Para 5 Hermanos Supermercados la transformación digital no comenzó con una página web. Antes de lanzar su tienda online, la cadena trabajó sobre inventarios, sistemas, logística, preparación de pedidos y última milla con un objetivo concreto: que la experiencia digital pudiera sostener los mismos estándares que construyeron la relación con sus clientes en las sucursales físicas.
El desafío tenía además una particularidad. La compañía, nacida en el año 2000 a partir de la verdulería familiar, decidió desarrollar un servicio que hasta entonces no tenía presencia en su zona de influencia. En julio, esa estrategia tomó forma con el lanzamiento del canal digital en San Vicente, Misiones, concebido internamente no como un eCommerce independiente, sino como una nueva sucursal de la cadena, con equipo, surtido, logística y objetivos propios.
Los primeros resultados acompañaron la apuesta. El tráfico mostró un crecimiento sostenido semana a semana y comenzaron a aparecer comportamientos que permiten conocer con mayor profundidad al comprador online. Entre ellos, una canasta más planificada y voluminosa que la de las tiendas físicas, compras realizadas principalmente durante la noche y un público mucho más diverso de lo que podría suponerse para este tipo de canal.
Jorge Lorenzo, socio y responsable de Transformación Digital y Marketing de 5 Hermanos Supermercados, explicó cómo desarrollaron una operación pensada como una sucursal más, analizó los nuevos hábitos de compra y anticipó los próximos pasos de una compañía que ya cuenta con cinco puntos de venta en Misiones.
En diálogo con Revista RETAIL, Jorge Lorenzo, socio y responsable de Transformación Digital y Marketing de 5 Hermanos Supermercados, contó cómo fue construir desde cero esta operación, cuáles fueron los principales desafíos logísticos y tecnológicos, y qué aprendizajes está dejando.
Jorge Lorenzo
—Este año dieron un paso importante con el lanzamiento del canal de venta online. ¿Qué resultados obtuvieron y qué participación tiene hoy dentro de las ventas?
—Empiezo por una aclaración que para nosotros no es un detalle: puertas adentro no hablamos de «eCommerce», hablamos del canal digital de 5 Hermanos y lo tratamos como lo que es, una sucursal más de la cadena. Tiene su equipo, su surtido, su logística y sus objetivos. Lo único que no tiene son góndolas.
Ese canal salió a la calle en julio, con tres pilares que definimos antes de escribir una sola línea de código: calidad, eficiencia y frescura. Calidad en lo que entregamos, eficiencia en cómo lo preparamos y frescura como condición innegociable, porque esta empresa nació de una verdulería y no íbamos a poner eso en riesgo en un canal nuevo.
Sobre los resultados, prefiero contarlos sin porcentajes y con un motivo: medir un canal de dos meses contra una cadena de más de veinte años da un número que no explica mucho. Lo que sí puedo decir es que el arranque superó lo proyectado. La tienda se instaló, el tráfico creció semana a semana sin depender del pico del lanzamiento y hoy hay vecinos que buscan a 5 Hermanos por su nombre en internet para entrar a comprar. Esa demanda propia, que hace tres meses no existía, vale más que cualquier participación sobre el total. El porcentaje va a llegar; lo difícil era que la categoría existiera.
—¿Qué factores explican ese liderazgo digital y qué hábitos de compra observan entre los consumidores que eligen el canal online?
—Hay tres factores y ninguno es tecnológico. Somos de acá. La empresa arrancó en el año 2000 como la verdulería de nuestros padres y hoy la llevamos adelante los cinco hermanos. Cuando alguien de San Vicente entra a 5hermanos.com.ar no le compra a una plataforma: le compra al supermercado de siempre, donde conoce a la gente que atiende. Esa confianza no se construye con inversión publicitaria.
No armamos un supermercado paralelo. Mismo surtido, mismos precios, mismas promociones y la misma gente preparando el pedido. Si el cliente siente que online paga de más o que recibe lo que sobró en la góndola, el canal se muere en la primera compra.
Y entendimos bien cuál era el desafío. Nosotros no llegamos a enseñarle nada a nadie: la compra online no existía en nuestra zona porque nadie se la había ofrecido. El vecino de San Vicente Misiones compra por internet hace años y lo hace con total naturalidad; lo que no tenía era un supermercado que se lo permitiera. La deuda era nuestra, no del cliente. Lo que había que hacer era merecer esa confianza: que el pedido llegue completo, a horario y con la misma calidad y frescura que si lo hubiera elegido con la mano. Eso se gana pedido por pedido.
En cuanto a hábitos, la compra digital es una compra de abastecimiento: más grande y más planificada que la del local, donde el cliente entra a reponer lo del día. Se compra mucho de noche, después de la jornada laboral. Y nos sorprendió gratamente el perfil, porque no es solo el cliente joven: es la madre con chicos chicos, la persona sin vehículo, el vecino que vive lejos del centro, el adulto mayor que hace el pedido con la ayuda de un hijo y el emprendedor que no puede cerrar su local para ir a comprar. Ahí se ve con claridad qué problema vinimos a resolver.
—¿Qué cambios tuvieron que realizar en logística, preparación de pedidos, stock y entregas para acompañar el crecimiento del canal digital?
