EMPRESA

El RIGI abriría una inversión de más de US$ 230 millones para trasladar Dioxitek de Córdoba a Formosa

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El Gobierno nacional recibió una propuesta de inversión por más de US$ 230 millones para finalizar la planta de uranio de Dioxitek en Formosa y avanzar con el traslado de la histórica instalación ubicada en Córdoba capital. El proyecto, impulsado por la empresa estadounidense Nano Energy y con potencial encuadre en el Régimen de Incentivos a las Grandes Inversiones (RIGI), no solo busca resolver un conflicto urbano de décadas, sino que introduce una pregunta estratégica: ¿es este el punto de inflexión que transforma al sector nuclear argentino en un negocio exportador?

De conflicto urbano a oportunidad estratégica

La planta de Dioxitek en el barrio de Alta Córdoba quedó atrapada por el crecimiento urbano. Lo que en los años 80 era una instalación periférica hoy convive con un entorno densamente poblado. Esa tensión derivó en restricciones municipales, litigios judiciales y un plan de traslado que nunca terminó de concretarse.

Ahora, el escenario cambia. Mientras la Justicia Federal evalúa una prórroga de tres años para que la planta continúe operando en Córdoba, la propuesta de inversión privada reordena las prioridades. El traslado a Formosa, con una obra que ya tiene un 70% de avance, deja de ser un proyecto estancado para convertirse en una iniciativa con viabilidad financiera.

La clave no es solo la mudanza. Es el modelo: Dioxitek mantendría la propiedad de la planta y el terreno, pero cedería parte de su uso a una sociedad con el capital privado, bajo un esquema de usufructo.

El RIGI como herramienta y el cambio de lógica

El proyecto se inscribe en la estrategia del Gobierno de atraer inversiones externas para sectores considerados estratégicos. En este caso, el RIGI aparece como el instrumento para viabilizar una inversión de gran escala en una industria con altas barreras de entrada.

El acuerdo contempla dos etapas. La primera, finalizar y poner en operación la planta de dióxido de uranio (UO₂), insumo clave para abastecer a las centrales nucleares del país. La segunda, más ambiciosa, apunta a producir y exportar hexafluoruro de uranio (UF₆), un componente utilizado en el proceso de enriquecimiento.

Ese segundo paso redefine el alcance del proyecto. Argentina pasaría de un esquema centrado en el autoabastecimiento a uno con capacidad de inserción en el mercado internacional del combustible nuclear.

El trasfondo es técnico, pero las implicancias son políticas: la planta original estaba sobredimensionada respecto a la demanda interna —unas 230 toneladas anuales frente a una capacidad proyectada de hasta 500 toneladas—. Sin exportación, el modelo no cerraba.

Quién gana y quién queda condicionado

El movimiento fortalece al Gobierno en dos frentes. Por un lado, ofrece una salida concreta a un conflicto sensible en Córdoba, donde la presencia de material radiactivo en un área urbana generó cuestionamientos sostenidos. Por otro, se alinea con la narrativa oficial de apertura a inversiones y eficiencia en empresas estatales.

Al mismo tiempo, introduce nuevas dependencias. La viabilidad del proyecto queda atada al ingreso de capital privado y a la dinámica del mercado internacional del uranio, un terreno volátil y altamente regulado.

En términos institucionales, el esquema también reconfigura el rol del Estado. Dioxitek conservaría la propiedad, pero compartiría la operación en un modelo híbrido que combina control público y lógica de mercado.

La ecuación no es neutra. Implica redefinir el equilibrio entre soberanía tecnológica, rentabilidad y apertura económica.

Un proyecto que redefine el mapa nuclear

El traslado de Dioxitek deja de ser una discusión local para convertirse en una pieza dentro de una estrategia más amplia. La incorporación de una línea de producción exportadora marca un cambio cualitativo en el sector.

En las próximas semanas, la atención estará puesta en dos decisiones: la eventual aprobación del proyecto bajo el RIGI y la definición judicial sobre la continuidad de la planta en Córdoba.

El desenlace no solo impactará en la geografía productiva del país, sino también en el modelo de desarrollo del sector nuclear. La pregunta ya no es si la mudanza se concretará, sino bajo qué condiciones y con qué consecuencias a largo plazo.

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Dass, la única fábrica que produce Nike y Adidas en Argentina, no cierra pero la apertura importadora pone en jaque a 220 trabajadores en Eldorado

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Gustavo Melgarejo, delegado de UTICRA, descartó el cierre de la planta de calzado deportivo y pidió cautela ante los rumores que circulan en redes sociales. Sin embargo, advirtió que sin regulación a las importaciones, el futuro del sector es incierto.

