Pablo Ratti: la re-construcción de una marca
Hay empresarios que llegan a conducir una compañía después de un proceso cuidadosamente diseñado. Se preparan durante años, atraviesan diferentes puestos, reciben responsabilidades gradualmente y un día ocupan el lugar para el cual fueron formados. Y hay otros para quienes ese momento llega de golpe.
A Pablo Ratti le tocó el segundo camino.
Tenía apenas 32 años cuando la muerte de su padre lo obligó a asumir la conducción de una empresa familiar en la que ya trabajaba y para la cual estaba profesionalmente preparado, aunque todavía no había atravesado el proceso indispensable para convertirse en quien toma la última decisión. En el grupo familiar era su padre, una figura potente que en 1976 inició la empresa que convertiría al apellido en una marca registrada en la construcción y los desarrollos inmobiliarios.
Pablo conocía la empresa desde mucho antes de trabajar en ella. Había nacido prácticamente con ella. Este año la compañía cumple 50 años, de modo que el negocio familiar forma parte también de su propia biografía: fue el ámbito que permitió estudiar, viajar, formarse y construir una vida. Después llegó el momento de devolverle algo de aquello. Pero no de la manera imaginada.
Su padre había comenzado a pensar el recambio generacional. Incluso había contratado, sucesivamente, a tres consultores especializados en empresas familiares. El problema era que el proceso nunca terminaba de completarse.
“Él estaba con esa iniciativa, pero no podía resolverla. Vinieron las consultoras, hacían su trabajo, pero no podían terminar porque la decisión final la tenía él y no estaba totalmente decidida”, recuerda Ratti.
Había algo profundamente humano detrás de aquella demora: soltar una empresa que uno creó no es simplemente abandonar un cargo. Su padre seguía tomando la última decisión.
El traspaso, que probablemente hubiera necesitado cinco o diez años, terminó ocurriendo en un instante.
“Uno no espera nada de esto. De repente te encontrás al frente de una empresa donde no hubo un traspaso generacional en el tiempo, sino que fue algo muy rápido, muy directo, muy instantáneo”, recuerda Pablo sobre aquellas horas, tras la trágica muerte de su padre Omar, cuando el avión que pilotaba cayó en Corrientes.
El desafío inicial de Ratti no fue transformar la compañía ni imprimirle inmediatamente una nueva orientación. Fue algo bastante más elemental: generar confianza.
Clientes, proveedores, empleados y personas vinculadas con la empresa habían construido durante décadas una relación con su padre. Conocían cómo pensaba, negociaba y decidía. Al hijo lo conocían, pero no necesariamente sabían cómo iba a conducir.
“Había que dar la confianza de que la cosa continuaba. Tal vez lo conocían a mi padre, pero a mí, cómo trabajaba, no. Entonces fue darle tiempo, confianza, seguir cumpliendo con los compromisos y después, recién con el tiempo, empezar a tomar decisiones que tenían que ver con mi impronta”.
Antes de innovar había que sostener. Y antes de convertirse plenamente en empresario debía conseguir algo que ningún título profesional garantiza: ser reconocido por los demás como la persona que, desde ese momento, tomaría las decisiones.
Todo eso ocurría mientras procesaba la pérdida de su padre.
La dimensión empresarial y la personal se mezclaron de una manera imposible de separar. No solamente desaparecía el conductor de la compañía. Había muerto su padre.
“Se suman las dos cosas: continuar con lo que él venía haciendo y la carga emocional. ¿Qué hubiese hecho papá en este momento? ¿Qué decisión hubiese tomado? Todas esas cuestiones se te suman. Y no tenés retorno por otro lado. Es ya, es ahora y esto hay que hacerlo”.
Durante aquella etapa, admite, tomó decisiones con más dudas que certezas. Después llegó la experiencia. Y también la posibilidad de mirar hacia atrás y descubrir que algunas cosas podrían haberse resuelto de otra manera.
Para Ratti, eso también es hacerse empresario.
El consejo que no parecía un consejo
En aquellos primeros tiempos supo que un importante empresario de la construcción de Buenos Aires había atravesado una experiencia parecida. Lo contactó.
