La ciudad misionera autorizó 114 obras y superó a Resistencia, Formosa, Goya y Leandro N. Alem.
Oberá
114
Resistencia
103
Formosa
71
Goya
69
L. N. Alem
59
Fuente: Politikon Chaco en base a INDEC.
La actividad de la construcción exhibe en Misiones un comportamiento cada vez más desigual. Mientras algunos municipios del interior muestran señales concretas de reactivación, Posadas continúa atravesando una marcada contracción, tanto en la cantidad de permisos de edificación como en la superficie autorizada para construir.
Los datos difundidos por el INDEC para el período comprendido entre enero y mayo de 2026 muestran que Oberá se consolidó como el principal polo de expansión de la actividad privada en la provincia. Con 114 permisos otorgados, no solo encabezó el ranking misionero, sino que también alcanzó el mayor registro entre todos los municipios relevados del Nordeste argentino.
La Capital del Monte superó incluso a las principales ciudades de la región. Resistencia quedó en segundo lugar, con 103 permisos, mientras que Formosa ocupó el tercer puesto, con 71.
La presencia misionera se extendió además al resto de las posiciones destacadas. Leandro N. Alem, con 59 autorizaciones, se ubicó dentro de los cinco municipios con mayor cantidad de permisos de obra del NEA.
Puerto Rico tuvo el mayor crecimiento regional
El liderazgo de Misiones también se observa cuando se analiza la evolución interanual de los permisos otorgados. Puerto Rico presentó el incremento más pronunciado de toda la región, con una suba del 111,1%.
El salto, sin embargo, se produjo sobre una base relativamente baja: el municipio contabilizó 19 permisos durante los primeros cinco meses del año. Aun así, la expansión revela una aceleración de la actividad en comparación con el mismo período de 2025.
Detrás de Puerto Rico se ubicaron Goya, con un crecimiento del 56,8%, y Resistencia, con una mejora del 30,4%. El cuarto y el quinto puesto también correspondieron a municipios misioneros: Oberá registró un avance del 15,2% y Apóstoles, del 12,5%.
Los números configuran un mapa territorial en el que buena parte del dinamismo de la construcción misionera se desplazó hacia las ciudades del interior. Oberá combina escala y crecimiento; Puerto Rico encabeza la expansión porcentual, mientras que Alem y Apóstoles también aportan señales positivas.
Posadas, la capital con el desempeño más débil
El contraste aparece con claridad al comparar las capitales provinciales del Nordeste. Resistencia exhibió los mejores resultados tanto por cantidad de permisos como por evolución interanual. Posadas, en cambio, quedó en el extremo opuesto.
La capital misionera registró apenas 31 permisos entre enero y mayo, la cifra más baja entre las capitales relevadas. A su vez, sufrió una caída interanual del 49,2%, también la más pronunciada dentro de ese grupo.
Esto significa que Posadas no solo autorizó menos proyectos que Resistencia, Corrientes y Formosa, sino que además perdió prácticamente la mitad del volumen registrado durante el mismo período del año anterior.
El resultado profundiza la brecha dentro de Misiones: mientras Oberá lidera el NEA con 114 permisos y crece 15,2%, Posadas queda con menos de un tercio de ese volumen y retrocede casi 50%.
Oberá y Puerto Iguazú también sobresalen por superficie
La superficie autorizada para construir permite dimensionar mejor la magnitud económica de los proyectos, ya que la cantidad de permisos por sí sola no refleja el tamaño de cada obra.
En este indicador, los cinco primeros lugares del NEA correspondieron a Resistencia, Corrientes, Oberá, Puerto Iguazú y Formosa. De ese modo, dos ciudades misioneras se ubicaron entre las de mayor superficie habilitada de toda la región.
Cuando se observa la variación interanual, Puerto Iguazú fue el único municipio de Misiones que logró ingresar en los primeros cinco puestos, con una expansión del 19,6%. El ranking regional fue liderado por Goya, donde la superficie autorizada creció 98,7%.
Posadas volvió a mostrar el desempeño más desfavorable. La ciudad registró la menor superficie autorizada entre las capitales del NEA y, al mismo tiempo, la mayor caída interanual, con un desplome del 77%.
La contracción resulta incluso más intensa que la observada en la cantidad de permisos. Mientras las autorizaciones disminuyeron 49,2%, la superficie habilitada se redujo más de tres cuartas partes, lo que sugiere no solo una menor cantidad de obras, sino también una retracción significativa en la escala de los proyectos.
Hay empresarios que llegan a conducir una compañía después de un proceso cuidadosamente diseñado. Se preparan durante años, atraviesan diferentes puestos, reciben responsabilidades gradualmente y un día ocupan el lugar para el cual fueron formados. Y hay otros para quienes ese momento llega de golpe.
A Pablo Ratti le tocó el segundo camino.
Tenía apenas 32 años cuando la muerte de su padre lo obligó a asumir la conducción de una empresa familiar en la que ya trabajaba y para la cual estaba profesionalmente preparado, aunque todavía no había atravesado el proceso indispensable para convertirse en quien toma la última decisión. En el grupo familiar era su padre, una figura potente que en 1976 inició la empresa que convertiría al apellido en una marca registrada en la construcción y los desarrollos inmobiliarios.
Pablo conocía la empresa desde mucho antes de trabajar en ella. Había nacido prácticamente con ella. Este año la compañía cumple 50 años, de modo que el negocio familiar forma parte también de su propia biografía: fue el ámbito que permitió estudiar, viajar, formarse y construir una vida. Después llegó el momento de devolverle algo de aquello. Pero no de la manera imaginada.
