Las operaciones logísticas cambiaron de escala y hoy las cadenas de suministro enfrentan un entorno más dinámico, donde la velocidad de entrega, la trazabilidad y la capacidad de respuesta se volvieron factores clave para sostener la eficiencia del servicio.
Frente a ese escenario, cada vez más organizaciones avanzan en la implementación de soluciones tecnológicas aplicadas a sus depósitos, flotas y sistemas, al tiempo que comienzan a incorporar agentes inteligentes: sistemas autónomos basados en inteligencia artificial capaces de analizar información, detectar anomalías y automatizar respuestas operativas en tiempo real.
“Hoy la logística ya no depende solamente de mover productos. El desafío pasa por integrar información, anticipar problemas y responder más rápido frente a escenarios cada vez más dinámicos. Y para que eso funcione, las empresas necesitan una infraestructura digital capaz de conectar datos, sistemas y operaciones en tiempo real”, explica Marjorie Ann Guerra Neira, Gerente de Digital Studios de TIVIT Latam.
De acuerdo con un relevamiento de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG), durante 2026 las empresas de logística destinarán el 80% de las inversiones a la implementación de tecnología para automatizar sus procesos.
En Argentina, el comercio electrónico es un caso de referencia. Sólo en 2025 creció 55% interanual, con 645 millones de productos vendidos y más de un tercio de las entregas ya se realiza en menos de 24 horas, según el estudio anual de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE). Esto empuja a las compañías a tomar decisiones cada vez más ágiles sobre stock, distribución, trazabilidad y coordinación operativa.
Según TIVIT, la evolución tecnológica impacta especialmente en estos tres puntos críticos de la operación logística:
Anticipar quiebres de stock: Uno de los mayores desafíos para las empresas sigue siendo equilibrar disponibilidad de producto y eficiencia operativa. Un exceso de stock genera sobrecostos, mientras que la falta de inventario impacta directamente en ventas y experiencia del cliente.
Los agentes inteligentes permiten analizar demanda, comportamiento histórico, estacionalidad y consumo en tiempo real para detectar riesgos de quiebre antes de que ocurran y ajustar inventarios de manera dinámica.
Recalcular rutas frente a cambios constantes: La última milla continúa siendo uno de los segmentos más complejos y costosos de la logística. Factores como tránsito, clima, demoras o cambios de último momento pueden alterar toda la planificación operativa.
A través de modelos basados en inteligencia artificial, las empresas empiezan a optimizar recorridos en tiempo real, recalculando rutas automáticamente según las condiciones operativas de cada momento para reducir demoras, consumo de combustible y costos logísticos.
Integrar información dispersa: Muchas organizaciones todavía trabajan con información distribuida entre distintas áreas, plataformas y operadores, lo que dificulta tener visibilidad completa de la operación.
Los agentes inteligentes permiten integrar datos logísticos, comerciales y operativos en tiempo real para acelerar decisiones, mejorar coordinación entre áreas y ejecutar respuestas automáticas frente a cambios operativos o incidencias.
Estos sistemas también pueden identificar anomalías, retrasos o desvíos operativos antes de que afecten la operación general, reduciendo tiempos de respuesta y minimizando interrupciones en la cadena logística.
El futuro de la competitividad logística
Según un relevamiento de Gartner sobre la implementación de IA en el modelo operativo de la cadena de suministro, aunque la adopción de inteligencia artificial aplicada a supply chain continúa creciendo, muchas organizaciones todavía operan con herramientas fragmentadas o proyectos aislados que no logran integrarse completamente a la operación.
En ese escenario, uno de los principales desafíos pasa por conectar tecnología, datos y procesos para generar operaciones realmente ágiles. “Reducir fricciones permite que los equipos puedan enfocarse en decisiones estratégicas en lugar de resolver tareas manuales o repetitivas”, señalan desde TIVIT.
A medida que las cadenas logísticas se vuelven más dinámicas y complejas, las empresas empiezan a entender que la competitividad ya no dependerá únicamente de vender más o entregar más rápido, sino también de cuánto puedan anticiparse a los problemas antes de que impacten en el negocio.
