El caso Mango y lo que el dinero no garantiza
Por Martín Litwak. El 14 de diciembre de 2024, Isak Andic -fundador de Mango, hombre más rico de Cataluña y dueño de una fortuna valuada en €4.500 millones- cayó 150 metros por un barranco en la montaña de Montserrat. Lo acompañaba únicamente su hijo mayor, Jonathan. Cinco meses después, Jonathan fue detenido por los Mossos d’Esquadra acusado de presunto homicidio. La Fiscalía pidió prisión preventiva con una fianza de un millón de euros.
No voy a especular sobre culpabilidades. Eso es trabajo de los jueces, no mío. Y el caso sigue bajo secreto de sumario.
Lo que sí me interesa es lo que esta historia deja al descubierto. Porque cuando la mayoría de las personas imagina una familia con €4.500 millones, imagina estabilidad, seguridad, armonía. Y muy frecuentemente se equivoca.
Las herencias multimillonarias no unen familias. Muchas veces las destruyen. No porque el dinero sea malo en sí mismo, sino porque el dinero amplifica todo lo que ya existe. Si hay afecto, lo amplifica. Si hay resentimiento, también.
En el caso Andic, los medios españoles documentaron una relación deteriorada entre padre e hijo, con tensiones vinculadas al manejo de Mango y al proceso de sucesión. Jonathan había asumido responsabilidades importantes en Mango Man, pero algo en esa transición no estaba bien. Eso no es una novedad. Es el patrón que veo repetirse en familias empresarias de todo el mundo: el fundador no se retira porque no sabe cómo hacerlo. El heredero que ocupa un lugar sin haberlo elegido o sin que el padre haya soltado realmente las riendas.
Hay un dato que en toda la cobertura mediática pasó casi desapercibido: mientras el drama familiar y judicial ocupaba los titulares, Mango siguió funcionando. Siguió creciendo. €3.100 millones de facturación en 2023, presencia en más de 120 mercados, 14.000 empleados. Eso no ocurrió por casualidad. Ocurrió porque Mango llevaba años profesionalizando su estructura y separando progresivamente la gestión empresarial del núcleo familiar.
Eso demuestra algo que repito hasta el hartazgo: las empresas familiares sobreviven cuando entienden que familia y gestión no son lo mismo. Cuando no dependen de una sola persona para funcionar. Cuando las estructuras son más claras y sólidas que los vínculos, que tienen otras características.
El peor momento para ordenar una sucesión es cuando el fundador ya no está. No porque sea imposible hacerlo después, sino porque a esa altura el conflicto ya explotó, los abogados ya entraron y las emociones nublan cualquier conversación racional.
La planificación patrimonial no es un trámite legal. Es una conversación. Y como todas las conversaciones importantes, es mucho más fácil tenerla cuando las cosas van bien que cuando ya está todo en llamas.