En medio de una ola de rumores sobre un posible cierre de la fábrica Dass en Eldorado, el delegado gremial de UTICRA, Gustavo Melgarejo, salió a poner paños fríos. En diálogo con Multimedios Génesis, el representante de los trabajadores del calzado confirmó que la empresa mantiene su intención de seguir produciendo en la localidad misionera, aunque reconoció que la incertidumbre persiste por la falta de regulación a las importaciones.

“La empresa manifiesta que no se van, lo mismo que manifestó en el Ministerio de Trabajo, que ellos pretenden la continuidad y que van a seguir apostando a Eldorado”, afirmó Melgarejo. No obstante, aclaró que recién a fin de mes van a conocer cuál será la producción destinada al segundo semestre del año y si eso implicará o no una reducción del plantel.

Actualmente, la planta produce entre 4.500 y 5.000 pares diarios de calzado deportivo, un volumen que está directamente limitado por los pedidos que reciben de las marcas. Dass no es dueña de las marcas que fabrica: las firmas le contratan la producción y, según el nivel de pedidos, se sostiene el empleo.

De 1.500 a 220 trabajadores: el derrumbe del plantel

La magnitud de la crisis se refleja en un dato contundente: la fábrica, que en su mejor momento llegó a emplear 1.500 personas, hoy funciona con apenas 220 trabajadores. La caída es dramática y, según Melgarejo, se explica fundamentalmente por la apertura de las importaciones sin ningún tipo de regulación.

El delegado gremial puso cifras concretas sobre la mesa. Una de las marcas que se fabrica en Eldorado importó 12 millones de pares de calzado terminado en los primeros seis meses del año pasado. En ese mismo período, la planta de Eldorado no llegó a producir ni siquiera un millón de pares.

“Es una falta de voluntad política a nivel nacional, porque si ellos regulan las importaciones y le dicen que de acuerdo a lo importado fabriquen un 10%, van a tener que tomar gente y no despedirla”, sostuvo.

Importan barato, venden al mismo precio

Melgarejo fue claro al explicar el mecanismo comercial que perjudica a la industria nacional. El calzado deportivo que ingresa desde Vietnam y otros países asiáticos llega completamente terminado, listo para la venta, sin posibilidad de agregarle valor en el país. Y en las góndolas, se vende al mismo precio que el fabricado localmente.

“Si producir acá te sale 10 dólares, ellos traen dos o tres calzados por esa plata, pero te siguen vendiendo a 20 o 30 dólares. Esa es la ganancia de ellos”, graficó el dirigente gremial.

Una crisis que excede a Eldorado

La situación de Dass no es un caso aislado. Según Melgarejo, la crisis por la apertura importadora golpea a toda la industria del calzado en el país: en Tucumán, en La Rioja, donde se fabrican marcas como Topper y Puma, el panorama es similar. “Más de 10.000 afiliados se perdieron en estos últimos tres años. Son compañeros que se quedaron sin trabajo”, aseguró.

Dass es la única empresa que produce Nike y Adidas en Argentina, un dato que para el gremio debería ser motivo suficiente para que el Gobierno Nacional tome medidas de protección. Melgarejo no pidió un cierre total de importaciones, algo que consideró “una medida casi imposible”, pero sí reclamó que al menos un 10 o 20% de lo que se comercializa en góndola sea de producción nacional.

“El 10% nomás, imagínense, el año pasado se iba a tener que duplicar el plantel y van a estar hablando de casi mil personas trabajando de vuelta”, calculó.

Pedido de cautela ante los rumores

Melgarejo también se refirió a las publicaciones que circularon en redes sociales sobre un supuesto cierre inminente de la fábrica. Si bien reconoció que desde el gremio no pueden garantizar “la continuidad eterna” de la planta, pidió responsabilidad a quienes difunden esa información.

“Hay mucha gente que está preocupada realmente por su trabajo. Se levantan un sábado, un domingo, encuentran esas publicaciones, es una desesperación, no saber después cómo vas a sostener a tu familia”, expresó. Y dejó en claro que si en algún momento la situación cambia, la información va a salir del gremio o de la propia empresa, con total transparencia.