El Ministerio de Economía introdujo nuevas modificaciones al proceso de privatización de Intercargo, la empresa que presta servicios de asistencia en tierra a aeronaves. La decisión posterga la presentación de ofertas hasta el 25 de junio y ajusta aspectos procedimentales de la licitación nacional e internacional con la que el Estado busca vender el 100% de su participación accionaria.
La Resolución 833/2026 incorpora la Circular Modificatoria N°4 al pliego de la licitación pública que definirá el futuro de Intercargo. Aunque los cambios no alteran la estructura de la privatización, sí modifican plazos y mecanismos administrativos con un objetivo claro: ampliar márgenes para la participación de interesados y fortalecer la seguridad jurídica del proceso antes de la adjudicación.
La nueva hoja de ruta fija como fecha límite para consultas el 17 de junio y establece que las ofertas podrán presentarse hasta el 25 de junio de 2026 a las 9:59 horas, mientras que la apertura de la primera etapa se realizará ese mismo día.
Detrás de la actualización aparece una señal relevante para el mercado: el Gobierno continúa afinando las condiciones de venta de uno de los activos más importantes incluidos en el programa de privatizaciones impulsado por la Ley Bases.
Intercargo ocupa una posición central dentro del ecosistema aerocomercial argentino. La compañía presta servicios de rampa, una actividad que incluye asistencia a aeronaves en tierra, carga y descarga de equipajes, movimiento de mercancías y diversas operaciones necesarias para el funcionamiento de vuelos comerciales.
La eficiencia de estos servicios impacta directamente sobre los costos operativos de aerolíneas, operadores logísticos, empresas exportadoras y terminales aeroportuarias.
Por esa razón, el proceso de privatización trasciende el debate patrimonial sobre la venta de una empresa estatal. Lo que está en discusión es la futura configuración de un servicio considerado crítico para la competitividad del sistema aerocomercial argentino.
Qué cambió en la licitación
Las modificaciones aprobadas por Economía buscan ordenar etapas administrativas que habían generado observaciones dentro del procedimiento.
Los principales cambios incluyen: prórroga de los plazos para consultas y presentación de ofertas. Adecuación de los tiempos de intervención de organismos de control como la Sindicatura General de la Nación (SIGEN) y la Procuración del Tesoro. Reordenamiento de los plazos posteriores a la adjudicación. Ajustes en los tiempos previstos para la firma del contrato de compraventa.
Desde la perspectiva de los potenciales inversores, la extensión de los plazos suele interpretarse como una herramienta para mejorar la calidad y cantidad de oferentes, especialmente en procesos internacionales que requieren auditorías, análisis regulatorios y evaluaciones financieras complejas.
Más tiempo para estructurar ofertas
En los procesos de privatización, los cambios de cronograma no necesariamente reflejan dificultades. Muchas veces responden a la necesidad de ampliar la competencia y garantizar que los interesados cuenten con información suficiente para formular propuestas.
El propio Ministerio de Economía fundamentó la modificación en la necesidad de mejorar, ampliar y corregir aspectos del pliego para fortalecer los principios que rigen los procedimientos de privatización.
Para los inversores estratégicos, el valor de Intercargo no depende únicamente de sus activos actuales, sino también de la evolución futura del mercado aerocomercial argentino, de la dinámica del transporte de cargas aéreas y del crecimiento proyectado de la conectividad nacional e internacional.
El transporte aéreo de cargas adquiere relevancia creciente para productos de alto valor agregado, mercancías perecederas y sectores que requieren rapidez logística para acceder a mercados externos. En el NEA, donde la distancia respecto de los principales centros de consumo y exportación constituye un factor estructural de competitividad, cualquier mejora en la eficiencia aeroportuaria puede traducirse en menores costos operativos para determinados segmentos productivos.
La discusión no pasa únicamente por la propiedad de la empresa, sino por la capacidad del sistema para ofrecer servicios más eficientes, previsibles y alineados con estándares internacionales.
Un proceso observado por el mercado
La privatización de Intercargo se convirtió en uno de los casos testigo de la estrategia oficial de transformación de empresas públicas.