—Ahí está el 80 % del trabajo real. Vender online es la parte visible, lo que lo sostiene es una operación nueva de punta a punta:
Sistemas y stock. Nuestra mayor ventaja competitiva no fue la web: fue tener el stock al día en toda la empresa. Veníamos trabajando hace tiempo en la precisión del inventario y eso nos permitió asociar ese mismo stock al canal digital, con una tasa de recambios muy baja. Lo que el cliente ve publicado es lo que está en el salón. Sobre esa base integramos nuestro sistema de gestión con la tienda, junto al equipo de la Agencia Crécima, de Oberá Misiones. Sumamos una lista de precios propia para el canal y umbrales de stock mínimo por familia de producto: si de un artículo no tenemos una cantidad razonable, no se publica. Preferimos ofrecer menos y cumplir.
Preparación de pedidos. Armamos un equipo dedicado y sumamos materiales que antes no usábamos: bolsas específicas y precintos de seguridad, para que el pedido llegue cerrado. El capítulo más exigente fue el de los pesables —carne, fiambre, verdura—. Ahí no alcanza con tener el producto: hay que garantizar el criterio de selección, el corte y el peso, y resolver qué pasa cuando el cliente pide un kilo y la pieza pesa un poco más. Definimos tolerancias, protocolos y devolución parcial del importe. Es el punto donde más trabajamos y el que más define si el cliente vuelve.
Última milla. Acá la geografía manda: barrios extendidos, calles de tierra y lluvias que complican todo. Mapeamos la zona de reparto calle por calle tomando como origen nuestro Local 2, en Avenida Constitución y Tito Lorenzo, y trabajamos con un servicio local de motomandado y también con envíos de nuestra propia flota. Esa zonificación está integrada al checkout, así que el cliente sabe antes de pagar si llegamos hasta su casa y cuánto le cuesta.
Y hay algo transversal a todo: tuvimos que adaptarnos a la idiosincrasia de la zona, tanto en los métodos de envío como en las formas de pago. Acá conviven la billetera virtual y la tarjeta con el efectivo, y el envío a domicilio con el retiro en sucursal de toda la vida. Dejar afuera cualquiera de esas opciones era dejar afuera a una parte importante de nuestros clientes.
—¿Qué categorías tienen mayor participación en las ventas online y qué diferencias encuentran entre la canasta digital y la de las sucursales físicas?
—Tenemos un dato que fue el hallazgo del lanzamiento: el buscador interno de la tienda. En el primer mes los propios clientes hicieron más de cuatro mil búsquedas, con más de mil seiscientos términos distintos. Es, literalmente, una lista de pedidos escrita por el comprador.
¿Y qué busca la gente? Canasta básica, no oferta puntual: harina, arroz, fideos, yerba, leche, aceite, queso, pañales. Las dos categorías más recorridas fueron carnicería y almacén. Eso nos confirmó algo importante: el cliente digital no entra a probar, entra a resolver la compra del mes.
La diferencia con la sucursal física es de propósito más que de producto. En el local predomina la compra corta, la de todos los días, la que se hace de paso. En el canal digital predomina la compra grande, pesada y voluminosa —bebidas, almacén, limpieza—, esa que antes obligaba a organizar toda una salida familiar y cargar el auto.
El desafío inverso son los frescos. Ahí el cliente todavía quiere elegir con la mano, y es lógico. Por eso la frescura es un pilar y no una promesa de marketing: si mandamos una fruta o un corte que el cliente no hubiera elegido, perdemos mucho más que esa venta. Nuestro objetivo es que la carnicería y la verdulería online lleguen a pesar lo mismo que pesan en el salón. Ese día vamos a poder decir que el canal está maduro.
—¿Cómo se encuentra hoy la cadena y cómo atraviesan el escenario actual del consumo?
—Estamos en un momento de consolidación: cinco sucursales entre San Vicente, Puerto Rico y El Soberbio, más el canal digital, y una compañía que este año se dio el permiso de invertir fuerte en algo que no existía en la región.
En consumo vemos lo mismo que se ve en todo el país, con el condimento del interior: el cliente compra más seguido y en menor cantidad, mira mucho más el precio unitario, migra a segundas marcas en algunas categorías y espera las promociones para hacer la compra grande. La rentabilidad está muy fina. Nuestra respuesta no pasa por inflar la góndola para después anunciar descuentos, sino por cuidar las unidades y sostener la relación. Acá el cliente te conoce por el nombre y te cruza en la vereda: eso obliga a hacer las cosas bien.
En posicionamiento somos una de las cadenas regionales de referencia y, desde este año, la única con operación online en la zona. Ser el primero en algo tiene un costo —tiempo, prueba y error, explicar algo que nunca se vio— y también un beneficio, que es quedar asociado a la categoría.
—Mirando hacia adelante, ¿el foco estará en profundizar el negocio digital, ampliar el alcance geográfico, abrir nuevas sucursales o avanzar en ambos canales?
—En ambos, pero con roles distintos. En lo físico seguimos con la lógica de siempre: crecer donde la comunidad lo pida y donde podamos sostener el servicio, sin apurar la mano. Mientras que en lo digital tenemos tres objetivos:
Profundizar en San Vicente: Hoy la prioridad no es abarcar más territorio, sino que más vecinos de nuestra propia ciudad prueben el canal por primera vez, con envío a domicilio o con retiro en sucursal, que ya está funcionando y que a mucha gente le resulta el paso más natural para animarse. La primera compra es la barrera; el que compra una vez, vuelve. Llevar el canal digital a las otras zonas donde operamos, replicando lo que aprendimos en San Vicente. Hacer el canal cada vez más simple: Mejorar el buscador, ampliar el surtido publicado y seguir puliendo la experiencia de compra con lo que nos dicen las encuestas de satisfacción. Nada de esto es glamoroso, pero es exactamente lo que hace que un cliente vuelva.