Su padre había comenzado a pensar el recambio generacional. Incluso había contratado, sucesivamente, a tres consultores especializados en empresas familiares. El problema era que el proceso nunca terminaba de completarse.
“Él estaba con esa iniciativa, pero no podía resolverla. Vinieron las consultoras, hacían su trabajo, pero no podían terminar porque la decisión final la tenía él y no estaba totalmente decidida”, recuerda Ratti.
Había algo profundamente humano detrás de aquella demora: soltar una empresa que uno creó no es simplemente abandonar un cargo. Su padre seguía tomando la última decisión.
El traspaso, que probablemente hubiera necesitado cinco o diez años, terminó ocurriendo en un instante.
“Uno no espera nada de esto. De repente te encontrás al frente de una empresa donde no hubo un traspaso generacional en el tiempo, sino que fue algo muy rápido, muy directo, muy instantáneo”, recuerda Pablo sobre aquellas horas, tras la trágica muerte de su padre Omar, cuando el avión que pilotaba cayó en Corrientes.
El desafío inicial de Ratti no fue transformar la compañía ni imprimirle inmediatamente una nueva orientación. Fue algo bastante más elemental: generar confianza.
Clientes, proveedores, empleados y personas vinculadas con la empresa habían construido durante décadas una relación con su padre. Conocían cómo pensaba, negociaba y decidía. Al hijo lo conocían, pero no necesariamente sabían cómo iba a conducir.
“Había que dar la confianza de que la cosa continuaba. Tal vez lo conocían a mi padre, pero a mí, cómo trabajaba, no. Entonces fue darle tiempo, confianza, seguir cumpliendo con los compromisos y después, recién con el tiempo, empezar a tomar decisiones que tenían que ver con mi impronta”.
Antes de innovar había que sostener. Y antes de convertirse plenamente en empresario debía conseguir algo que ningún título profesional garantiza: ser reconocido por los demás como la persona que, desde ese momento, tomaría las decisiones.
Todo eso ocurría mientras procesaba la pérdida de su padre.
La dimensión empresarial y la personal se mezclaron de una manera imposible de separar. No solamente desaparecía el conductor de la compañía. Había muerto su padre.
“Se suman las dos cosas: continuar con lo que él venía haciendo y la carga emocional. ¿Qué hubiese hecho papá en este momento? ¿Qué decisión hubiese tomado? Todas esas cuestiones se te suman. Y no tenés retorno por otro lado. Es ya, es ahora y esto hay que hacerlo”.
Durante aquella etapa, admite, tomó decisiones con más dudas que certezas. Después llegó la experiencia. Y también la posibilidad de mirar hacia atrás y descubrir que algunas cosas podrían haberse resuelto de otra manera.
Para Ratti, eso también es hacerse empresario.
El consejo que no parecía un consejo
En aquellos primeros tiempos supo que un importante empresario de la construcción de Buenos Aires había atravesado una experiencia parecida. Lo contactó.
Pidió una reunión y viajó esperando encontrar alguna respuesta extraordinaria. Imaginaba que alguien que ya había atravesado aquel proceso podía entregarle una especie de mapa para cruzar el territorio desconocido.
La respuesta fue mucho más sencilla.
“Me dijo: ‘Mirá, tenés que seguir trabajando’. Punto”. Ratti se ríe al recordarlo.
“Yo esperaba un consejo premium. Pensaba: acá me van a decir la verdad de cómo se lleva esto adelante. Y no. Era trabajar y continuar. Creo que de eso se trata”.
Hay algo de aquella respuesta que parece haber sobrevivido todos estos años. No existe una fórmula secreta para administrar una empresa, mucho menos en la Argentina. Hay decisiones, equivocaciones, aprendizaje, persistencia y trabajo. Sobre todo, tiempo.
El problema inmediato no terminaba en la compañía. También había que reorganizar a la familia. La muerte había dejado varias empresas y tres hermanos que debían decidir cómo continuar.
“Para mí, personalmente, esa fue la decisión más difícil. Todos estábamos con una carga emocional muy fuerte. Había que decidir qué hacíamos con la empresa, qué hacíamos con todo lo que teníamos y con la responsabilidad que nos dejó nuestro padre”.
Había empleados que dependían de esas decisiones. Patrimonio. Historia. Responsabilidades. Pero también hermanos atravesando el mismo duelo.
Finalmente encontraron un equilibrio: las diferentes empresas permitieron distribuir responsabilidades y espacios de conducción.
“Creo que fuimos inteligentes mis hermanas y yo para poder resolver esa cuestión”.
La frase encierra una de las dimensiones menos visibles de las empresas familiares. El patrimonio puede dividirse mediante documentos. Las responsabilidades pueden establecerse mediante organigramas. Pero las decisiones empresariales ocurren dentro de relaciones construidas durante toda una vida.
Ratti recuerda lo que entonces les decía a sus hermanas: quizás durante un tiempo iban a “ponerse colorados”, discutir y atravesar momentos incómodos, pero después podrían disfrutar de haber resuelto el problema y continuar siendo familia.
Era, finalmente, lo más importante. “Porque la familia es la que acompaña a uno y la que sostiene”.
Hay una ausencia que los años no terminaron de resolver. Cuando se le pregunta cuánto tiempo duró aquella sensación de querer consultar a su padre antes de una decisión, Ratti responde sin vueltas: “Todo el tiempo. Hasta hoy”.
La experiencia no eliminó esa necesidad. Quizás la hizo más consciente.
“El empresario necesita estar informado, bien informado, consultado. Hay cuestiones que uno, por exceso de confianza, las toma y después se equivoca. Y te das cuenta tarde”.
Por eso reivindica la consulta, el intercambio con colegas y la posibilidad de contrastar una decisión antes de ejecutarla.