A diferencia de otros activos estatales, la compañía opera en una actividad directamente vinculada al comercio exterior, al turismo y a la conectividad empresarial. Por esa razón, el resultado de la licitación será observado tanto por el sector aerocomercial como por inversores interesados en infraestructura logística.
El próximo hito será la apertura de ofertas prevista para el 25 de junio. Más allá del valor económico que finalmente alcance la operación, el indicador más relevante para el mercado será el nivel de competencia logrado en la licitación. La cantidad y calidad de los oferentes permitirá medir el interés real que despiertan los activos argentinos dentro del actual proceso de reorganización del sector público y ofrecerá señales sobre las perspectivas de inversión en infraestructura logística y transporte.
Lo que nace de la tierra merece celebrarse. Y qué mejor que con Emperatriz Cassava, el primer destilado elaborado a base de mandioca, que está llevando el nombre de Paraguay a mercados tan exigentes como Taiwán, Reino Unido y otros destinos internacionales. Su historia fue presentada en el marco del XVII Congreso Internacional de RSE y Sostenibilidad de la Adec.
En el mapa de los destilados premium, donde el origen suele ser parte del prestigio, una propuesta nacida en Paraguay empieza a ocupar un espacio inesperado. Se trata de Emperatriz Cassava, el primer destilado del mundo elaborado a base de mandioca, que ya llegó a mercados como Taiwán, Reino Unido y otros destinos internacionales, llevando consigo algo más valioso que una bebida: una nueva manera de mirar el potencial productivo paraguayo.
“Cuando los conquistadores vinieron a Sudamérica buscaban montañas de oro. No sabían que estaban pisando ese oro”, reflexionó Jennifer Snaider, fundadora y CEO de la firma en un reportaje del diario La Nación de Paraguay. Y quizás allí esté la esencia de toda esta historia, pues durante décadas Paraguay exportó materias primas, pero el verdadero desafío del siglo XXI consiste en transformarlas, agregarles conocimiento, diseño, identidad y tecnología. Y eso es exactamente lo que ocurre con Emperatriz Cassava.
La bebida nace del almidón de mandioca cultivado en Paraguay, luego atraviesa un proceso de fermentación y destilación acompañado de botánicos naturales cuidadosamente seleccionados. El resultado es un destilado premium que no busca parecerse a ningún otro. “Competitividad no es ser el mejor en lo que otros ya hacen, sino crear lo que otros nunca imaginaron”, sostuvo Jennifer.
La innovación no estuvo solamente en crear un nuevo producto, sino una categoría completamente nueva. “No es ron porque no está hecho a base de caña de azúcar. No es gin porque no tiene enebro. Entonces creamos una nueva categoría: Cassava”, explicó.
La fórmula utiliza ingredientes 100% naturales. No incorpora saborizantes artificiales ni aditivos químicos. El packaging privilegia materiales reutilizables y reciclables. Y toda la cadena de valor se desarrolla en Paraguay, generando empleo, conocimiento y oportunidades para productores locales.
“Antes de existir en una botella, existió bajo la tierra”, expresó la emprendedora al describir la historia detrás de cada destilado. Y es justamente allí donde aparece otra dimensión del proyecto.
Cada botella cuenta la historia de productores, agricultores y familias paraguayas. De personas que trabajan la tierra y que hoy encuentran nuevas oportunidades gracias a productos capaces de competir en mercados globales.
Hace pocas semanas, la marca concretó su primera exportación oficial a Taiwán, un hito que se suma a envíos realizados a Reino Unido y muestras enviadas a Japón, Estados Unidos, Colombia y Europa.
Pero quizás el mayor logro no sea comercial. Tal vez sea demostrar que Paraguay puede competir sin copiar modelos ajenos, que puede innovar desde sus propias raíces y que puede construir valor a partir de aquello que siempre tuvo.
Mientras muchos países buscan su próximo gran recurso estratégico, Jennifer Snaider parece haber encontrado el suyo en una raíz que los paraguayos conocen desde siempre. “El oro siempre estuvo aquí, bajo nuestros pies, en nuestra tierra, en nuestra mandioca; ahora el mundo lo está descubriendo”, dijo con orgullo.