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Por qué la oficina gana valor en la era del trabajo flexible

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Con el modelo híbrido ya instalado, un relevamiento de WeWork muestra cómo está cambiando la función del espacio de trabajo: menos obligatoriedad y más foco en la colaboración y la cultura

Con el trabajo híbrido consolidado como la modalidad predominante, la discusión hoy pasa por otro lado: entender qué rol cumple el espacio físico en la dinámica laboral actual.

Según el estudio “Retos y perspectivas del trabajo: revelando las claves de la evolución laboral”, realizado por WeWork en conjunto con Michael Page —con más de 10.000 profesionales relevados en América Latina y cerca de 300 en Argentina—, solo el 3% de los trabajadores en la región preferiría un esquema completamente presencial, mientras que el 78% se inclina por modelos híbridos y el 19% por esquemas totalmente remotos. 

En línea con esto, el 76% afirma trabajar actualmente bajo un formato híbrido, lo que confirma un cambio estructural en la forma de trabajar. En este contexto, la oficina deja de ser un lugar al que se asiste por obligación y pasa a ser un espacio al que se va con un objetivo concreto.

Una nueva función para la presencialidad

La evidencia muestra que el trabajo individual ya no es el principal motivo para ir a la oficina. Hoy, la presencialidad se concentra en actividades de mayor valor agregado: reuniones de equipo, instancias de colaboración, intercambio de ideas y construcción de vínculos.

En paralelo, de acuerdo al informe “IA y presencialidad: el nuevo panorama laboral”, elaborado por WeWork junto a Michael Page, el 78% de los profesionales afirma haber mejorado su productividad gracias al uso de inteligencia artificial, especialmente en tareas operativas y repetitivas.

Este cambio profundiza una transformación más amplia: a medida que la tecnología optimiza procesos individuales, las instancias de interacción, creatividad y trabajo conjunto ganan relevancia. En ese contexto, la oficina se consolida como el espacio donde esas capacidades se potencian.

Menos días, más sentido

Otro de los cambios clave es la frecuencia de asistencia. Lejos de la presencialidad diaria, los trabajadores tienden a concentrar sus días en la oficina: más del 50% prefiere asistir entre uno y dos días por semana, según el estudio “Retos y perspectivas del trabajo”.

En paralelo, otro dato relevante muestra que el 87% considera que la modalidad de trabajo es un factor clave al momento de evaluar un empleo, lo que refuerza el peso estratégico que adquiere la experiencia laboral en su conjunto.

En este contexto, la experiencia en la oficina se vuelve determinante. Ya no alcanza con ofrecer un espacio físico: las empresas necesitan generar entornos que acompañen las nuevas formas de trabajo, con foco en la colaboración, la flexibilidad y el bienestar.

De espacio físico a plataforma de valor

La transformación del trabajo también está redefiniendo cómo se conciben las oficinas. Los espacios rígidos y orientados al control pierden relevancia frente a entornos más dinámicos, diseñados para adaptarse a distintos usos y momentos de la jornada.

Así, la oficina deja de competir con el trabajo remoto para convertirse en su complemento. Su valor ya no está en la permanencia, sino en la experiencia que ofrece.

En la era del trabajo flexible, la presencialidad deja de ser una regla para convertirse en una elección. Y en esa elección, la oficina redefine su rol: de espacio operativo a plataforma de conexión, cultura y productividad colectiva.

“Cuando la presencia deja de ser obligatoria, los espacios tienen que adaptarse a nuevas dinámicas: facilitar la colaboración, habilitar encuentros y acompañar distintas formas de trabajar. En ese camino, el desafío es diseñar entornos que respondan a lo que hoy las personas realmente necesitan” comenta Claudio Hidalgo, Presidente de WeWork Latinoamérica.

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La Anónima prepara al menos 100 despidos tras su mega expansión al norte argentino

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La decisión de avanzar con la ola de despidos tiene que ver con duplicidad de tareas entre empleados de La Anónima y los provenientes del Grupo Libertad, a la cual la cadena de supermercados patagónica acaba de comprarle 12 hipermercados con vistas a su expansión hacia el norte del país.

Cómo era de esperar dicha operación ya había disparado alarmas en el ámbito gremial debido a que se sabía que la duplicidad de estructuras administrativas se traduciría en inminentes despidos.

Vale recordar que el movimiento abarca puntos de venta estratégicos en las provincias de Córdoba, Tucumán, Santa Fe, Salta, San Juan, Misiones y Santiago del Estero.

En términos numéricos, el traspaso de estos hipermercados implica que 1.600 trabajadores serán transferidos a la órbita de la compañía presidida por Federico Braun, manteniendo, en principio, sus condiciones laborales en cada sucursal. Pero el ‘lado oscuro’ de la operación está en las oficinas centrales y áreas de soporte.