Y hay un objetivo que no es comercial y es el que más nos moviliza: que el vecino de San Vicente acceda al mismo nivel de servicio y de tecnología que se consigue en cualquier gran ciudad, con la ventaja de que acá se lo prepara y se lo lleva gente del pueblo. Si además sirve para que otras empresas familiares del interior se animen, mejor todavía.
—Nos comentaste que te gustaría agregar unas palabras…
—Una sola cosa, porque de esto se habla poco. El comercio digital en Argentina suele contarse desde las grandes ciudades, donde ya es parte del paisaje. En el interior todavía se está escribiendo y resuelve cosas muy concretas: distancias, caminos de tierra colorada que con lluvia se vuelven un obstáculo real, familias sin vehículo propio, gente que dependía de que alguien la acercara al centro para hacer las compras del mes, comerciantes que no pueden cerrar su local en horario de atención.
Nosotros no lanzamos este canal porque estuviera de moda. Lo lanzamos porque en nuestra comunidad hacía falta, y porque si no lo hacíamos nosotros —que somos de acá y conocemos cada barrio y a cada cliente— iba a llegar tarde.
Sabemos que recién empezamos y que un canal así se construye pedido por pedido. Pero una empresa familiar que arrancó con una verdulería en el año 2000 y hoy tiene cinco sucursales ya demostró una vez que se puede. Esta es la segunda. Y la brújula sigue siendo la misma: calidad, eficiencia y frescura.
Por eso invitamos a los lectores de Revista RETAIL a conocer el canal 5hermanos.com.ar y a seguirnos en Instagram.
El próximo desafío de 5 Hermanos será convertir el buen comienzo del canal digital en un hábito cada vez más incorporado entre sus clientes. La prioridad inmediata estará puesta en profundizar su penetración en San Vicente, ampliar el surtido disponible y perfeccionar herramientas como el buscador y la experiencia de compra, antes de trasladar el modelo a las demás zonas donde opera la cadena.
El crecimiento digital convivirá con la expansión física, aunque bajo ritmos y objetivos diferentes. Mientras las nuevas sucursales continuarán respondiendo a las oportunidades y necesidades de cada comunidad, el canal online buscará ampliar el alcance de un servicio que la compañía considera especialmente relevante para las características del interior: grandes distancias, dificultades de movilidad y consumidores que necesitan resolver sus compras sin trasladarse hasta un punto de venta.
Detrás de esa estrategia permanece la misma lógica con la que la familia pasó de una verdulería a una cadena de cinco sucursales: crecer sin perder el vínculo local. Ahora, el objetivo es trasladar esa confianza al entorno digital y demostrar que tecnología y cercanía no necesariamente transitan caminos separados. Como resume Lorenzo, la brújula para esta nueva etapa continúa apoyándose en tres pilares: “calidad, eficiencia y frescura”.
La economía de Misiones cerrará el año con un crecimiento de entre 15 y 18 por ciento. Será el segundo año consecutivo de un crecimiento inusual, impulsado primero por el cierre de las fronteras durante el 2020, que se terminó de consolidar en 2021. La mayoría de los sectores económicos cierra un buen balance positivo, mientras que el turismo, el más golpeado por la pandemia, comienza a dar señales aceleradas de reactivación.
El crecimiento va de la mano de numerosas empresas que día a día ponen su granito de arena, inversiones y esfuerzo. Misiones este año recibió anuncios de inversiones por varios millones, como Arcor en Papel Misionero, con 20 millones de dólares, el grupo Dass, de Eldorado que invertirá un monto similar para sus operaciones en la Argentina.
Hubo otras inversiones, de empresarios locales que también marcaron el ritmo: los cien millones de la empresa familiar Cinco Hermanos sacudieron el tablero. El turismo también se prepara para el escenario pospandemia: 500 millones en un shopping en Iguazú y varios más en una nueva oferta del más alto nivel a orillas del Paraná.
Economis, como cada año, reunió a empresarios de primera línea, emprendedores y actores económicos esenciales de Misiones para analizar el panorama. La coincidencia es que fue un año bueno, con matices de acuerdo a cada área en particular. Cuidar el empleo, generar inversiones y recuperar mercados, las proyecciones para 2022.
La reunión, en uno de los salones del hotel Bagu, de Posadas -una de las inversiones que se dieron en plena pandemia para reabrir el hotel de Crucero del Norte- convocó a Rosamonte y la la Cooperativa Yerbatera Andresito, dos de las principales yerbateras de Misiones, la cadena de supermercados Cinco Hermanos, Juan Manuel Zorraquin, dueño de Puerto Bemberg y CEO de Virgin Lodge, Flavio Bogado, ejecutivo de una empresa de entretenimientos, Diego Bruno, dueño de la franquicia Patagonia, Graciela Turella, del lodge Alkamar, José Stekler y Yanina Villalba, dueños de la fábrica de bicicletas que estrenó un enorme local propio en Oberá, además de los emprendedores textiles Mirna Masacotte y Ricardo Nirich de Ao Kate.
El encargado de romper el hielo fue Flavio Bogado, más conocido en su faceta de DJ, pero que tiene una empresa dedicada a los servicios nocturnos y pantallas LED que emplea a más de 20 personas. Después de un año crítico, el 2021 trajo consigo el levantamiento de algunas restricciones y con eso, un repentino boom de eventos que demandan sus servicios.