También aprendió otra cosa: oír no necesariamente significa escuchar.
Recuerda una frase que le repetía a su padre: “Papá, vos me estás oyendo, no me estás escuchando”.
La diferencia, explica, consiste en cuánto permite un empresario que la opinión del otro realmente penetre en su propio razonamiento. Se puede escuchar solamente para recibir información o escuchar dispuesto a modificar una decisión. Y eso no siempre resulta sencillo para quien está acostumbrado a decidir.
La soledad después de cerrar la puerta
Hay un momento que se repite en las conversaciones de Eco Sistema Podcast con empresarios: cuando termina la jornada, los trabajadores regresan a sus casas, pero las preocupaciones de la empresa no necesariamente se quedan en la oficina. Ratti conoce esa sensación.
“Hay decisiones que son muy del empresario, del negocio que uno conoce”.
La familia y los amigos pueden funcionar como sostén. Sin embargo, existe una zona de la responsabilidad empresarial difícil de compartir. Allí se mezclan las emociones personales, los problemas del negocio, las expectativas, las ambiciones y aquello que el empresario imaginaba que sucedería y finalmente no ocurrió.
Por eso sostiene una idea aparentemente contradictoria con la dinámica cotidiana de una compañía argentina: el empresario necesita tiempo para pensar.
Pensar, aclara, no significa simplemente sentarse.
Es preguntarse qué innovación puede incorporar, dónde mejorar, cómo aumentar eficiencia, qué información necesita y en quién puede apoyarse para comprender mejor el escenario.
“Necesitamos claridad. Certidumbre no vas a tener el ciento por ciento, pero por lo menos podés mitigar un poco el riesgo”.
El problema es que esa necesidad convive con el vértigo argentino.
Ratti recupera una definición de Juan Carlos de Pablo: el empresario pyme se levanta por la mañana y trata de resolver el día. Esa urgencia compite permanentemente con la planificación.
Cuando Ratti mira hacia atrás y se pregunta qué dejó por el camino, la primera respuesta no tiene que ver con dinero.
“Tiempo. Tiempo de uno”.
La responsabilidad de “estar por las dudas”, especialmente cuando esa había sido históricamente la cultura de la empresa, fue postergando actividades personales. También la capacitación.
“Esto no podemos postergarlo y decir: ‘Soy empresario, ya está’. El empresario también tiene que capacitarse, tiene que estar informado, tiene que estar bien informado”.
El problema vuelve a ser el tiempo.
Termina el trabajo. Aparece la familia. Las obligaciones personales. Las cuestiones pendientes. Leer un libro, escuchar un podcast o hacer una capacitación queda para después. “Es como que se va corriendo la vida”.
Ratti intenta combatir esa dinámica. No cree que exista una única manera de aprender. Algunos empresarios leen; otros necesitan conversar; otros prefieren escuchar. El formato es secundario. Lo imprescindible es mantener la curiosidad.
Porque el escenario cambia demasiado rápido como para creer que la experiencia acumulada alcanza.
“A veces perdés, pero a veces ganás más de lo que perdés”. La trayectoria también está hecha de errores.
Ratti no intenta esconderlos detrás de una épica empresarial. “Los errores se aprenden”, dice, antes de corregirse a sí mismo.
Con la perspectiva que da el tiempo resulta sencillo identificar qué debería haberse hecho de otra manera. La cuestión central es qué ocurre después.
“A veces perdés, pero a veces ganás más de lo que perdés”.
Una mala decisión puede costar dinero. Puede haber sido apresurada o simplemente basada en una lectura equivocada. Lo importante, sostiene, es evitar que ese fracaso destruya la voluntad de continuar.
“Cometí el error, me costó esto, pero insisto de vuelta porque lo voy a recuperar y esto ya no lo voy a hacer”.
Esa experiencia contrasta con una cultura contemporánea en la que el éxito parece tener que suceder inmediatamente.
Las redes sociales ofrecen historias condensadas: alguien tuvo una idea, emprendió y triunfó. Lo que generalmente desaparece del relato son los años intermedios.
Ratti es lector de biografías empresariales y encuentra allí otra historia. “Ni uno lo hizo de un toque. Son muy pocos, contados con la mano. Esto es tiempo, perseverancia, que las cosas se den, esperar que se den y confiar”.
A veces, agrega, parece que se está perdiendo más de lo que se gana cuando el resultado está muy cerca.
Por eso cuestiona la idea de que no alcanzar inmediatamente un objetivo implique un fracaso personal.
“Tenemos que entender que eso no es así”.
Incluso conseguir todo demasiado rápido puede abrir otra pregunta: ¿qué queda después?
Para Ratti, el desafío también forma parte del propósito. No se trata solamente de poseer algo, sino de construirlo, buscarlo y disfrutar el recorrido.
En algún momento de la conversación aparece una pregunta distinta. Ya no es cómo sostener una empresa, sino para qué seguir haciéndolo.
Ratti cree que alrededor de los 40 o 45 años muchos empresarios ingresan en una etapa de revisión.
“Se replantean si realmente lograron lo que quisieron, si están para más, si con esto ya están bien, si seguir en la empresa les da las mismas ganas de continuar, si son las mismas motivaciones que antes”.
Algunos cambian de rubro. Otros se reinventan.
Otros continúan responsabilizando al contexto, a los trabajadores o a la propia empresa por un malestar cuyo origen podría estar en otro lado.
“Capaz que es él. Es él que todavía no definió qué quiere para adelante”.
Ratti vio esa dificultad muy cerca. Su padre anunciaba periódicamente que se retiraría.
“Me decía: ‘En dos años más me voy’. Nunca sucedió”.
