podría sugerir la frase: “Es como una escuela quizás más acelerada respecto de otros entornos donde las cosas funcionan un poco mejor y donde no hay que estar tan pendiente de los detalles para que las cosas salgan bien.”
La inestabilidad obliga a administrar de otra manera. También obliga a planificar de otra manera.
Gartner recuerda que no hace demasiado tiempo las empresas hablaban de planes estratégicos a cinco, seis o incluso diez años. Ese horizonte se acortó.
No solamente por Argentina. La tecnología, los hábitos de consumo, las exigencias ambientales y los mercados cambian a una velocidad mucho mayor.
“Hoy tenemos un norte a muy largo plazo, pero pensar en tanto tiempo, como está la Argentina y el mundo en general, como van cambiando los hábitos de consumo, es muy difícil”, plantea.
En Envasando, admite, muchas decisiones que antes hubieran sido consideradas tácticas terminaron ocupando el lugar de la estrategia.
“Lo que antes era uno o dos años es prácticamente la estrategia ahora. Tratamos constantemente de prepararnos para ese futuro que llega cada vez más rápido.”
Uno de esos cambios está ocurriendo bastante lejos de las fábricas. Está dentro de las casas. La transformación demográfica está modificando el consumo.
Las familias de cuatro o cinco integrantes dejaron de ser el patrón dominante que durante décadas ordenó buena parte de la producción masiva. Hay más hogares pequeños, personas que viven solas, parejas con un hijo o directamente sin hijos.
Para una empresa de packaging, ese cambio termina materializándose en centímetros y gramos.
“Las familias promedio ya no son de cuatro o cinco integrantes como hace no mucho tiempo. Hace veinte o quince años era así. Hoy eso ya no pasa. Indefectiblemente los hábitos de consumo van a cambiar.”
La consecuencia es directa. “Todo es más chico”, resume Gartner.
Pero detrás de la contracción de algunos mercados aparecen otros. Uno de los que Envasando sigue con atención es el de mascotas, especialmente alimentos. La empresa todavía no tiene allí una participación importante, aunque Gartner lo identifica como un mercado para explorar.
Y deja una de las frases más llamativas de la entrevista: “El alimento para mascotas va a reemplazar una parte a los pañales”.
No se trata de una comparación literal entre ambos productos, sino de leer hacia dónde se mueve el gasto de los hogares.
“Trato de ver todo como una oportunidad”, dice cuando le preguntan si semejante transformación representa una amenaza.
El costo de ser más sustentable
El otro gran cambio está en los materiales.
Envasando posee certificación FSC y comenzó además a explorar alternativas para aprovechar residuos industriales. Entre los proyectos aparece la producción experimental de ladrillos ecológicos elaborados con desechos de la propia actividad.
Pero Gartner introduce un matiz sobre la velocidad de la transición ambiental.
La demanda por envases más sustentables existe. El problema es que los materiales alternativos todavía no consiguen reemplazar completamente, en prestaciones y costos, a productos petroquímicos como polietileno, polipropileno o poliéster.
“Desafortunadamente, los materiales más sustentables todavía no llegan a cumplir esas funciones”, señala.
Y aparece la variable económica.
“Todo lo que tenga que ver con la sustentabilidad ecológica, con la conservación del medio ambiente, implica costos mayores”.
El proceso, por eso, no es lineal. Gartner observa períodos de aceleración y otros de repliegue, mientras objetivos ambientales que muchas grandes empresas habían colocado en 2030 comenzaron a trasladarse hacia 2035 o 2040.
La dirección del cambio parece clara. La velocidad, bastante menos.
Exportar packaging desde Alem
Envasando vende desde Misiones hacia distintos países de la región y comenzó a sumar destinos como Brasil, India e Israel.
La exportación obliga a elevar estándares y ayuda a explicar la importancia que adquirieron las certificaciones y la inocuidad alimentaria dentro de la planta.
Pero también abre una pregunta inevitable.
¿Por qué seguir fabricando desde Leandro N. Alem? A lo largo de tres décadas hubo oportunidades para relocalizarse en ciudades con mayor infraestructura, más cerca de los grandes mercados o incluso en jurisdicciones con menor presión tributaria.
La familia decidió quedarse. “Creemos que nuestra identidad está ahí, está en Alem. Lo podemos hacer desde allí mientras se pueda y podamos dar batalla.”
Y completa: “No vemos un motivo para irnos o para relocalizarnos o ampliar en otro lugar que no sea ahí.”
La empresa pasó, en realidad, por tres etapas físicas dentro de la misma ciudad.
Los 600 metros cuadrados originales quedaron chicos y comenzaron a resultar incómodos para una industria que funcionaba en un barrio. Después llegó un establecimiento más grande dentro de Alem. Finalmente apareció el predio actual, en las afueras.
Son 100 mil metros cuadrados, de los cuales aproximadamente 27 mil están cubiertos, con capacidad para nuevas expansiones.
El salto de BrandPack
La expansión más importante de los últimos años, sin embargo, ocurrió a más de mil kilómetros de Misiones. La familia Gartner adquirió BrandPack, una compañía instalada en El Talar, en la zona norte del Gran Buenos Aires, con 110 empleados.
Produce bolsas de papel con y sin manijas y bolsas de TNT o friselina. Con la operación, el grupo amplió su exposición a negocios que hasta entonces tenían menos peso dentro de Envasando, especialmente delivery, gastronomía y textil.
Entre los clientes de BrandPack aparecen PedidosYa, Burger King, Mostaza, KFC, Duomo, Lucciano’s y Cremolatti. En indumentaria trabaja con marcas como Rapsodia, Puma, Grisino, Mistral, Isadora, Ver y Sporting.