Y, a juzgar por lo que está ocurriendo, el marcador de la sostenibilidad ya empezó a jugar a favor de Paraguay.
Shiitake. Champiñón. Portobello. Durante quizás demasiadas décadas, el hongo fue, en la mesa argentina, un relleno de tarta o salsa. Hoy eso cambió completamente. En América Latina, el mercado de productos derivados del hongo -desde su comercialización directa hasta los elaborados a partir de él- ya vale US$ 4.670 millones y se proyecta que llegue a US$ 7.120 millones en 2035.
Mientras tanto, el mercado global de hongos crece a una tasa del 5,6% anual y se proyecta que alcance los US$ 123.700 millones en 2034, según IMARC Group. El incremento no es casual. A nivel global, tres fuerzas convergieron para convertir al reino fungi en uno de los mercados con mayor proyección: el auge de las dietas basadas en proteínas vegetales, la búsqueda de materiales sostenibles que reemplacen al plástico y el interés científico -y financiero- en los compuestos bioactivos del hongo como alternativa terapéutica.
Argentina no es ajena a ninguna de esas tres corrientes. En los últimos años emergió un ecosistema local que las procesa a su manera: con emprendedores jóvenes que arrancaron desde cero, con ciencia pública como respaldo y ambiciones que, en algunos casos, ya superaron las fronteras de la región, escalaron el negocio y ya tienen entre manos negocios proyectos que levantan inversiones de hasta US$ 4,85 millones.
Cultivar la oportunidad
El hongo fresco es solo una de las formas que puede tomar este negocio. Y es, también, la más elemental: la que más cerca está de la tierra y la que mejor muestra cuánto espacio vacío hay todavía en el mercado local. El argentino consume en promedio 30 gramos de hongos por año. En Europa y Asia, esa cifra va de 3 a 9 kilos per cápita. La brecha no es solo alimentaria: es una oportunidad de negocio que Santiago Rubio Martínez y su socio Alejo Botana vieron antes que la mayoría.
Los dos venían de otro mundo. Rubio Martínez trabajaba en un banco; Botana, en una aerolínea comercial. Lo que los unió fue una observación simple: Botana cultivaba hongos en su casa como hobbista, y el mercado empezaba a hablar de variedades que nadie producía a escala en Argentina. En diciembre de 2023, con US$ 10.000 cada uno de sus ahorros montaron The Mushroom, una granja en Vicente López dedicada a variedades gourmet: melena de león, chestnut, enoki dorado.
“Fuimos bastante mandados. Nuestro estudio de mercado fue ver cómo en redes y sitios web se estaba hablando de hongos que quizás hace unos años directamente no se mencionaban”, admite Rubio Martínez. “Recién después hicimos mentorías con granjas de Estados Unidos y confirmamos que la intuición resultó acertada”. Arrancaron produciendo 200 kilos mensuales y los agotaban antes de que terminara el mes . “Para la tercera semana ya no teníamos más hongos para vender, los chef internacionales estaban fascinados, fue un boca en boca imparable”. Eso les dio la pauta: había que escalar. Hoy producen 1.000 kilos por mes y el objetivo para 2027 es mudarse a un espacio mayor y llegar a entre 2.000 y 2.500 kilos mensuales.
El camino tuvo sus fricciones. Aprender de maquinarias, de sustrato, de técnicas para escalar la producción a medida que creía. Aprendieron un oficio desde cero y por eso las consultorías con Southwest Fungi, una de las granjas más grandes de EE.UU., fue clave. El modelo de negocio también les dio una sorpresa. Pensaban apuntar al consumidor final y terminaron con más del 50% de sus ventas en restaurantes, donde la regularidad del abastecimiento fue la clave para que los chefs pudieran incluirlos en el menú de forma permanente.
El desafío que viene no es de producción, sino de cultura. “La gran barrera es que la gente los quiere pero no sabe cómo cocinarlos. Apuntamos a que conozcan la cocción y sobre todo los beneficios de incluirlos en la lista de compras” , dicen. La respuesta está en marcha: recetarios, acciones con influencers de cocina y, en el horizonte, un canal de YouTube con chefs y recetas simples. La visión de largo plazo es más ambiciosa: que una ama de casa pueda comprar una cajita de melena de león en cualquier cadena de supermercados.