Pidió una reunión y viajó esperando encontrar alguna respuesta extraordinaria. Imaginaba que alguien que ya había atravesado aquel proceso podía entregarle una especie de mapa para cruzar el territorio desconocido.
La respuesta fue mucho más sencilla.
“Me dijo: ‘Mirá, tenés que seguir trabajando’. Punto”. Ratti se ríe al recordarlo.
“Yo esperaba un consejo premium. Pensaba: acá me van a decir la verdad de cómo se lleva esto adelante. Y no. Era trabajar y continuar. Creo que de eso se trata”.
Hay algo de aquella respuesta que parece haber sobrevivido todos estos años. No existe una fórmula secreta para administrar una empresa, mucho menos en la Argentina. Hay decisiones, equivocaciones, aprendizaje, persistencia y trabajo. Sobre todo, tiempo.
El problema inmediato no terminaba en la compañía. También había que reorganizar a la familia. La muerte había dejado varias empresas y tres hermanos que debían decidir cómo continuar.
“Para mí, personalmente, esa fue la decisión más difícil. Todos estábamos con una carga emocional muy fuerte. Había que decidir qué hacíamos con la empresa, qué hacíamos con todo lo que teníamos y con la responsabilidad que nos dejó nuestro padre”.
Había empleados que dependían de esas decisiones. Patrimonio. Historia. Responsabilidades. Pero también hermanos atravesando el mismo duelo.
Finalmente encontraron un equilibrio: las diferentes empresas permitieron distribuir responsabilidades y espacios de conducción.
“Creo que fuimos inteligentes mis hermanas y yo para poder resolver esa cuestión”.
La frase encierra una de las dimensiones menos visibles de las empresas familiares. El patrimonio puede dividirse mediante documentos. Las responsabilidades pueden establecerse mediante organigramas. Pero las decisiones empresariales ocurren dentro de relaciones construidas durante toda una vida.
Ratti recuerda lo que entonces les decía a sus hermanas: quizás durante un tiempo iban a “ponerse colorados”, discutir y atravesar momentos incómodos, pero después podrían disfrutar de haber resuelto el problema y continuar siendo familia.
Era, finalmente, lo más importante. “Porque la familia es la que acompaña a uno y la que sostiene”.
Hay una ausencia que los años no terminaron de resolver. Cuando se le pregunta cuánto tiempo duró aquella sensación de querer consultar a su padre antes de una decisión, Ratti responde sin vueltas: “Todo el tiempo. Hasta hoy”.
La experiencia no eliminó esa necesidad. Quizás la hizo más consciente.
“El empresario necesita estar informado, bien informado, consultado. Hay cuestiones que uno, por exceso de confianza, las toma y después se equivoca. Y te das cuenta tarde”.
Por eso reivindica la consulta, el intercambio con colegas y la posibilidad de contrastar una decisión antes de ejecutarla.
También aprendió otra cosa: oír no necesariamente significa escuchar.
Recuerda una frase que le repetía a su padre: “Papá, vos me estás oyendo, no me estás escuchando”.
La diferencia, explica, consiste en cuánto permite un empresario que la opinión del otro realmente penetre en su propio razonamiento. Se puede escuchar solamente para recibir información o escuchar dispuesto a modificar una decisión. Y eso no siempre resulta sencillo para quien está acostumbrado a decidir.
La soledad después de cerrar la puerta
Hay un momento que se repite en las conversaciones de Eco Sistema Podcast con empresarios: cuando termina la jornada, los trabajadores regresan a sus casas, pero las preocupaciones de la empresa no necesariamente se quedan en la oficina. Ratti conoce esa sensación.
“Hay decisiones que son muy del empresario, del negocio que uno conoce”.
La familia y los amigos pueden funcionar como sostén. Sin embargo, existe una zona de la responsabilidad empresarial difícil de compartir. Allí se mezclan las emociones personales, los problemas del negocio, las expectativas, las ambiciones y aquello que el empresario imaginaba que sucedería y finalmente no ocurrió.