“Con el tiempo transformé la música en una empresa, o tratar de hacer una empresa, que siempre en Argentina es difícil tratar de ser empresario, tratando de ofrecer un servicio que hoy todas las empresas necesitan”, indicó Bogado, quien fue justamente el encargado de ponerle luz y sonido a la inauguración de la fábrica de bicicletas obereña.
“La tecnología LED, todas las empresas que tienen que ver con iluminación han empezado a trabajar mucho, la tecnología led ha dado servicios opcionales, porque podemos brindar un montón de efectos que no solamente son ocupados para la noche, sino para cualquier inauguración, para cualquier acontecimiento, para cualquier cosa que desea ser iluminada. Llegó la pandemia, nuestra parte que es de proveedores de eventos se paró el 100%, realmente se pararon los eventos. También soy el dueño de la discoteca UMA que está en la avenida Maipú de Posadas, donde en los últimos años estuvieron desde Los Nocheros, Paulo Londra, Damas Gratis, Sky de Los Redondos, siempre lo hicimos como una productora independiente, sin apoyo del Estado, cien por ciento independiente. Cuando llegó la pandemia se paró todo. En ese momento contábamos con 27 empleados. La pandemia también hizo ver la importancia de nuestro rubro, que es el de proveedores, porque siempre se lo tomó a los proveedores de eventos como la joda, como la noche, como el boliche, pero hay empresas que estamos hace muchos años trabajando y pagamos impuestos y tenemos nuestros empleados. Hoy en la Argentina tener más de 20 empleados no es poca cosa, para una empresa de nuestro sector que se vio muy, muy parada estos dos años. Pasado lo peor de la pandemia, desde octubre empezamos a trabajar y no damos abasto, hablo por mí y por un montón de colegas que hacemos lo mismo, la verdad que los sábados no damos abasto de los servicios, de lo que hacemos. Aprendimos lo importante que fue el crecimiento de lo que hacemos y ser serios para dar el servicio desde una empresa como Toyota a la inauguración de una fábrica de bicicletas, pasamos a ser una pata muy importante porque sabemos lo que hacemos y sobre todo, logramos como una conexión entre los clientes y los dueños. Brindamos tecnología, servicios y seriedad”.
Para Bogado, como para todos, es clave que no haya retrocesos en la situación sanitaria. “El 2022 se proyecta muy bien en materias de espectáculos”, cuenta Flavio. Para eso, acondicionó el salón UMA con 18 nuevos equipos de aire acondicionado para tener un salón de eventos de primera línea en la capital misionera.
La yerba mate, como siempre, atraviesa distintas realidades. Para el productor fue un buen año con los precios altos, por encima de lo fijado por el último laudo. Para las industrias, el escenario es más complejo por el costo de la materia prima y las restricciones en góndola.
Sin embargo, la actividad fue una de las que no paró por ser considerada esencial.
José Hreñuk, uno de los líderes de la nueva generación yerbatera, está en la dirección de Rosamonte, la tradicional yerba apostoleña. “Somos una empresa familiar desde hace 55 años. Nos dedicamos en mayor medida a la producción de yerba mate, pero tenemos té, piscicultura, ganadería, forestación, tuvimos un par de años difíciles, pero no como el año difícil que tuvieron los del sector turístico, gastronómico o de servicios: Al ser de primera necesidad, no paro un día la empresa. De la plantilla de empleados que son 650, un 10% estuvo dispensado, por edad, por enfermedad preexistente, esas 60, 70, personas en su mayoría tuvimos que reemplazarlas, recién el mes pasado se terminaron de reincorporar”, explicó.
Rosamonte tiene una política particular. Pese a ser uno de los gigantes del mercado, tiene relativamente, poca yerba. Compra mucho en la zona sur y por eso también mueve la economía de la región. “Nos abastecemos de la hoja verde de más de 800 productores, que nos entregan a nosotros, 3 hectáreas, 100 hectáreas, 10 hectáreas, es decir, de todo tipo. Hace 3, 4 años se pagaba a 90 días, este año y el año pasado, el productor bajaba la yerba e iba a la oficina y quería cobrar al contado. Las empresas grandes tuvimos que ir al banco para poder cubrir la necesidad de hoja verde, para pagar prácticamente de contado y al precio que el productor quería. Pero pudimos trabajar, control de precios de por medio, nosotros ya venimos desde hace muchos años con Precios Máximos, Precios Cuidados, hay una amplia gama de precios, como la empresa es grande casi todas están en esos programas. Lo bueno, es que, con toda la incertidumbre, los problemas que todos pasaron, no dejamos de pagar un día, la cadena de pagos está bastante complicada, pero se cobra, se sigue con clientes de siempre, estamos.
En la misma línea, Héctor Hessler, vicepresidente de la Cooperativa Yerbatera Andresito aseguró que “veníamos creciendo, antes de la pandemia, pero para la industria no fue un buen año. Fue más bien para el productor, no tan bueno para los industriales”.