La empresa está en Buenos Aires. La administración se realiza desde Alem.
Gartner cuenta que no estaban buscando activamente una adquisición. La posibilidad llegó a través de un proveedor que ambas compañías compartían.
“Es una oportunidad que nos encontró, no es que la estábamos buscando.”
Después vinieron meses de análisis. “El negocio puede ser bueno, pero también se tiene que adaptar a nuestra forma de trabajo”, explica. La coincidencia de proveedores ofrecía además una ventaja inmediata: aumentar el volumen y fortalecer la capacidad de compra del nuevo grupo.
BrandPack tenía una presencia importante en el sector textil, golpeado por la caída del consumo, pero había iniciado antes una migración hacia otro mercado que explotó con la pandemia: el delivery.
“Con esa crisis y todo, el saldo del primer año fue superpositivo. Estamos contentos y con expectativa de seguir creciendo”, asegura Gartner.
La operación llevó al grupo a superar los 300 empleos directos entre ambas compañías.
El error de querer arreglar demasiado
Hay un tramo de la conversación donde Gartner abandona los mercados y habla de sus propios errores.
Es probablemente uno de los momentos que mejor explica el desafío de una segunda generación.
Cuando comenzó a trabajar en la compañía hace siete u ocho años llegó con la mirada de alguien joven que veía procesos susceptibles de ser mejorados.
Y quiso mejorarlos. No siempre funcionó.
“Cuando entré a la empresa mi visión era otra. Quizás no le daba la importancia a la forma en que se hicieron las cosas durante los últimos veinte o treinta años y, por el simple hecho de ver que había posibilidades de mejorar, quería reemplazar todo”.
Con el tiempo entendió que algunos procesos que parecían anticuados tenían razones que no eran evidentes desde afuera.
“Cuando uno recién empieza cree que todo tiene que ser casi perfecto.”
Hubo cambios que demandaron siete u ocho meses de trabajo y terminaron produciendo más errores que aquello que habían venido a reemplazar. Tuvieron que volver atrás.
“Después tener que volver para atrás, la verdad que es un trauma”, admite.
La experiencia le dejó una filosofía bastante diferente. La innovación no consiste necesariamente en sustituir lo viejo. A veces consiste en entenderlo primero.
“Valoramos mucho la experiencia. Tenemos la fortaleza empresarial de tener ciclos de trabajo largos, gente que conoce al detalle la industria y lo que hace todos los días. Sería muy tonto desperdiciar eso en pos de querer cambiar todo el tiempo algo que funciona”.
Para Gartner, el desafío de su generación está justamente allí: “Encontrar ese equilibrio entre identificar lo bueno, lo que vale la pena mantener y lo que te trajo hasta acá, pero mejorándolo y trayendo cosas nuevas que complementen eso.”
Ese criterio también aparece cuando habla de inteligencia artificial.
Envasando analiza aplicaciones, proveedores y tecnologías, pero todavía no encontró una herramienta que justifique una transformación importante de sus procesos.
Gartner no tiene apuro por poder decir que la empresa usa IA. “Estamos buscando proveedores, productos, etcétera, que vayan en ese sentido, pero todavía no encontramos algo que justifique hacer un cambio de estructura importante o una modificación de procesos.”
Y remata: “Que tenga sentido. Y no solamente poner en la página web o en un Instagram que estamos trabajando fuerte con inteligencia artificial”.
En una época en la que incorporar una tecnología muchas veces parece más importante que explicar para qué sirve, Gartner prefiere esperar.
Envasando cuenta con tecnología de punta y sectores con elevados niveles de automatización. Sin embargo, cuando Gartner piensa en los próximos diez años, su principal preocupación no es una máquina. Es la gente.
Mantener ciclos laborales largos se volvió más difícil. La rotación creció y las nuevas generaciones construyen relaciones diferentes con el trabajo.
Para una industria, eso implica un problema adicional: cuando una persona experimentada se va, también se marcha una parte del conocimiento acumulado.
Los procesos pueden estandarizarse. Los nuevos trabajadores pueden capacitarse. Pero Gartner sostiene que existe una experiencia que necesita años. “Creo que un desafío importante es mantener los ciclos de trabajo largos. Eso te asegura mantener el conocimiento”.
Y vuelve sobre la relación entre tecnología y oficio: “Al final del día, la máquina súper automática y súper moderna, si alguien como mínimo no la enciende, es una máquina que no hace nada”.
Hacia el final de la conversación aparece otra frase que sintetiza bastante bien la lógica empresarial de Gartner.
“El que se estanca o trata de mantenerse tiene muchísimas más chances de ir para atrás que de mantenerse. El que apunta a crecer un poco tiene muchísimas chances de al menos mantenerse”.
No es una oda al crecimiento sin límites.
Es casi una estrategia defensiva después de haber hecho industria durante tres décadas en Argentina.
“Crecer siempre es un desafío y depende de un montón de factores. Si hacés todo bien tenés muchas más chances de crecer, pero como mínimo tratás de mantenerte, que ya es un montón en este país”.
Cuando se le pregunta qué le recomendaría a alguien que tiene una idea y no sabe cómo empezar, Gartner tampoco ofrece una receta financiera. “Lo que creo que es muy importante es identificar los pilares, los valores que se van a sostener a lo largo del tiempo”.
“La idea es muy importante, pero después está la implementación. La estrategia que se va a tomar es lo que va a dar la implementación. Me parece que es tan importante como la idea brillante del negocio”.
Envasando encontró su primera respuesta hace casi 35 años: estar cerca de los clientes. Todo lo demás cambió.