Según los primeros reportes del sector, se anticipa una ola de 100 o más despidos que se concentrarán principalmente en las estructuras administrativas de Córdoba. La explicación empresarial es pragmática: La Anónima ya cuenta con una plataforma de gestión propia, lo que vuelve ‘redundantes’ a los equipos que hasta hoy operaban el día a día de la cadena Libertad.

Ya se nos anunció que quedaremos desvinculados. Nosotros no seremos transferidos como quienes trabajan en los híper“, manifestaron empleados de las áreas afectadas.

Despidos del Grupo Libertad

Los despidos son consecuencia del proceso de achique que el Grupo Libertad viene ejecutando en el último año y que concluyó en la venta a La Anónima de 12 de sus 14 locales, para enfocarse en el negocio de los alquileres en sus paseos comerciales.

Solo en la provincia de San Juan, la firma ya había despedido a 31 trabajadores entre 2025 y enero de 2026 y situaciones similares se repitieron en otras sucursales.

A esto se sumó el cierre definitivo de su Fresh Market, supermercado premium de productos frescos, en el shopping DOT de Buenos Aires, confirmando un repliegue estratégico hacia el negocio inmobiliario por sobre la comercialización minorista.

La Anónima se agranda pero es una “sobreviviente”

Nicolás Braun, gerente general de La Anónima, aseguró que la expansión de la firma con la compra de los locales del Grupo Libertad no se contradice con una situación que describió como de supervivencia.

“Hoy a los supermercados nos está costando muchísimo ser rentables. Por eso se ha ido Walmart como se fue. Somos sobrevivientes. Aunque mucha gente no lo debe creer, hoy, como cadena de supermercados que trabaja en la formalidad, es muy difícil”, indicó el empresario.

Claro que los datos del sector no lo contradicen: el mercado interno languidece con caídas en las ventas que en algunos meses del periodo 2025-2026 promediaron retrocesos de entre el 20% y el 30%, y las empresas buscan refugio en otras unidades de negocio.

Así, por ejemplo, La Anónima encontró rentabilidad en el frente externo: sus exportaciones de carne mostraron un incremento superior al 57,7% en comparación con el ejercicio anterior, una cifra que -a la vez que explica los precios en las góndolas locales- contrasta con la realidad en las líneas de caja de los supermercados.

Supermercado mayorista, en concurso de acreedores

Otros solo resisten, como el supermercado mayorista de productos de limpieza y perfumería Caromar, controlada por la familia Manassero y dueña de marcas como El Coloso, que se presentó en concurso preventivo de acreedores atribuyendo su crisis a la caída del consumo, la presión de proveedores, la conflictividad sindical y juicios laborales millonarios.

La apertura fue dispuesta por el Juzgado Comercial N°1, que encuadró el proceso como “gran concurso”. En su presentación, la compañía afirmó encontrarse en “estado de cesación de pagos” y detalló que el deterioro se aceleró en los últimos meses por una combinación de factores que afectaron su operatoria: menor nivel de ventas, pérdida de capital de trabajo, dificultades para abastecerse y conflictos gremiales que impactaron en la actividad.

Lo cierto es que el ingreso a concurso formaliza un proceso previo de ajuste. A fines del año pasado, la empresa cerró cuatro sucursales, ubicadas en Mar del Plata, Burzaco, La Tablada y San Justo, y avanzó con más de 100 despidos. Hoy mantiene cinco locales operativos en Laferrere, Moreno y José C. Paz (provincia de Buenos Aires), además de Rosario y Neuquén

Caromar es una compañía que combina el negocio mayorista, abastece a comercios de cercanía con productos de limpieza, perfumería, pañales y cosmética, con el desarrollo de marcas propias, entre ellas El Coloso, GoodMax, Queen y Simpli.

Según el expediente, la firma expone el impacto de la caída del consumo: ventas de mercaderías que se redujeron cerca de un 42% interanual entre noviembre de 2024 y noviembre de 2025, y una baja que se dio tanto en términos nominales como reales. A la vez, describe un cambio en el comportamiento del mercado: menor demanda y una competencia cada vez más agresiva en precios.

Según la empresa, los competidores comenzaron a vender incluso por debajo de sus costos para sostener participación, lo que terminó de erosionar los márgenes del sector. Esa dinámica afectó especialmente a su unidad industrial.

