El efecto Coldplay y la gestión de crisis ¿estamos preparados?
Anticiparse, comunicar y actuar define la supervivencia de una organización. En la era de la inmediatez resulta vital saber adaptarse a los cambios, puesto que de un día a otro podemos convertirnos en víctimas o victimarios de esta cultura voraz, autoritaria y apabullante.
En este contexto es necesario concebir que, para las empresas, la gestión de crisis debe ser su principal aliada. En Argentina las pymes representan más del noventa por ciento del entramado productivo y son el motor del empleo. Sin embargo, sus estructuras pequeñas y gran informalidad las hacen particularmente vulnerables ante las crisis, incluso pueden poner en duda su continuidad.
La puesta en marcha de un plan de acción para situaciones críticas, no debería ser un lujo de las grandes corporaciones, sino una necesidad estratégica para pequeñas empresas, ya que también, además de paliar la crisis, fortalece la confianza y resiliencia de la organización.
Pero, antes de continuar, definamos crisis. Según el experto, Ian Mitroff es “una situación que afecta físicamente a la totalidad del sistema y amenaza sus valores fundamentales y su existencia misma” desde este punto, podemos entender que pone en jaque la imagen de la empresa, sus valores y también pueden quebrar su principio de identidad.
Las crisis generan una percepción negativa de la realidad y movilizan recursos para restaurar la normalidad o crear una nueva. Dada esta premisa, enfatizar en la cultura de la prevención es un gran negocio, las empresas deben tratar a las crisis como parte normal de su ciclo de vida porque nadie está exento a ella.
Como ejemplo podríamos citar el caso del CEO de Astronomer Andy Byron, que fue captado en cámara junto a su directora de Recursos Humanos en un concierto de Coldplay, provocando un escándalo de infidelidad que escaló de manera abrupta a las redes y medios.
Tras el incidente, la empresa realizó una investigación interna, que desencadenó en la renuncia del CEO. Este hecho derivó en una crisis de valores para la organización, ya que causó mucha conmoción y abrió la puerta a especulaciones de todo tipo, poniendo en riesgo su reputación.
La compañía, después del incidente, bajo el mando de un nuevo dirigente, destacó la importancia de la conducta y responsabilidad de sus líderes a través de un comunicado de prensa.
Como cualquier evento, las crisis tienen etapas que podemos identificar.
La primera etapa “incubación o fiebre” donde aparecen los primeros síntomas que la anuncian, si son detectados nos permiten actuar e intentar minimizar efectos; segunda etapa, la “crisis en sí misma” con efecto físico y emocional en la empresa, tercera etapa “crisis crónica” que se extiende en el tiempo con periodos de recuperación y caída; cuarta etapa, donde se aprecia que la crisis ya no es una amenaza.
¿Qué podemos hacer ante cada período? Apostar por defensas generales y anticuerpos organizacionales específicos como ser la flexibilidad, agilidad y resiliencia puede ser una gran respuesta para enfrentar lo desconocido. Conocernos bien es esencial al momento de la crisis, ya que el impacto y consecuencias de ella serán mucho menores, no enseñaría a “fracasar con éxito”.
Pero para tener una buena defensa, resulta inevitable preguntarnos cuánto conocemos y desconocemos sobre los factores que pueden traernos problemas.
Gran parte de nuestras fortalezas puede venir de reconocer nuestras ignorancias, como aporta Donald Rumsfeld, acerca de los tipos de riesgos y su relación con las crisis, hay ciertas señales a tener en cuenta.
Known Knowns: Cosas que sabemos que sabemos (riesgos conocidos y gestionados). Known Unknowns: Cosas que sabemos que no sabemos (riesgos identificados pero inciertos en su ocurrencia o impacto, para los que se puede planificar).
Unknown Unknowns: Cosas que no sabemos que no sabemos (riesgos completamente desconocidos, difíciles de prever).
Unknown Knowns: Lo que no nos gusta saber (riesgos que se ignoran deliberadamente).
Tener en claro quiénes somos es una ventaja ante situaciones críticas. Por lo tanto, siempre precisamos definir qué valores vamos a proteger y defender, cuáles son los objetivos y metas de la organización, que recursos tenemos, cuáles son los marcos, vías y canales de comunicación que vamos a usar y quienes van a llevar a cabo ese trabajo.
Entender las crisis requiere de una perspectiva panorámica, sistémica, las crisis no son estrictamente “económicas o ambientales”, encararlas así devela una visión reduccionista y esta puede afectar su tratamiento, generando sesgos y dificultando el enfoque del comportamiento sistémico que tienen las crisis actuales. No hay elementos parciales en las situaciones de crisis, no afecta a un único actor, ni un único aspecto, sino a un entramado completo. Observar cómo se encadenan los hechos puede ayudar a anticipar los efectos cruzados que suelen provocar las crisis mal gestionadas y encaradas desde una única faceta.
El enfoque sistémico asegura coherencia y legitimidad en todos los mensajes, evitando el reduccionismo, que a veces lleva a tener en cuenta sólo los aspectos “visibles” de una crisis, descuidando los demás elementos silenciosos pero cruciales. Por eso necesitamos dar respuestas transversales, que involucren a todas las áreas.
Resulta inevitable ahondar en que las crisis no solo deben resolverse de manera técnica u operativa, porque estamos insertos en una sociedad que todo lo ve y disputa. Aquí es importante distinguir algunos aportes que pueden servirnos desde el construccionismo, es una corriente que sostiene que el conocimiento y la realidad son productos de la interacción social y la cultura, y no reflejos de una realidad objetiva e independiente. ¿Quiénes van a controlar la narrativa en una crisis? ¿Nosotros, los medios, el público? Se pueden visualizar varias versiones, partiendo de que hay una realidad real, que se alimenta de las vivencias cotidianas, hechos sociales que son compartidos por una comunidad y la realidad mediática, el conjunto de hechos sociales seleccionados de manera completamente subjetiva por los medios y redes sociales.
Los hechos, o en nuestro caso las crisis, no “hablan por sí solas” sino que pueden ser interpretadas, amplificadas o resignificadas por nosotros y los medios y/o redes. Reconocer la doble dimensión de un problema, implica atenderlo de manera simbólica y esto significa monitorear el ecosistema mediático y digital, que dicen los medios, las redes, la comunidad sobre nosotros; ¿hay alguna narrativa dominante acerca de qué somos para nuestra sociedad? ¿Cómo respondemos? porque debemos responder… elegir el silencio no es una opción; porque eso se suele llenar con interpretaciones ajenas. Podríamos concluir que una gran respuesta sería hablar con tono institucional, respaldado por nuestras acciones, pero también humano, para lograr conectar a través de lo emocional.