Por eso sostiene una idea aparentemente contradictoria con la dinámica cotidiana de una compañía argentina: el empresario necesita tiempo para pensar.
Pensar, aclara, no significa simplemente sentarse.
Es preguntarse qué innovación puede incorporar, dónde mejorar, cómo aumentar eficiencia, qué información necesita y en quién puede apoyarse para comprender mejor el escenario.
“Necesitamos claridad. Certidumbre no vas a tener el ciento por ciento, pero por lo menos podés mitigar un poco el riesgo”.
El problema es que esa necesidad convive con el vértigo argentino.
Ratti recupera una definición de Juan Carlos de Pablo: el empresario pyme se levanta por la mañana y trata de resolver el día. Esa urgencia compite permanentemente con la planificación.
Cuando Ratti mira hacia atrás y se pregunta qué dejó por el camino, la primera respuesta no tiene que ver con dinero.
“Tiempo. Tiempo de uno”.
La responsabilidad de “estar por las dudas”, especialmente cuando esa había sido históricamente la cultura de la empresa, fue postergando actividades personales. También la capacitación.
“Esto no podemos postergarlo y decir: ‘Soy empresario, ya está’. El empresario también tiene que capacitarse, tiene que estar informado, tiene que estar bien informado”.
El problema vuelve a ser el tiempo.
Termina el trabajo. Aparece la familia. Las obligaciones personales. Las cuestiones pendientes. Leer un libro, escuchar un podcast o hacer una capacitación queda para después. “Es como que se va corriendo la vida”.
Ratti intenta combatir esa dinámica. No cree que exista una única manera de aprender. Algunos empresarios leen; otros necesitan conversar; otros prefieren escuchar. El formato es secundario. Lo imprescindible es mantener la curiosidad.
Porque el escenario cambia demasiado rápido como para creer que la experiencia acumulada alcanza.
“A veces perdés, pero a veces ganás más de lo que perdés”. La trayectoria también está hecha de errores.
Ratti no intenta esconderlos detrás de una épica empresarial. “Los errores se aprenden”, dice, antes de corregirse a sí mismo.
Con la perspectiva que da el tiempo resulta sencillo identificar qué debería haberse hecho de otra manera. La cuestión central es qué ocurre después.
“A veces perdés, pero a veces ganás más de lo que perdés”.
Una mala decisión puede costar dinero. Puede haber sido apresurada o simplemente basada en una lectura equivocada. Lo importante, sostiene, es evitar que ese fracaso destruya la voluntad de continuar.
“Cometí el error, me costó esto, pero insisto de vuelta porque lo voy a recuperar y esto ya no lo voy a hacer”.
Esa experiencia contrasta con una cultura contemporánea en la que el éxito parece tener que suceder inmediatamente.
Las redes sociales ofrecen historias condensadas: alguien tuvo una idea, emprendió y triunfó. Lo que generalmente desaparece del relato son los años intermedios.
Ratti es lector de biografías empresariales y encuentra allí otra historia. “Ni uno lo hizo de un toque. Son muy pocos, contados con la mano. Esto es tiempo, perseverancia, que las cosas se den, esperar que se den y confiar”.
A veces, agrega, parece que se está perdiendo más de lo que se gana cuando el resultado está muy cerca.
Por eso cuestiona la idea de que no alcanzar inmediatamente un objetivo implique un fracaso personal.
“Tenemos que entender que eso no es así”.
Incluso conseguir todo demasiado rápido puede abrir otra pregunta: ¿qué queda después?
Para Ratti, el desafío también forma parte del propósito. No se trata solamente de poseer algo, sino de construirlo, buscarlo y disfrutar el recorrido.
En algún momento de la conversación aparece una pregunta distinta. Ya no es cómo sostener una empresa, sino para qué seguir haciéndolo.
Ratti cree que alrededor de los 40 o 45 años muchos empresarios ingresan en una etapa de revisión.
“Se replantean si realmente lograron lo que quisieron, si están para más, si con esto ya están bien, si seguir en la empresa les da las mismas ganas de continuar, si son las mismas motivaciones que antes”.