En una oportunidad decidió dejar de trabajar jueves y viernes. Duró dos semanas.
“A la tercera semana estaba firme ahí, como un soldado más”.
La anécdota revela un problema frecuente en las empresas familiares: el fundador puede preparar jurídicamente la sucesión y aun así no estar emocionalmente preparado para abandonar el lugar alrededor del cual construyó buena parte de su identidad.
Ratti suele preguntarles a empresarios que anuncian su retiro qué harán después.
Las respuestas son conocidas: golf, viajes, descanso. Pero inmediatamente aparece otra pregunta:
“¿Cuánto tiempo te dura?”.
La mayor expectativa de vida volvió todavía más compleja la transición generacional. Un empresario puede llegar activo a los 75 u 80 años mientras sus hijos tienen 45 o 50, están profesionalmente formados y continúan esperando espacios de decisión.
Entonces la cuestión deja de ser únicamente si la siguiente generación está preparada. También hay que preguntar si la generación anterior realmente quiere irse.
A veces no quiere. A veces no sabe cómo hacerlo. Y otras veces la empresa es la agenda completa de una persona.
Su padre, sin embargo, le dejó algunos consejos sobre cómo evitar que el trabajo ocupara todo. Uno de ellos estaba relacionado con las vacaciones.
“No te tomes dos meses o un mes. Tomate vacaciones cortitas durante el año. Hacelo de manera que sientas que vale tu trabajo. Andá con la persona que está a tu lado, andá con quien quieras, pero hacelo significativo para vos”.
Pequeños cortes frente a la idea de vivir once meses esperando escapar de la propia vida durante uno.
El factor humano que anticipó hace años
Cuando Ratti recién comenzaba su etapa como conductor empresarial ya hablaba de algo que hoy ocupa buena parte de la discusión sobre gestión: el factor humano.
El trabajador contemporáneo no necesariamente imagina ingresar a una compañía a los veinte años y jubilarse allí cuatro décadas después.
Las personas rotan. Buscan otras experiencias. Su identidad no está determinada exclusivamente por la empresa. Para el empresario eso implica otro desafío. ¿Cómo entusiasmar a alguien que ya no concibe la pertenencia de la misma manera?
Ratti cree que primero hay que aceptar el cambio. “El empresario tiene que entender que eso es así”.
Imagina incluso un mercado laboral progresivamente organizado alrededor de proyectos. Personas contratadas para resolver desafíos concretos, aportando conocimiento, liderazgo y herramientas tecnológicas.
Entonces la empresa también tendrá que seducir. “No solamente van a querer trabajar con uno. Van a elegir trabajar por ese proyecto, por ese desafío”.
La pregunta será cada vez más sencilla y, al mismo tiempo, más difícil de responder:
¿qué me estás ofreciendo para que yo quiera trabajar acá?
Inteligencia artificial: la próxima transformación
Ese razonamiento conduce directamente a una de las cuestiones que más entusiasman actualmente a Ratti: la inteligencia artificial. No la observa como amenaza. La entiende como herramienta y, fundamentalmente, como un desafío para el empresario.
“Tal vez en un futuro un empresario, un trabajador, cualquiera que dé un servicio, va a tener que tener su inteligencia artificial al lado y mostrar cómo se potencia con esa herramienta”.
El factor humano sigue siendo central. Pero ahora aparece una capacidad adicional: saber utilizar la tecnología para multiplicar conocimiento y productividad.
Ratti investiga experiencias de otros países, observa tendencias y trata de imaginar qué puede trasladarse a su actividad.
Es uno de los motivos por los cuales define su presente profesional como un momento de inflexión.
“Sigo construyendo como siempre. La empresa continúa trabajando. Pero estoy también en un momento de inflexión. Todo esto de inteligencia artificial me motiva mucho investigar”.
Lo entusiasma lo nuevo. “Me gusta innovar, intentar o probar cuestiones nuevas”.
Para alguien cuya historia empresarial está ligada a la construcción, la transformación tecnológica no es una abstracción.
Ratti mira imágenes de máquinas capaces de fabricar viviendas y experiencias de casas industrializadas importadas desde China.
Y se pregunta qué significa eso para una actividad construida durante décadas alrededor de procedimientos tradicionales.
“Hoy la construcción tradicional ya no es lo mismo que antes”.
No afirma que esos sistemas vayan a desplazar inmediatamente al modelo conocido. Se pregunta si serán más eficientes, si los costos cerrarán y cuánto demorarán en llegar masivamente.
Pero considera que el empresario tiene una obligación previa a cualquier respuesta: entender qué está sucediendo.
“Como empresario, que siempre trabajaste tradicionalmente, ¿cómo te posicionás con eso? ¿Qué va a suceder? ¿Va a ser algo concreto? ¿Dentro de cuánto tiempo?”.
La discusión excede a las compañías.
También alcanza a trabajadores, sindicatos y comunidades enteras.
La primera responsabilidad empresarial, sostiene, es investigar.
Después el país ofrecerá condiciones favorables o desfavorables. Pero el empresario no puede esperar hasta entonces para intentar comprender el cambio.
“Primero tenés que saber qué es”.
La Argentina aparece inevitablemente en la conversación.
Ratti creció viendo la dinámica de una empresa familiar y aprendió desde chico una secuencia que para cualquier empresario argentino resulta familiar.
“Hay un momento que estás muy bien y hay un momento que estás muy mal. Esto es así”.
Las reglas cambian. Una decisión incorrecta puede dejar rápidamente a una compañía en una posición incómoda. La sobreinformación agrega ruido y muchas veces resulta difícil comprender variables que exceden la propia especialidad.
¿Qué hace entonces el empresario?