El hongo como estilo de vida
Si algunos encontraron el negocio en la producción, otros lo encontraron en lo que el hongo puede hacer por la experiencia, vinculado al bienestar o al lujo. Las dos apuestas son distintas pero comparten una misma lectura del momento: el hongo ya no es un ingrediente, es una plataforma. Santino Martinez no llegó a los hongos adaptógenos -con compuestos bioactivos capaces de ayudar al organismo a adaptarse y responder mejor al estrés físico, mental y emocional- buscando un negocio. Empezó a cultivarlos por cuenta propia y a sentir sus efectos. Hace tres años, el joven empresario de 36 años, junto a su socio Claudio Aponte, arrancó un emprendimiento de suplementos a base de hongos adaptógenos la marca Fungalia. La solución fue una línea de bebidas funcionales en polvo -cacao, chai, golden milk y matcha- pensadas como alternativa al café y formuladas con extracto de hongos funcionales. Dos gramos de hongos adaptógenos por taza.
Arrancaron con US$ 70.000 de capital propio y en menos de 12 meses facturaron US$ 1 millón. Todo online, sin local físico, sin distribución tradicional. El motor fue el contenido dirigido al segmento de los jóvenes que buscan alternativas más saludables: invirtieron en 120 anuncios activos por día en Instagram, TikTok y Google Ads, con una lógica que Martínez resume: “Monitoreamos todo el tiempo lo que funciona y lo que no, nos vamos adaptando a lo que el consumidor pide y se lo damos”. La marca tiene alta recurrencia de compra y las reseñas positivas superan las 2.000. La fábrica propia en Vicente López opera con habilitación ANMAT y certificación como Empresa B: packaging 100% biocompostable, bajo consumo de agua y energía.
El mayor desafío, dice, no fue la producción sino la educación: “La gente generalmente no sabe lo que es un hongo adaptógeno. Nuestro primer trabajo siempre es salir a explicar los beneficios, cómo actúa sobre el cuerpo, también comunicar que somos una empresa B, y qué significa”. La estrategia fue trabajar con médicos, influencers de nicho y referentes de gastronomía. El objetivo: “No medimos el impacto en ventas, sino en cómo le cambiamos los hábitos a la gente. Competimos contra el café, contra el estrés constante, contra vivir acelerados. Vendemos hábitos, no una moda”.
Por su parte, Denise Pañella encontró en el micelio -la red de filamentos subterráneos que forma la raíz de los hongos- una oportunidad de otro orden: estética, lujo y materiales del futuro. Diseñadora industrial recibida en pandemia en la UBA, retomó una línea de investigación que había descartado en su tesis final. Junto a biólogas del CONICET pasó años ajustando formulaciones hasta entender que no estaba desarrollando un solo producto, sino un material multifacético: dependiendo del residuo agrícola y del proceso de cultivo, el material cambia completamente de propiedades. La empresa acumula más de US$ 450.000 de inversión, volcados principalmente en investigación, desarrollo, equipamiento e infraestructura. Hoy Mosh opera con un equipo de 12 personas y está en plena mudanza hacia una planta semiindustrial de 500 m2 en Buenos Aires. La estrategia de entrada de la empresaria de 30 años fue llevar 18 m2 de obra entre piezas de diseño, joyas diseñadas a partir de micelio y muestras a la Design Week de Milán. Volvió con conversaciones abiertas con Dior para drops, packs y eventos: “El desafío real no es demostrar si el material genera interés, porque ya es un hecho. Cosméticas, bebidas, perfumes, diseño, packaging… tenemos tanto interés que seguimos agrandándonos. El desafío verdadero es construir infraestructura para responder a esa demanda”.