Algunos cambian de rubro. Otros se reinventan.
Otros continúan responsabilizando al contexto, a los trabajadores o a la propia empresa por un malestar cuyo origen podría estar en otro lado.
“Capaz que es él. Es él que todavía no definió qué quiere para adelante”.
Ratti vio esa dificultad muy cerca. Su padre anunciaba periódicamente que se retiraría.
“Me decía: ‘En dos años más me voy’. Nunca sucedió”.
En una oportunidad decidió dejar de trabajar jueves y viernes. Duró dos semanas.
“A la tercera semana estaba firme ahí, como un soldado más”.
La anécdota revela un problema frecuente en las empresas familiares: el fundador puede preparar jurídicamente la sucesión y aun así no estar emocionalmente preparado para abandonar el lugar alrededor del cual construyó buena parte de su identidad.
Ratti suele preguntarles a empresarios que anuncian su retiro qué harán después.
Las respuestas son conocidas: golf, viajes, descanso. Pero inmediatamente aparece otra pregunta:
“¿Cuánto tiempo te dura?”.
La mayor expectativa de vida volvió todavía más compleja la transición generacional. Un empresario puede llegar activo a los 75 u 80 años mientras sus hijos tienen 45 o 50, están profesionalmente formados y continúan esperando espacios de decisión.
Entonces la cuestión deja de ser únicamente si la siguiente generación está preparada. También hay que preguntar si la generación anterior realmente quiere irse.
A veces no quiere. A veces no sabe cómo hacerlo. Y otras veces la empresa es la agenda completa de una persona.
Su padre, sin embargo, le dejó algunos consejos sobre cómo evitar que el trabajo ocupara todo. Uno de ellos estaba relacionado con las vacaciones.
“No te tomes dos meses o un mes. Tomate vacaciones cortitas durante el año. Hacelo de manera que sientas que vale tu trabajo. Andá con la persona que está a tu lado, andá con quien quieras, pero hacelo significativo para vos”.
Pequeños cortes frente a la idea de vivir once meses esperando escapar de la propia vida durante uno.
El factor humano que anticipó hace años
Cuando Ratti recién comenzaba su etapa como conductor empresarial ya hablaba de algo que hoy ocupa buena parte de la discusión sobre gestión: el factor humano.
El trabajador contemporáneo no necesariamente imagina ingresar a una compañía a los veinte años y jubilarse allí cuatro décadas después.
Las personas rotan. Buscan otras experiencias. Su identidad no está determinada exclusivamente por la empresa. Para el empresario eso implica otro desafío. ¿Cómo entusiasmar a alguien que ya no concibe la pertenencia de la misma manera?
Ratti cree que primero hay que aceptar el cambio. “El empresario tiene que entender que eso es así”.
Imagina incluso un mercado laboral progresivamente organizado alrededor de proyectos. Personas contratadas para resolver desafíos concretos, aportando conocimiento, liderazgo y herramientas tecnológicas.
Entonces la empresa también tendrá que seducir. “No solamente van a querer trabajar con uno. Van a elegir trabajar por ese proyecto, por ese desafío”.
La pregunta será cada vez más sencilla y, al mismo tiempo, más difícil de responder:
¿qué me estás ofreciendo para que yo quiera trabajar acá?
Inteligencia artificial: la próxima transformación
Ese razonamiento conduce directamente a una de las cuestiones que más entusiasman actualmente a Ratti: la inteligencia artificial. No la observa como amenaza. La entiende como herramienta y, fundamentalmente, como un desafío para el empresario.
“Tal vez en un futuro un empresario, un trabajador, cualquiera que dé un servicio, va a tener que tener su inteligencia artificial al lado y mostrar cómo se potencia con esa herramienta”.
El factor humano sigue siendo central. Pero ahora aparece una capacidad adicional: saber utilizar la tecnología para multiplicar conocimiento y productividad.
Ratti investiga experiencias de otros países, observa tendencias y trata de imaginar qué puede trasladarse a su actividad.