Sigue. Observa. Corrige. “Todo el tiempo estás aprendiendo”. No hay demasiada épica en su definición de emprender en la Argentina. Hay algo más parecido a una aventura permanente.
“Uno termina aceptando que es la cuestión de este país”.
Ratti tampoco concibe el liderazgo como una condición reservada exclusivamente a quienes conducen empresas. Todos pueden ejercerlo, aunque en diferentes ámbitos y grados: negocios, familia, deporte, grupos de amigos.
En el mundo empresarial, sin embargo, encuentra una responsabilidad particular.
Mirar hacia adelante. Comprender la transformación tecnológica, animarse a incorporar herramientas y no quedar detenido en aquello que funcionó durante años simplemente porque todavía funciona.
La experiencia sigue teniendo un valor enorme. Pero puede transformarse en una trampa cuando se convierte en resistencia automática al cambio.
“Llega un momento donde las cosas son más lineales para vos: sigo así, total esto funciona, ¿para qué vamos a cambiar?”.
Quizás no haya que cambiar. Pero incluso entonces hay que hacerse la pregunta. Porque algún día alguien deberá continuar.
Medio siglo después de la creación de la compañía familiar y muchos años después de aquella mañana en la que, con 32 años, tuvo que ocupar de golpe un lugar para el cual todavía estaba terminando de prepararse, Pablo Ratti parece haber llegado a una conclusión menos vinculada con balances que con biografías. La empresa puede ser una parte central de la vida. Puede dar educación, oportunidades, viajes, experiencias y patrimonio. Puede convertirse en una responsabilidad transmitida entre generaciones. Puede ser motivo de orgullo y también fuente de angustias. Pero hay una pregunta que tarde o temprano aparece: qué queda de la persona cuando se apaga la computadora, termina la obra y se cierra la puerta de la empresa. Porque reinventar una compañía puede ser difícil. Reinventarse uno mismo suele ser bastante más complejo.
Hay esquinas que son apenas una intersección de calles y otras que forman parte de la memoria de una ciudad. El cruce entre Sarmiento y Colón pertenece a esta segunda categoría.
Frente al antiguo Hotel Savoy, durante décadas fue uno de esos puntos donde se cruzaban el comercio, la vida cotidiana y las conversaciones de una Posadas que tenía en el microcentro buena parte de su pulso social. Por allí pasaron comercios que todavía sobreviven en el recuerdo de varias generaciones: la Cigarrería Londres, la Tabaquería Alabarda, la Joyería y Relojería París y la tradicional revistería Lezcano.
El edificio, que durante años perteneció a la familia González, fue testigo de aquella época en la que el entorno del Savoy constituía uno de los lugares de encuentro de los posadeños. Después llegaron los cambios comerciales, nuevas centralidades urbanas y un progresivo apagamiento de algunos sectores históricos del centro.
Ahora, la esquina se prepara para comenzar otra historia.
La propiedad fue adquirida por el empresario Omar Closs, quien decidió recuperar el inmueble con una premisa que condicionó todo el proyecto: modernizarlo sin borrar su identidad.
La obra fue rediseñada cuidando especialmente la apariencia original del edificio. No se trató simplemente de aprovechar un terreno estratégico para levantar una construcción nueva, sino de conservar la imagen de una esquina reconocible para los posadeños y, al mismo tiempo, adaptarla a nuevos usos comerciales y residenciales.
El proyecto incorpora locales comerciales en la planta baja y departamentos destinados al alquiler en los niveles superiores. Pero el corazón de la recuperación estará precisamente sobre la esquina.
Allí abrirá, en poco más de un mes, una heladería Duomo, que tendrá una particularidad: no funcionará bajo el modelo de franquicia, sino que será administrada directamente por la propia empresa de Carlos Lancioni.
La elección de Duomo no apareció cuando la obra ya estaba terminada. Por el contrario, estuvo incorporada desde la concepción misma del proyecto.
Fue Closs quien le propuso personalmente a Lancioni instalar la heladería en ese lugar y, a partir de ese acuerdo, buena parte de la intervención del inmueble se realizó pensando específicamente en el futuro local. La arquitectura, la distribución y la recuperación de la planta baja tuvieron en cuenta desde el inicio el funcionamiento de la heladería.
La apuesta excede, por eso, la apertura de un nuevo comercio.
El objetivo es que la actividad gastronómica vuelva a generar movimiento sobre una esquina que durante décadas fue sinónimo de encuentro. Mesas, circulación de personas y actividad durante una franja horaria más extensa pueden producir un efecto que muchas veces las grandes intervenciones urbanísticas no consiguen: devolver peatones a una cuadra.
La llegada de Duomo también se inscribe en el proceso de crecimiento que viene atravesando la empresa misionera.
La firma encabezada por Carlos Lancioni viene ampliando su presencia comercial y recientemente extendió sus operaciones fuera de Misiones, con la apertura de un local en Corrientes capital y en Formosa, donde por primera vez estará la marca.
La nueva heladería de Sarmiento y Colón tendrá, sin embargo, un componente diferente por su ubicación y por la decisión de gestionarla directamente.
No será un local más dentro de una expansión territorial. Estará instalado en uno de los inmuebles históricos del microcentro posadeño y frente a otro edificio inseparable de la memoria urbana de la capital provincial: el antiguo Hotel Savoy.
Ese diálogo entre ambos edificios puede convertirse también en parte del atractivo de la propuesta.
Porque durante muchos años la esquina tuvo brillo precisamente por lo que ocurría alrededor de ella. El Savoy aportaba huéspedes, reuniones y movimiento; los comercios cercanos completaban un pequeño ecosistema urbano en el que convivían hoteles, tabaquerías, joyerías, revistas, cafés y negocios tradicionales.