También detalla que había invertido durante años en el desarrollo de su planta de jabón en polvo, con producción destinada tanto a marcas propias como a terceros. Pero en 2024 decidió cerrarla porque no pudo sostener la operación frente a precios que en el mercado se ubicaban por debajo de sus costos de fabricación, en particular frente a grandes fabricantes. La salida de esa unidad implicó no sólo la pérdida de una línea de negocio, sino también un golpe a su integración productiva.

“En el primer semestre de 2024 se cerraron la fábrica de jabón en polvo y la sucursal San Justo. Fue realmente una decisión dolorosa porque se habían empleado cinco años en armar la fábrica de jabón en polvo. Pero no se pudo afrontar el dumping de Unilever, quien vendía a un precio inferior al costo de fabricación. Ello a pesar de que se proveía de jabón en polvo a clientes de primera línea Carrefour y a Supermercados Día. Pero la cantidad de camiones mensuales despachados disminuyó de diecisiete a dos. Finalmente se cerró la fábrica”, cuenta la empresa en su escrito.

Ajuste y conflictos

La caída de la actividad se tradujo en un ajuste directo sobre la estructura de la empresa. Según surge de la presentación, Caromar llegó a contar con hasta 500 empleados en su pico de operación, un nivel que dejó de ser sostenible con el nuevo volumen de ventas.

Así, la firma avanzó con un recorte que incluyó unos 120 despidos y el cierre de sucursales. De acuerdo con su planteo, había intentado implementar una reducción gradual del personal, pero aseguró que no pudo llevarla adelante. En ese punto, la compañía vincula esa dificultad con el frente sindical, y habla de una “alta conflictividad del Sindicato de Empleados de Comercio”, con asambleas y medidas que, según su versión, afectaron la operatoria diaria y profundizaron la caída de ingresos.

A ese escenario se suman dos juicios laborales por montos cercanos a $1.000 millones, que la empresa considera relevantes en su cuadro financiero. En uno de esos casos, además, indicó que se trabaron embargos sobre cuentas bancarias, lo que impactó en el funcionamiento habitual.

Tras ese proceso, la dotación quedó reducida a poco más de 200 empleados activos, entre las sucursales que siguen en operación y la estructura central.

Finalmente, el cuadro se volvió más complejo hacia el último trimestre del año pasado cuando a partir de octubre comenzó a agotarse el capital de trabajo, lo que modificó la relación con proveedores, que pasaron a exigir pagos anticipados, lo que derivó en faltantes de mercadería en las sucursales y una nueva caída en las ventas. Ese quiebre generó un circuito difícil de revertir: menor stock, menor facturación y mayores dificultades para cumplir con compromisos.

A la vez, la compañía acumula cheques rechazados por más de $1.000 millones, lo que refleja el nivel de tensión en su cadena de pagos. En contraste, su deuda bancaria, unos $55 millones, se mantiene sin atrasos, lo que indica que el problema se concentra en proveedores y pasivos comerciales.

En ese contexto, la empresa reconoció que no pudo sostener el pago de salarios y obligaciones corrientes, y que el concurso era la herramienta necesaria para ordenar su pasivo y evitar una quiebra

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Empresas argentinas declaran excelencia, pero operan con brechas estructurales

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Un informe del Observatorio de Excelencia Operacional de la Universidad Austral revela que, pese a la alta autopercepción de eficiencia de las empresas argentinas, persiste una fragilidad estructural en procesos básicos. Con el 30% de la planificación aún en Excel y niveles marginales de gestión diaria, el sector productivo enfrenta el desafío de transformar la cultura interna para capturar las oportunidades de un nuevo ciclo económico.

Diagnóstico incómodo en un momento de transición

En pleno cambio de ciclo económico, un informe 2025 del Observatorio de Excelencia Operacional de la Universidad Austral introduce una señal de alerta para el entramado productivo: más del 50% de las empresas se autoevalúa en niveles altos de madurez operativa, pero en la práctica no aplica herramientas básicas de gestión como Daily Management, 5S o Kaizen. El dato no es menor. En un contexto donde la competitividad empieza a desplazar a la lógica defensiva frente a la inflación, la brecha entre discurso y ejecución aparece como un límite estructural.

El relevamiento —realizado sobre 100 empresas de distintos tamaños y sectores— detecta inconsistencias profundas: organizaciones que se ubican en niveles 3, 4 o incluso 5 de excelencia operativa, pero sin un despliegue disciplinado de prácticas esenciales. La pregunta que queda abierta es si el sistema productivo está sobreestimando su capacidad real en un momento donde el margen para la ineficiencia se reduce.