Es uno de los motivos por los cuales define su presente profesional como un momento de inflexión.
“Sigo construyendo como siempre. La empresa continúa trabajando. Pero estoy también en un momento de inflexión. Todo esto de inteligencia artificial me motiva mucho investigar”.
Lo entusiasma lo nuevo. “Me gusta innovar, intentar o probar cuestiones nuevas”.
Para alguien cuya historia empresarial está ligada a la construcción, la transformación tecnológica no es una abstracción.
Ratti mira imágenes de máquinas capaces de fabricar viviendas y experiencias de casas industrializadas importadas desde China.
Y se pregunta qué significa eso para una actividad construida durante décadas alrededor de procedimientos tradicionales.
“Hoy la construcción tradicional ya no es lo mismo que antes”.
No afirma que esos sistemas vayan a desplazar inmediatamente al modelo conocido. Se pregunta si serán más eficientes, si los costos cerrarán y cuánto demorarán en llegar masivamente.
Pero considera que el empresario tiene una obligación previa a cualquier respuesta: entender qué está sucediendo.
“Como empresario, que siempre trabajaste tradicionalmente, ¿cómo te posicionás con eso? ¿Qué va a suceder? ¿Va a ser algo concreto? ¿Dentro de cuánto tiempo?”.
La discusión excede a las compañías.
También alcanza a trabajadores, sindicatos y comunidades enteras.
La primera responsabilidad empresarial, sostiene, es investigar.
Después el país ofrecerá condiciones favorables o desfavorables. Pero el empresario no puede esperar hasta entonces para intentar comprender el cambio.
“Primero tenés que saber qué es”.
La Argentina aparece inevitablemente en la conversación.
Ratti creció viendo la dinámica de una empresa familiar y aprendió desde chico una secuencia que para cualquier empresario argentino resulta familiar.
“Hay un momento que estás muy bien y hay un momento que estás muy mal. Esto es así”.
Las reglas cambian. Una decisión incorrecta puede dejar rápidamente a una compañía en una posición incómoda. La sobreinformación agrega ruido y muchas veces resulta difícil comprender variables que exceden la propia especialidad.
¿Qué hace entonces el empresario?
Sigue. Observa. Corrige. “Todo el tiempo estás aprendiendo”. No hay demasiada épica en su definición de emprender en la Argentina. Hay algo más parecido a una aventura permanente.
“Uno termina aceptando que es la cuestión de este país”.
Ratti tampoco concibe el liderazgo como una condición reservada exclusivamente a quienes conducen empresas. Todos pueden ejercerlo, aunque en diferentes ámbitos y grados: negocios, familia, deporte, grupos de amigos.
En el mundo empresarial, sin embargo, encuentra una responsabilidad particular.
Mirar hacia adelante. Comprender la transformación tecnológica, animarse a incorporar herramientas y no quedar detenido en aquello que funcionó durante años simplemente porque todavía funciona.
La experiencia sigue teniendo un valor enorme. Pero puede transformarse en una trampa cuando se convierte en resistencia automática al cambio.
“Llega un momento donde las cosas son más lineales para vos: sigo así, total esto funciona, ¿para qué vamos a cambiar?”.
Quizás no haya que cambiar. Pero incluso entonces hay que hacerse la pregunta. Porque algún día alguien deberá continuar.
Medio siglo después de la creación de la compañía familiar y muchos años después de aquella mañana en la que, con 32 años, tuvo que ocupar de golpe un lugar para el cual todavía estaba terminando de prepararse, Pablo Ratti parece haber llegado a una conclusión menos vinculada con balances que con biografías. La empresa puede ser una parte central de la vida. Puede dar educación, oportunidades, viajes, experiencias y patrimonio. Puede convertirse en una responsabilidad transmitida entre generaciones. Puede ser motivo de orgullo y también fuente de angustias. Pero hay una pregunta que tarde o temprano aparece: qué queda de la persona cuando se apaga la computadora, termina la obra y se cierra la puerta de la empresa. Porque reinventar una compañía puede ser difícil. Reinventarse uno mismo suele ser bastante más complejo.