“No tuvimos el acompañamiento del Gobierno nacional, está bien que lleguen productos baratos al consumidor, pero en el caso de la yerba pasó algo atípico. Hubo un faltante de hoja verde, la materia prima subió, no digo casi el doble de lo que fue la inflación, teníamos la presión del Gobierno de mantener todo el año con el precio de marzo, pero ¿qué empresa puede aguantar si te sube la materia prima un 70%, los envases, el costo los empleados? Te obliga a trasladar precios. Por eso tomamos la decisión de reducir las ventas por ser cooperativa. El socio lleva su producto al secadero, que también fue una pelea porque al haber un faltante de hoja verde, entra la oferta y la demanda. Como cooperativa no tenemos un colchón de plata, porque dependemos de lo que entra de nuestro paquete. Todo lo que elaboramos va al paquete, tenemos un margen de venta mensual y con ese margen nos mantenemos, para no endeudarnos en los bancos. En 2020 tuvimos un bajón, el 21 tuvimos una recuperación, pero no como el año 2019. Pero no tenemos deudas.
¿Cuál es la proyección del mercado yerbatero, teniendo en cuenta la dificultad del precio?
Lo que vemos es que en 2022 va a haber un equilibrio en lo que es la oferta de la hoja verde. No habrá apuro en salir a comprar hoja, confiamos en que nuestros socios van a entregar el 100% de su producción. Hoy tenemos un buen stock para enfrentar 2022. Andresito es una marca nueva, apenas tiene 22 años. Tratamos de estar en todos los lugares porque Andresito se posicionó en un precio medio, no es una “una yerba barata”. También se tomó esa política para poder tener un cierto margen para poder seguir creciendo. Porque no podés estar todos los años casi empatando en precios e invertir. Andresito invirtió en los últimos años en estructura, tratamos de ir modernizando en lo que pudimos, pero nos siguen faltando inversiones. Algo que nos falta en Argentina son créditos blandos para poder invertir,y tenemos la contra de que si producís algo tenés que pagar más impuestos. Es una política que con el tiempo, las empresas que están estables, no van a poder seguir. Pero el que trabaja y el que produce, que es perseverante por más que no sea un país estable, mal o bien puede crecer, es un desafío”.
Graciela Turrella se animó a invertir en turismo en un lugar donde la oferta no abundaba. El exclusivo lodge Al Kamar es un oasis de tranquilidad a corta distancia del parque temático de la Cruz de Santa Ana.
Como toda la actividad turística, el 2020 fue de parálisis. “Estuvimos cuatro meses cerrados completamente cerrados, con el apoyo del Gobierno y del ministerio de Turismo, pero fue duro, incluso hasta diciembre que nos habilitaron toda la semana, porque podíamos trabajar sólo sábados y domingos. Somos una empresa chica, una empresa familiar, que tenemos 17 plazas, no buscamos que sea exclusivo específicamente, pero sí especial. Un lugar de naturaleza, de privacidad, de relax, que el usuario, el huésped sea invitado a vivir una experiencia distinta dentro de lo que es el turismo. Este es turismo de experiencia, más que de servicio. Este año estamos trabajando bien, inclusive tuvimos que abrir el restaurante porque demandaba la gente que había que tener un lugar para comer. Entonces hicimos una inversión en tener un cocinero y estamos haciendo una buena gastronomía donde la gente busca ir a almorzar, a cenar cualquier día de la semana. Estamos trabajando bien, con buenas expectativas. A su vez, apostamos a mejorar servicios, más que a más gente, mejores cabañas en el ámbito de naturaleza, pero con más servicios. Tenemos spa, un lugar de juegos y recreación, senderos, estamos proyectando una restauración de monte nativo y hacer una reserva natural de 10 hectáreas para mostrar que se debe respetar a la naturaleza para volver al equilibrio, en este momento muy complicado con el calentamiento global y todo lo que implica el clima”.
La reactivación fue alta y la demanda es mucha. No hay prácticamente día sin reservas. Pero “se puede ir a caminar por el predio o andar en bicicleta, se puede hacer los senderos, no así usar la pileta y los demás servicios”, cuenta Graciela.
“La cervecería es consecuencia de una empresa gastronómica de 25 años. Nuestro mercado es el gastronómico, tenemos hotelería, pero la tercerizamos. Comenzó con el negocio familiar mi papá, yo me recibí de licenciado en administración, mi hermano se recibió de Chef, entre los dos formamos una empresa que se llama “Bruno Hermanos”. Esta empresa antes de la pandemia tenía varias marcas, todas en Iguazú, la más conocida Pizza Color, teníamos Oil Fratello, te Amaré Maitena, una cervecería que en ese momento se llamaba Si Tu. La pandemia nos pegó mal. Mientras que el cierre de las fronteras favoreció a otros destinos, a nosotros nos complicó porque el 95% de Iguazú no solo vive del turismo, sino que también del comercio fronterizo. La frontera de Iguazú-Foz de Iguazú, es la segunda más importante después de Ezeiza. En 2019 entraron dos millones y medio de personas por esa frontera, el Parque tuvo 1,8 millones de visitas, por lo tanto, estamos hablando de cuatro millones de personas que han pasado por Iguazú en un año. Era un circuito de gente, excesivo para nosotros. Teníamos varios negocios gastronómicos y de un momento para otro nos quedamos sin nada, siete meses sin nada. El Estado nos ha ayudado, pero en un cinco por ciento de lo que necesitábamos, hemos tenido el REPRO, el ATP”, pero no alcanzó para todo”.