Excelencia aspiracional y debilidad operativa

El estudio se inscribe en un cambio de paradigma más amplio. Durante años, la gestión empresarial estuvo orientada a resistir la volatilidad macroeconómica. Hoy, con señales de estabilización, el eje se corre hacia la eficiencia, la reducción de costos reales y la creación de valor sostenible. En ese marco, la excelencia operativa deja de ser un diferencial y pasa a ser una condición mínima para competir.

Sin embargo, el informe detecta que esa transición todavía no se consolidó. La herramienta más crítica del sistema Lean —la Gestión Diaria basada en KPI— presenta los niveles más bajos de adopción. En muchos casos, directamente “no se realiza”. La consecuencia es directa: sin rutinas de seguimiento cotidiano, las empresas pierden capacidad de detectar desvíos, corregir procesos y sostener mejoras en el tiempo.

Algo similar ocurre con metodologías como 5S y Kaizen. Aunque están presentes en el discurso corporativo, su aplicación es mayormente superficial o de cumplimiento básico. La lógica de mejora continua aparece fragmentada, más vinculada a proyectos puntuales que a una cultura operativa consolidada.

Brecha tecnológica y decisiones de bajo estándar

La inconsistencia también se traslada al plano tecnológico. Un 30% de las empresas sigue planificando su cadena de abastecimiento (MRP) en planillas de cálculo, una práctica que el propio informe considera poco robusta por su dependencia del factor humano y el riesgo de errores .

En paralelo, la transformación digital avanza, pero de forma desigual. Solo el 4,48% de las empresas alcanza un nivel maduro de Industria 4.0, mientras que más del 12% no implementó ninguna tecnología vinculada. La mayoría se ubica en etapas intermedias: digitaliza datos, pero no logra integrarlos ni explotarlos estratégicamente.

El resultado es un sistema productivo con capacidades parciales: herramientas disponibles, pero sin articulación. Inversión presente, pero sin profundidad. Tecnología incorporada, pero sin impacto estructural.

Capacitación, inversión y liderazgo: los puntos críticos

El informe identifica un cuello de botella transversal: la formación. Las horas de capacitación en metodologías clave como Lean, Six Sigma o transformación digital son bajas en la mayoría de las organizaciones. Esto limita la capacidad de implementar herramientas con rigor y de sostener procesos de mejora en el tiempo.

A esto se suma una señal relevante en términos de política empresarial: el 34,88% de las compañías no asigna presupuesto específico a excelencia operativa, y un 16,28% ni siquiera conoce su nivel de inversión. Aunque emerge un grupo que destina entre el 1% y el 10% de sus ventas a estas áreas, la tendencia todavía es incipiente.

El trasfondo es claro. La excelencia operativa requiere liderazgo activo, disciplina y recursos. No se delega ni se construye por inercia. Cuando estos elementos no se alinean, la brecha entre intención y resultado se amplía.

Quién gana y quién queda expuesto

El diagnóstico no impacta de manera homogénea. Las empresas con mayor desarrollo —especialmente las de mayor escala o con integración internacional— muestran mejores niveles de adopción tecnológica y metodológica. En cambio, las medianas y pequeñas quedan más expuestas a prácticas manuales y menor profesionalización.

Esto introduce una tensión en la estructura productiva: la competitividad futura no dependerá solo del contexto macroeconómico o regulatorio, sino de la capacidad interna de cada organización para mejorar procesos, reducir desperdicios y escalar eficiencia.

En ese escenario, la brecha operativa puede convertirse en una brecha de mercado. No todas las empresas están en condiciones de capturar las oportunidades de un entorno más abierto y exigente.

Un punto de inflexión que todavía no se resuelve

El informe deja una conclusión implícita: el sistema empresarial argentino se encuentra en una fase de “excelencia aspiracional”. Existe conciencia estratégica, existe intención de mejora, pero la ejecución todavía no alcanza el estándar requerido.

La ventana de oportunidad está abierta. La estabilización macroeconómica y la eventual mejora en condiciones de inversión pueden acelerar el proceso. Pero hay un factor que no depende de regulaciones ni de ciclos: la transformación operativa.

En las próximas etapas, el foco estará en observar si las empresas logran traducir esa intención en disciplina concreta. Si la excelencia deja de ser una declaración y se convierte en una práctica cotidiana. O si la brecha detectada termina consolidándose como un límite estructural en la competitividad.

Fi Informe Excelencia Operacional 2025 by CristianMilciades

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