El tiempo modificó aquel paisaje. El hotel cerró, algunos comercios desaparecieron y el centro de Posadas fue desplazando parte de su actividad hacia otras zonas. Sin embargo, la recuperación de edificios y la llegada de nuevas propuestas gastronómicas comenzaron a producir un movimiento inverso en algunos puntos del casco histórico.
El mercado de carbono no tiene un precio único. Y esa diferencia, que puede multiplicar por diez el valor de un crédito según su calidad, trazabilidad e impacto ambiental, aparece como una de las claves del negocio que Nideport desarrolla desde Misiones.
En el marco del encuentro realizado en Posadas por los 80 años de la Asociación Forestal Argentina (AFoA), Lucía Larrea explicó que el principal desafío comercial pasa precisamente por lograr que el mercado reconozca el valor diferencial de los créditos de alta integridad frente a una oferta internacional donde conviven activos ambientales de características y precios muy diferentes.
“Principalmente, el desafío es que se valore el crédito de alta calidad. Hay muchísimas empresas internacionales que están realmente buscando este crédito”, señaló Larrea.
La evolución del precio del propio proyecto de Nideport ofrece una medida concreta de ese proceso. Según explicó, cuando la compañía comenzó a desarrollar la iniciativa, sus créditos tenían una valuación cercana a US$4 por unidad. Actualmente, se ubican en un rango de US30 a US45.
“Eso es algo a lo que también el mercado voluntario fue poniéndole precio”, explicó.
La brecha resulta relevante porque muestra una creciente segmentación dentro del mercado global de carbono. Ya no alcanza solamente con acreditar una determinada cantidad de emisiones capturadas o evitadas. Los grandes compradores internacionales comienzan a exigir estándares adicionales relacionados con biodiversidad, impacto social, permanencia del proyecto, monitoreo y trazabilidad.
De Misiones al mercado global
Nideport desarrolla en Misiones Selva Paranaense Vida Nativa – GS1, un proyecto de conservación y restauración de bosque nativo que comprende unas 22.800 hectáreas y que obtuvo certificaciones internacionales bajo los estándares de Verra, además de la categoría CCB Gold por sus impactos positivos sobre clima, comunidades y biodiversidad.
El proyecto fue certificado con unos 138.000 créditos de carbono —VCUs— y combina conservación forestal, restauración de áreas degradadas, monitoreo de biodiversidad y trabajo con comunidades locales.
Ese conjunto de atributos es el que permite posicionar los créditos en un segmento superior del mercado.
Larrea explicó que esa diferenciación ya está siendo reconocida especialmente por las grandes compañías tecnológicas, uno de los sectores que más activamente busca créditos capaces de demostrar adicionalidad, permanencia y beneficios ambientales verificables.
“Las empresas tecnológicas más grandes están buscando este tipo de crédito”, afirmó.
El desafío aparece, en cambio, en mercados menos desarrollados como el argentino, donde todavía existe un menor conocimiento sobre las diferencias entre los distintos tipos de bonos ambientales.
“Quizás nos cuesta un poco más llegar a mercados como Argentina, donde todavía no llega a estar del todo comprendido qué significa esa integridad en el crédito”, advirtió.
La estrategia de Nideport para ampliar el proyecto está directamente vinculada con la incorporación de tecnología.
Larrea explicó que la experiencia inicial en Misiones permitió comprobar que la tecnología no es solamente una herramienta complementaria, sino una condición para escalar proyectos forestales de gran superficie manteniendo niveles elevados de control y trazabilidad.
“La estrategia para la escalabilidad está totalmente apalancada con la tecnología”, sostuvo.
Nideport utiliza distintas herramientas para monitorear sus áreas de conservación y restauración, entre ellas georreferenciación, drones, imágenes satelitales, inteligencia artificial, sensores, fotogrametría y tecnología LiDAR.
El objetivo es generar información verificable desde el terreno y seguir la evolución del bosque durante períodos prolongados.
“En este primer proyecto nos dimos cuenta de que la tecnología era fundamental para llevar a cabo la tarea en campo y todo lo que tiene que ver también con la trazabilidad de los créditos y de los datos que podemos recopilar”, explicó Larrea.
La combinación entre bosque y tecnología constituye además uno de los principales argumentos comerciales de la empresa: cuanto mayor es la capacidad de demostrar qué sucede sobre el territorio que origina un crédito, mayor es la posibilidad de acceder al segmento premium del mercado internacional.
El valor de los sellos internacionales
Otro elemento decisivo es la certificación.
Larrea destacó particularmente el CCB Gold, la máxima categoría dentro del estándar que evalúa beneficios vinculados con clima, comunidad y biodiversidad.
“Influye totalmente”, respondió ante la consulta sobre el peso que tiene esa certificación en las decisiones de compra de las empresas.
A esa distinción se suma la certificación de Verra, uno de los estándares internacionales de referencia dentro del mercado voluntario de carbono, y la calificación otorgada por Sylvera, firma especializada en evaluar la calidad de proyectos y créditos ambientales.
En el caso del proyecto de Nideport, la calificación obtenida es A.
“Las empresas tecnológicas están buscando todos los sellos de calidad que tienen nuestros créditos: que sean de Verra, que tengan el CCB Gold por impacto de clima, comunidad y biodiversidad, o el rating de Sylvera. En nuestro caso es rating A”, detalló.
La multiplicidad de certificaciones apunta precisamente a reducir uno de los principales riesgos que enfrenta actualmente el negocio mundial de compensaciones: la heterogeneidad en la calidad de los créditos disponibles.