“Teníamos varios proyectos antes de la pandemia, uno de esos era el de la franquicia de la cerveza Patagonia, que habíamos cerrado el acuerdo en 2019 y cuando arrancó todo tuvimos la gran disyuntiva de decidir si continuamos con el proyecto. Era una inversión grande de aproximadamente 150 mil dólares y con la realidad que se venía no sabíamos si podíamos llevarlo adelante o no. Pero dijimos que es el momento para poder invertir, para cuando todo esté abierto estar en la misma recta de largada que el resto. Creo que no le hemos pifiado, porque el 3 de noviembre inauguramos y estamos trabajando muy bien, más de lo que pensábamos. Estamos facturando un 30% más de lo que habíamos proyectado en un inicio. Con ganas de abrir otras franquicias de la cerveza Patagonia en otras partes de Misiones, Paraguay y Brasil”, anunció.
“En pandemia la palabra reinventarse estuvo muy de moda. Hemos desarrollado un concepto de gastronomía nuevo, tenemos una planta de elaboración propia, una fábrica de 750 metros cuadrados que es donde tenemos estandarizada la producción de todos nuestros locales, entonces en pandemia lo que hicimos es desde ahí generar un producto, registrar nuestra marca que es Color en Casa, registrar la fábrica en el Registro Nacional de Establecimiento Industriales, para poder realizar alimentos: hemos desarrollado 20 productos envasados al vacío para poder vender en supermercados, en estaciones de servicios. Hoy tenemos 20 productos que no estamos comercializando en el resto de la provincia, pero en Iguazú sí, la idea es el año que viene desarrollar la marca para poder vender en el resto de la provincia estos productos que surgieron de casualidad en la pandemia. Esto que decían que en la pandemia surgen oportunidades: es un producto que está congelado y envasado al vacío, se calienta a baño maría 10 minutos, se corta la bolsa y se sirve en un plato. Estamos hablando de productos gourmet, se puede hacer lo que sea, nosotros estamos haciendo productos caseros y algunos gourmets, empanadas congeladas, pizzas congeladas, chipa… todos estos productos los hacemos en nuestra planta de elaboración. Antes de la pandemia teníamos 130 empleados, ahora tenemos 78-80 empleados”, contó Diego.
Sin empleados propios, pero con un fuerte impacto en el mercado laboral, Mirna Mazacote, dueña de la marca Ao Kate tuvo un año de fuerte expansión en el rubro textil con impronta misionera. “Vimos la oportunidad porque Misiones es muy rica y tenemos mucho para mostrar. Como emprendedores estamos trabajando hace tres años, con un emprendimiento de multimarcas, éramos revendedores, hasta ahora seguimos comprando otras marcas, en esa experiencia se nos ofrece tener la franquicia de Cartoon Network, todos estos personajes de ropa para chicos de Cartoon Network, pero veíamos que no eran mejores que otras marcas que se confeccionaban en Buenos Aires. Así que dijimos: “A ver, ¿qué tenemos acá?, ¿Por qué no hacemos algo en Misiones, por qué no hacemos algo nuestro, por qué tenemos que vender al Ratón Mickey, por qué tenemos que comprar algo del exterior, por qué no nos vemos a nosotros mismos como potencia? Tenemos una mente, manos, podemos crear así que en eso estamos, aprendiendo, confeccionando, aprendiendo de las telas. Hoy por hoy, compramos el insumo de Buenos Aires y hay tres talleres que están trabajando para nuestra marca”.
“Cada taller, tiene entre cinco y diez personas, pero no son solo confeccionistas, sino que hay chicos, que dibujan exclusivamente para la marca, que están registrados. Nosotros hacemos todo el trabajo legal previo, para no tener problemas y para que sea distinto, no es un copy y paste de internet, sino que es algo muy exclusivo. Estamos muy contentos, porque tenemos mucha aceptación, hemos hecho remeras, vestidos, un poco de todo, pero de la ropa urbana, de lo que usamos todos los días”, agregó.
La mayoría de los talleres que se sumaron a la marca, se dedicaban exclusivamente a uniformes escolares y casi quebraron durante 2020 por las escuelas cerradas. Si bien no son personal directo de Ao Kate, fue una salida laboral en medio de la crisis. “Hay chicos que están estudiando dibujo y ellos muestran una leyenda o un mito, que hemos conocido de los tíos, de los abuelos, de toda la provincia. No es solo una marca de ropa que va a competir contra Buenos Aires, la idea es tener algo más arraigado como nuestro. En vez de remeras en inglés, en francés, por qué no usar algo en guaraní. Yo no entiendo guaraní, pero tampoco entiendo francés. No es solo una marca de ropa, porque el año que viene sale un libro, para chicos de mitos y leyendas, para nivel inicial de escuelas. Si bien somos responsables del medio ambiente, no estamos haciendo lo suficiente para llegar a cambiar un poco la realidad, estamos convencidos que tiene que venir una generación completa con ese pensamiento del medioambiente de cuidado”, agregó Ricardo Nirich, pareja y socio.
La marca se impuso, tanto que Mirna renunció a un trabajo de 18 años y ahora se dedica exclusivamente a la firma.
¿Se puede pensar en invertir en turismo cuando todavía no hay señales claras de recuperación? Juan Manuel Zorraquin es un especialista en turismo sustentable y desde hace años está convencido de que se puede crecer más allá de las Cataratas del Iguazú. La pandemia significó una oportunidad para la posada Puerto Bemberg, en Puerto Libertad, que tuvo una ocupación plena apenas comenzaron a levantarse las restricciones. Además, Zorraquín maneja el Virgin Lodge, a metros de los Saltos del Moconá.