La apuesta farmacéutica
El extremo más disruptivo del ecosistema fungi argentino está en lo primero que cualquiera puede asociar a “hongos”: “alucinógenos”, “psicodélicos”. ¿Quién se metería con el prejuicio que hay que desarmar allí? Un inversor de Tesla. Pues lo más disruptivo muchas veces está señalando el tamaño del hallazgo. Victoria Costa Paz, cofundadora y CEO de Eywa Biotech, lleva cuatro años desarrollando una tecnología que no extrae psilocibina de hongos, si o que los imita en sus mecanismos para producirla. Es decir, la produce mediante biosíntesis con estándares farmacéuticos y a una fracción del costo de los métodos tradicionales. La finalidad es producir tratamientos de alta calidad, sin efectos secundarios, efectivos y sustentables para pacientes con padecimientos psiquiátricos.
Costa Paz, de 28 años, llegó a los hongos por un camino improbable. Estudió Comunicación, trabajó en corporaciones y en startups. Hizo un máster en Negocios y Tecnología en UdeSA durante la pandemia y, en paralelo, un curso de bioplásticos donde tuvo su primer contacto con los hongos como material. El click definitivo vino a través de Gridx, un fondo y company builder latinoamericano. En ese universo se cruzó con un equipo uruguayo que estudiaba los hongos psicodélicos para el tratamiento de la depresión. “La psilocibina, que es la molécula que tienen estos hongos, es un activo con mucho potencial. Había ensayos clínicos en EE.UU. mostrando que eran cuatro veces más eficientes que un antidepresivo en casos de depresión mayor, depresión resistente, estrés postraumático”.
Lo que hace Eywa es potenciar lo natural: “De alguna forma imitamos procesos de la naturaleza de los hongos para que sean más escalables. Hoy nuestra biosíntesis trabaja con hongos y con bacterias. Simulamos el metabolismo del hongo que sí produce psilocibina en un microorganismo que normalmente no la produce. Con bioinformática e IA lo que vamos adaptando es qué condiciones necesita ese microorganismo para que haya más cantidad de psilocibina. Y eso es lo que nos trae escalabilidad y acceso”.
Victoria Costa Paz, cofundadora y CEO de Eywa Biotech. Crédito: Forbes Argentina.
Para financiar ese desarrollo, la empresa recaudó US$ 4,85 millones en dos rondas de inversión. El hito más visible fue una ronda de US$ 2,5 millones liderada por Tim Draper, pero antes estuvo Gridx, que puso el primer ticket de US$ 200.000. El equipo hoy es de 16 personas con una distribución deliberada: 70% ciencia, 30% negocios y operaciones. Junto a Pablo Salabarria -que viene de la biotecnológica STAM y lidera las operaciones- y Jorge Wenzel, científico uruguayo a cargo del escalado biosintético, conforman el trío que conduce la empresa. Ya pasaron de escala laboratorio a biorreactores de 30 litros; el próximo salto son 200 litros, directamente en Australia, con calidad suficiente para estar en farmacias. A unos días de emitir su primera factura -US$ 400.000 de ventas para el mercado australiano- la empresa proyecta US$ 40 millones de facturación en cinco años.
El arco que va del shiitake a la psilocibina tiene una lógica interna que Costa Paz articula: “Estamos al inicio de una revolución, pero de otro tipo, asistimos a una ola en la que miramos mucho más la biotecnología. Estamos observando procesos de la naturaleza para volver a hacer una revolución industrial distinta. La de antes era: pongamos todo en paquetes de plástico. La de ahora dice: hay cosas que ya existen en la naturaleza y que con más ciencia e innovación podemos traer a nuestro favor, sin que los procesos sean nocivos”.
El gobernador de Corrientes, Juan Pablo Valdés, confirmó oficialmente que la obra de la Autovía de la Ruta Nacional 12 será reactivada de forma inmediata. Tras permanecer completamente paralizada desde marzo pasado debido a la interrupción de los giros de fondos federales, la empresa contratista volverá a desplegar sus operarios en la traza a partir del próximo 20 de junio.
“Lo que terminamos de acordar con la empresa constructora de la autovía de la Ruta 12 es que el día 20 de junio se va a estar comenzando con los primeros trabajos y el reacomodamiento de los equipos técnicos. Si Dios quiere, el 1 de julio ya la obra va a estar comenzando con fuerza“, precisó el mandatario provincial durante un contacto directo con la prensa de la capital.