Del mercado voluntario a los mercados regulados
Pero el horizonte de Nideport no termina en las operaciones voluntarias entre empresas.
Larrea señaló que una de las oportunidades de mayor escala podría surgir de la implementación del Artículo 6 del Acuerdo de París, que establece mecanismos para la cooperación internacional y la transferencia de resultados de mitigación entre países.
Ese fue, precisamente, uno de los ejes discutidos durante el encuentro de AFoA en Posadas.
“Creemos que los Estados y todo lo que estamos hablando en el panel sobre el Artículo 6 del Acuerdo de París nos llevaría a grandes mercados regulados”, sostuvo.
El salto no sería menor. Mientras el mercado voluntario depende fundamentalmente de compromisos corporativos, los mecanismos regulados pueden generar una demanda considerablemente mayor al incorporar metas climáticas nacionales y esquemas internacionales de cumplimiento.
Para Misiones, donde la conservación de la Selva Paranaense convive con una de las principales economías forestales de la Argentina, ese proceso abre una discusión económica que recién comienza: cómo convertir el capital natural y la restauración del bosque en activos capaces de generar ingresos internacionales sin resignar integridad ambiental.
Nideport intenta posicionarse justamente en ese segmento. No competir por el crédito más barato, sino por aquel capaz de demostrar qué carbono captura, durante cuánto tiempo, qué bosque protege y qué beneficios adicionales genera sobre la biodiversidad y las comunidades.
La evolución desde aquellos US4 hasta los 30-45 por crédito actuales, muestra que, al menos en el segmento premium del mercado internacional, esa diferencia ya empezó a tener precio.
El proyecto de ArPulp para construir una planta de celulosa en Ituzaingó comienza a ingresar en una etapa decisiva. Después de aproximadamente dos años de trabajos técnicos, durante 2026 la compañía espera completar uno de los pasos centrales para una inversión estimada en US$ 2.000 millones solamente dentro del complejo industrial: la aprobación del estudio de impacto ambiental.
El ejecutivo tucumano Fernando Correa, con una larga experiencia profesional dentro del sector forestal, presentó los avances del proyecto durante el encuentro por los 80 años de la Asociación Forestal Argentina (AFoA), realizado en Posadas. En diálogo con Economis, aseguró que la iniciativa mantiene por ahora el cronograma trazado originalmente y ratificó el objetivo de tener la planta funcionando en 2030.
“El proyecto está bastante en línea con el cronograma original. Siempre dijimos que el hito principal para este año es el estudio de impacto ambiental”, explicó Correa.
El documento se encuentra en su fase final y la expectativa de la empresa es presentar la documentación ante la autoridad ambiental de Corrientes durante las próximas semanas. Si el proceso administrativo avanza según lo previsto, la aprobación podría llegar hacia finales de 2026 o comienzos de 2027.
Pero mientras se desarrolla el trámite ambiental, ArPulp trabaja simultáneamente sobre otros componentes necesarios para una inversión de esta escala: capacitación de recursos humanos, logística, certificaciones, suministro forestal, ingeniería y estructuración financiera.
Una fábrica pensada para 2030
El calendario industrial permite dimensionar la complejidad del emprendimiento. Durante 2027 debería avanzar la ingeniería básica, una instancia que demandará entre diez y doce meses. Paralelamente comenzarán los pedidos de grandes equipos industriales, cuya fabricación puede insumir alrededor de un año y medio debido a que se producen específicamente para cada planta.
Después llegará la construcción.
“Los períodos de construcción son 48 meses. Un mes más, un mes menos”, sintetizó Correa a Economis.
La meta continúa siendo 2030. El proyecto contempla una inversión cercana a US$ 2.000 millones dentro de la fábrica, aunque la cifra final podría incrementarse por infraestructura complementaria. Entre las alternativas estudiadas aparecen inversiones logísticas y eventualmente instalaciones portuarias vinculadas con la salida de la producción hacia los mercados internacionales.
ArPulp apunta además a un segmento particular del negocio mundial de la celulosa: la celulosa fluff, utilizada principalmente por las industrias sanitaria y de higiene.
“Es un producto muy de nicho, muy específico”, explicó Correa. A diferencia de otras variedades de celulosa con características más cercanas a un commodity, la fluff abastece mercados que requieren especificaciones técnicas particulares.
Por eso, además del financiamiento, ArPulp trabaja en la incorporación de un socio estratégico internacional.
“El escenario ideal sería tener una empresa global que sepa producir celulosa, pero sobre todo por la parte de comercialización”, señaló.
La iniciativa está promovida por un grupo inversor argentino y ya existen conversaciones con bancos y organismos multilaterales para conseguir financiamiento.
Correa aclaró que la estructuración financiera está a cargo de especialistas y señaló a Grupo Pegasus, de Buenos Aires, como asesor financiero y socio del proyecto.
La magnitud del desembolso convierte al financiamiento en uno de los capítulos centrales de la inversión, pero también coloca en primer plano otra condición que ArPulp considera indispensable: la estabilidad jurídica.
Allí aparece el Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI). ArPulp todavía no presentó formalmente su adhesión. La compañía proyecta hacerlo entre enero y febrero, fundamentalmente para compatibilizar el momento de inscripción con el calendario efectivo de desembolsos.
La normativa establece compromisos de inversión durante los primeros 24 meses posteriores al ingreso al régimen y, según explicó Correa, una inscripción demasiado anticipada no coincidiría con la curva normal de desembolsos de una planta de estas características.
Para el ejecutivo, la principal ventaja no está únicamente asociada a los incentivos fiscales.
“Lo importante que te da el RIGI es la protección a la inversión. Tenés un compromiso de que no se van a cambiar las reglas de juego por los próximos treinta años”, sostuvo.