“La verdad que la pandemia fue muy rara, primero porque fue un tamiz. Nosotros siempre pensamos que Misiones es un lugar turístico, el primer dato que nos dio la pandemia es que no es así, Misiones no hace turismo, Iguazú tiene turismo como plaza internacional, pero el resto de la provincia no. Uno de los datos relevantes, es que con el propio mercado interno, todo el sistema interno de la provincia tuvo números incalculables antes de la pandemia, tuvo plazas completas. Iguazú tuvo muchos problemas para la recuperación, lo que nos lleva a entender que las cosas son diferentes. Por el tipo de turismo que hacemos y yo vengo hace 14 años trabajando en este rubro y haciendo lo mismo. El problema es que tenemos una gran concentración y no hay una generación de empleo genuina. Nosotros generamos 1,8 millones de visitas al año y tenemos una densidad de contratación directa de 12 mil personas. Costa Rica, que tiene ochocientos mil visitantes al año, tiene 200 mil personas viviendo del turismo. Ahí podemos ver cómo puede cambiar la escala, cómo nosotros administramos mal, creo que eso es una oportunidad muy interesante. Nosotros venimos trabajando naturaleza, Puerto Bemberg es una reserva natural privada declarada, que tiene un hotel, básicamente es eso. Es un emprendimiento que viene del año 1925, yerbatero, que se convirtió en turístico, por un lado lo cultural porque es un emprendimiento que tiene mucha historia con respecto a los pioneros, además de la historia natural, esa es una conjunción que era el extranjero el que lo valoraba. Nos costaba mucho, por ahí gente de Córdoba, de Buenos Aires, por ahí sí, el misionero nada. Nosotros siempre decíamos que el misionero se tenía que involucrar con esto porque era parte de la historia. La pandemia cambió todo. Nuestro mercado era extranjero, mucho regional, brasileño, paraguayo. Eso cambió, porque recién el primero de noviembre empezó de vuelta y pasó un año y medio casi. La verdad es que hubo una reconversión, tanto Moconá que tuvo un crecimiento exponencial, que hoy es un destino estrella, en crecimiento de la provincia. Pero hablando en especial del turismo naturaleza, Misiones tiene un tercio de su territorio como sistema de áreas protegidas, inmenso, ahí es donde nosotros entramos con esta idea de desarrollo natural, con alto impacto porque, por ejemplo, Puerto Bemberg es chico, generamos 22 puestos de trabajos directos, tenemos unos 6-7 contratados. En el mismo predio, con 400 hectáreas estamos generando otra inversión, de un millón y medio de dólares para generar otro hotel, con otros 34 puestos de trabajo directos. La proyección es que para el 2027 podamos tener cuatro hoteles, en una misma área, sin impacto ambiental. Porque todo va a ser en base al desarrollo de menor impacto de la construcción, porque va a ser construcción en seco. Hoy la tecnología de la construcción avanzó de tal manera que te permite tener aislaciones, sistemas de calefacción, o de energía que antes no existían, que permiten crear un sistema de bajo impacto, pero con buena calidad. El 15 de enero empieza la obra, para este nuevo hotel, nosotros estamos asociados a una empresa que viene con capitales extranjeros y argentinos”, anunció el empresario. La ocupación sobre el cierre del año en Puerto Bemberg fue de 70 por ciento.
En el Virgin Lodge, a orillas del Moconá, la situación es distinta. Cerró el año con 92% de ocupación. Es un hotel chico, de 18 habitaciones, con salón de eventos y actividades náuticas. “Creemos que tenemos que contener a toda la gente que va a Iguazú, que no tiene nada que hacer más que bajar, no le ofrecemos naturaleza, salvo lo que le ofrece el parque”, explica.
“Misiones tiene toda una contextura de proyección turística que no está desarrollada, si está desarrollado en Iguazú, pero no en el resto. En Puerto Bemberg con un trabajo muy artesanal surfeamos la ola de la mejor manera, seguimos para arriba, no tuvimos que despedir a un solo personal, pudimos administrar y manejar la crisis”, asegura Zorraquín.
Como perspectivas, el especialista señala que hay espacio para el desarrollo de nuevas estrategias, porque “hoy el consumidor cambió” y elige destinos de naturaleza. “Hay una proyección muy buena, por lo que vemos en las reservas para enero, febrero, marzo, otros proyectos que vienen, la obra que comienza en enero, estamos con muchas ganas de que empiece el año”.
Sobre ruedas cerró el 2021 para Steckler. Emprendedores que crecieron hasta montar una gran empresa. Y una sede propia para la fábrica de bicicletas con marca registrada y hechas en Oberá.
“Quizás alguno conocía la marca, pero no la fábrica. Ahora cumplimos 20 años, en la pandemia estuvimos parados dos semanas, pero después trabajamos. La pandemia nos favoreció, porque no paramos, por ahí la gente salió más a andar en bicicleta, salió más al aire libre y a nosotros nos benefició esa parte. La fábrica inaugurada nos costó mucho, porque no hay créditos en el banco y eso que somos clientes hace 20 años. No nos dieron créditos, el Estado menos. Por ahí nos costó mucho, pero fuimos con nuestros propios productos financiando para hacer la fábrica. Quise bajar la luz, para aumentar a trifásico, tuve que pagar 800 mil pesos, para pagar eso, ni un pedal nada, nos costó. Antes de la inauguración nos cayó la AFIP, con fotos y todo, pidiéndonos que justifiquemos cómo hicimos el local. Mucha impotencia, porque no le robamos a nadie, fuimos ahorrando, comprando materiales en 20 años. Tenemos mucha mano de obra, la fábrica de cuadros en Rosario, que con eso armamos las bicicletas acá, que queremos traer acá a Misiones. En el ensamblaje de bicicletas el 70% es importado, el 30% es nacional. Cada empleado te arma 15 bicicletas, depende si es con o sin cambios. Así, entre bronca y todo, inauguramos la fábrica el 1 de diciembre. Inauguramos la fábrica, es nuestra, no le debemos nada a nadie, salvo a la AFIP, pero es nuestro, es nuestro orgullo. Nos costó mucho.”, cuenta José Stekler.