Valdés adelantó que en las próximas jornadas se formalizará una presentación conjunta con los directivos de la firma para dar a conocer los detalles del nuevo plan de contingencia. “Vamos a estar haciendo el anuncio formal junto a la empresa”.
“Esta es una novedad porque, en principio, el nuevo cronograma establece un plazo de un año para la finalización definitiva de los trabajos“, remarcó el jefe de Estado, trayendo alivio a miles de usuarios que diariamente transitan por ese peligroso cuello de botella vial.
El titular del Ejecutivo recordó que la parálisis de la autovía se había convertido en el principal reclamo de la agenda local, un tema que fue eje central de las deliberaciones que mantuvo con el ministro del Interior de la Nación, Diego Santilli, en su última visita oficial a la provincia.
“Él entendió perfectamente la urgencia porque conoce el problema de primera mano; transitó la obra en persona, vio el estado de abandono en el que se encontraba y hoy acompaña activamente las gestiones de Corrientes, insistiendo ante las áreas correspondientes para que esta infraestructura se termine dentro del año fijado”, aseguró.
Deuda saldada con JCR y nuevo flujo de fondos federales
El destraba de la parálisis vial se consolidó a partir de una propuesta de ingeniería financiera formulada por la administración de Javier Milei para sanear el pasivo que ahogaba a la contratista.
“Le han propuesto el pago de la deuda que ascendía a los $2.400 millones. En este momento, ese bache financiero que tenía la Nación con la empresa constructora ha sido completamente saldado, y en paralelo se les ha garantizado un flujo continuo de fondos mensuales para asegurar que la obra se termine en doce meses”, detalló Valdés.
En ese sentido, el gobernador hizo público su reconocimiento a los cuadros de conducción de la compañía a cargo de las tareas: “El pasado viernes mantuvimos un encuentro clave con el titular de JCR, a quien le agradecemos la predisposición y los canales de comunicación permanente que estamos teniendo”.
“Esta obra se había transformado en un verdadero dolor de cabeza para todos los correntinos; ahora esperamos que se cumpla de forma estricta con la palabra empeñada y con la firma que ha estampado el Gobierno nacional”, advirtió con firmeza institucional.
En otro tramo de sus declaraciones, Juan Pablo Valdés endureció su postura política y defendió con vehemencia la medida cautelar presentada por la Provincia ante la Justicia Federal respecto del nuevo esquema de concesiones viales previsto para el Corredor Belgrano y los accesos al puente interprovincial.
El mandatario buscó despejar lecturas ideológicas sobre el planteo judicial y aclaró que la acción no representa una declaración de guerra contra los procesos de privatización del Gobierno nacional: “Nosotros planteamos una medida cautelar no porque estemos en desacuerdo con la privatización del tramo, o porque pretendamos bloquear las obras de mantenimiento”, argumentó.
“Estamos en profundo desacuerdo porque arbitrariamente dejaron a la avenida 3 de Abril, desde la bajada misma del puente hasta el empalme con la Ruta 12, fuera de la zona de concesión vial“, denunció.
Para el gobernador, el diseño del pliego licitatorio centralista desconoce de forma flagrante la realidad urbana de la capital correntina y traslada un costo multimillonario a las arcas locales. “Creo que todos los que viven en la Capital, todos los que transitan diariamente el puente General Belgrano y conocen la trama urbana, saben perfectamente que la avenida 3 de Abril soporta exactamente el mismo tránsito pesado e internacional que soporta el resto del Corredor Belgrano“, graficó.
“Entonces (el Gobierno nacional) no puede pretender decir que el tránsito pesado mágicamente desaparece en una punta de la ciudad y reaparece misteriosamente en la otra punta, ignorando que esto le produce un daño patrimonial severo a la Municipalidad de Corrientes”, señaló.
Para Valdés, es un perjuicio económico enorme que “la Provincia y todos los correntinos tengan que acompañar al municipio el daño patrimonial; ni hablar del daño al asfalto que obliga a realizar obras de hormigón de gran espesor y las obras de desagüe que todavía le faltan a la 3 de Abril para dejar de sufrir las inundaciones cada vez que llueve”.