Correa vinculó esa previsibilidad con uno de los principales obstáculos históricos para las grandes inversiones industriales en la Argentina: el riesgo asociado a modificaciones regulatorias, tributarias o cambiarias durante la vida útil de proyectos que necesitan décadas para recuperar el capital invertido.
En ese sentido, ubicó al proyecto forestal dentro de la nueva generación de inversiones intensivas en capital que aparecen junto con petróleo, gas y minería.
Cinco millones de metros cúbicos de madera por año
La escala industrial de ArPulp también promete modificar profundamente el mercado forestal del Nordeste.
La futura planta necesitaría aproximadamente cinco millones de metros cúbicos de madera por año. Una demanda permanente de semejante volumen tendría consecuencias sobre plantaciones, cosecha, transporte, servicios forestales, logística y planificación de nuevas superficies.
La compañía prevé desarrollar plantaciones propias para cubrir aproximadamente 30% de sus necesidades, lo que representaría entre 40.000 y 50.000 hectáreas netas.
El resto deberá provenir del mercado. “Vamos a ser compradores netos”, confirmó Correa. Y allí Misiones aparece directamente involucrada.
Aunque la planta estará instalada en Ituzaingó, su estrategia de abastecimiento contempla un radio económico de suministro alrededor del complejo industrial. La cercanía del sur misionero lo incorpora naturalmente a ese mapa.
“Misiones está muy cerquita también”, señaló.
Correa sostuvo que el complejo pretende integrarse como “un eslabón que falta” dentro de una cadena forestal que ya cuenta con plantaciones e industrias, pero todavía dispone de grandes volúmenes de biomasa con escaso valor comercial.
El residuo forestal pasa a tener valor
Este punto es central para comprender el impacto que ArPulp proyecta sobre los aserraderos de Misiones y Corrientes.
Según Correa, alrededor del 30% de la madera producida por hectárea actualmente termina como residuo, ya sea dentro del monte durante las operaciones forestales o posteriormente en los aserraderos.
Una planta de celulosa de gran escala puede convertir una parte de ese material en materia prima industrial.
“No es parte de la competencia, es un complemento”, planteó el ejecutivo durante su exposición, al explicar que una demanda estable permitiría valorizar fracciones del recurso que actualmente tienen poco o ningún aprovechamiento económico y, al mismo tiempo, mejorar la planificación de futuras plantaciones.
La lectura de ArPulp es que una fábrica que consume cinco millones de metros cúbicos anuales no solamente modifica el precio o la demanda de madera: obliga a elevar la productividad del sistema completo.
La presentación de Correa puso precisamente el foco en ese concepto. Para competir internacionalmente ya no alcanza con disponer de árboles y buenas tasas de crecimiento. Se necesita un ecosistema industrial competitivo, con proveedores, servicios, transporte, transformación, logística de exportación y un marco jurídico capaz de sostener inversiones de largo plazo.
Hasta 13.000 puestos de trabajo
El segundo gran impacto será laboral. Dentro de la planta trabajarían alrededor de 1.000 personas, distribuidas entre los diferentes turnos y operaciones industriales.
La cadena de suministro sumaría entre 2.000 y 2.500 trabajadores, incluyendo silvicultura, cosecha, transporte y logística.
La mayor concentración temporal de empleo se producirá durante la construcción, cuando ArPulp estima que podrían generarse aproximadamente 6.000 puestos de trabajo.
A eso se agregarían unos 4.000 empleos inducidos, derivados del movimiento económico generado por el complejo sobre comercio, servicios y otras actividades regionales.
La estimación global alcanza así aproximadamente 13.000 puestos de trabajo entre las diferentes categorías.
Pero Correa plantea que el efecto excederá la contratación directa. Durante su presentación explicó que una industria de semejante escala crea una demanda permanente de proveedores de servicios, insumos químicos, logística y mano de obra especializada, elevando el nivel tecnológico y generando actividades industriales alrededor de la propia fábrica.
Aunque la inversión está localizada en Corrientes, la dimensión del proyecto obliga a observarlo desde una perspectiva regional.
El sur de Misiones está dentro de la zona forestal de influencia de Ituzaingó y posee plantaciones, aserraderos, servicios y disponibilidad de biomasa que podrían integrarse a la cadena de suministro.
Correa considera que la llegada de una demanda estable de cinco millones de metros cúbicos anuales podría provocar un “cambio estructural” en el sector forestal primario de la región.
También abrió una puerta interesante durante la conversación con Economis: ante la pregunta sobre si Misiones podría albergar en el futuro una inversión industrial de características semejantes, su respuesta fue afirmativa.
“¿Por qué no? Misiones tiene mucha madera y también tiene madera disponible”, respondió.
La definición sintetiza una discusión que atraviesa desde hace años al complejo forestoindustrial del Nordeste. Misiones y Corrientes poseen una de las mayores concentraciones de bosques implantados del país, pero buena parte del desafío continúa siendo transformar esa ventaja forestal en inversiones industriales capaces de agregar valor, absorber residuos y colocar productos sofisticados en los mercados internacionales.
La apuesta de ArPulp aparece además en medio de una transformación profunda del mercado mundial.
En su exposición, Correa describió cambios estructurales ocurridos desde la pandemia, el impacto de la guerra en Ucrania sobre la industria europea, el crecimiento de la capacidad productiva china y la sustitución progresiva de determinados plásticos por productos derivados del papel.
Su diagnóstico es que América Latina y particularmente el Mercosur tienen condiciones para capturar una parte de las nuevas inversiones mundiales en celulosa, siempre que logren combinar disponibilidad de fibra con competitividad logística, infraestructura, servicios y estabilidad institucional.