¿Ustedes van a sustituir importaciones?
No, porque no hay fábricas en Argentina, lo que se fabrica acá son los cuadros, que estamos fabricando en Rosario. Las cubiertas, asientos, la cámara, la forma, caños y asiento, el resto viene de afuera, porque no hay como competir con los chinos, por las cantidades que fabrican y por los precios.
“Hoy armamos entre 90 a 120 bicicletas por día. Mucho más barato que los precios que entran desde Buenos Aires. De acá se distribuye a cinco provincias del país, desde Oberá, con logística propia, con camiones propios, con empleados propios, hay viajantes en cada provincia, tenemos dos viajantes en cada provincia, ellos se encargan de la venta y acá sale y se entrega a la mueblería, la bicicletería. En Misiones abastecemos a todo Misiones, hasta Andresito llegamos, con muchos clientes”, relata orgulloso.
La flamante fábrica de Oberá cuenta con tres pisos donde se exhiben distintos modelos.
“Hoy estamos armando la rodado 29, que en pocas provincias del país se estaba armando la bicicleta de aluminio rodado 29 con llanta doble pared. Hoy nosotros esa bicicleta estamos armando en Oberá, que es una bicicleta con freno a disco, con freno a cable, con cuadros de aluminio, somos marca registrada. Viene de China con la marca que es I-pro. Nosotros crecimos. Hoy estamos fijos con 40 empleados, pero también tenemos afuera los que nos arman las ruedas. En total, 70, con los tercerizados”.
Javier Lorenzo relató que “arrancamos con un emprendimiento en el año 2000. Mis padres se dedicaban a otro rubro, pero la situación del país todos recordamos cómo era. Arrancamos con una frutería y verdulería, con el tiempo nos involucramos más en la parte de comestibles, que hoy es nuestro fuerte. También tenemos una casa de electrodomésticos, artículos para el hogar y motos, dos rubros que realmente en la pandemia fueron beneficiados. Tuvimos la suerte en lo que es lo alimenticio de no cerrar un solo día, sí tuvimos que reinventarnos muy rápidamente, porque de un día para el otro tuvimos que tomar decisiones grandes, manejando tanto movimiento de gente, con reestructuración de horarios, con reestructuración de organización. Creemos que todo esto fue posible primero gracias a que está toda la familia trabajando, si bien al frente estamos Nicolás y yo, a esta empresa la formaron nuestros padres que nos siguen guiando, cada uno en un sector. Fue un momento de decisión importante, pero son épocas de oportunidades, de reinventarse y eso nos permitió la oportunidad de crecer en ese momento”.
El crecimiento fue tal que con la nueva sucursal de Puerto Rico, son 180 los empleos directos que dependen de la familia. “Al inicio de la pandemia teníamos dos locales que eran supermercados mayoristas, pero el mayorista del interior es un mostrador, con mercadería al fondo, teníamos el local de electrónica. Ahí fue cuando dijimos arranquemos, ahí comenzamos con un mayorista con otro concepto, como se ve más en las capitales. Crecimos, reinauguramos, de un mayorista de tres cajas, pasamos a otro de 12 cajas, donde podíamos ofrecerle, mucha más variedad a los compradores de la zona, tanto al ama de casa, a los kioskos, a los pequeños revendedores, a los pequeños comercios que tenían que abastecerse de los comercios que tenemos hoy en Posadas. En una de esas locuras que tenemos en el comercio, que a todos les pasa, dijimos: “Aprovechemos hoy y busquemos la manera de expandirnos”. Nosotros estamos en ruta 14, nuestra casa central está en San Vicente, donde tenemos tres locales, el mayorista, un supermercado y una casa de electrodomésticos, también tenemos presencia en El Soberbio. Nos llamaba la atención la ruta 12, porque decíamos que, si estando allá teníamos gente que nos visitaba desde la ruta 12, de toda la zona centro, de Eldorado a Jardín América, que era el radio de los que nos visitaban en San Vicente. A Nicolás se le ocurrió Puerto Rico, como localidad para nuestra futura sucursal. Fue un proyecto rápido y el 7 de octubre pudimos inaugurar con 50 nuevos empleos, 48 del municipio de Puerto Rico y sus alrededores”.
“Tuvimos que pedir créditos, porque lo que teníamos como ingresos no era suficiente para llegar en tan corto plazo, pero veíamos que la diferencia estaba ahí, en decir larguemos este año, no proyectar a dos años. Hoy estamos orgullosos, teníamos un objetivo y lo logramos, viendo el segundo mes de venta, podemos decir que estamos formando nuestra clientela de la zona. Y seguimos trabajando en la excelencia en la atención, en el servicio al consumidor, para que día a día nos puedan seguir eligiendo y consolidarnos en la zona”.
Nicolás detalló que un desafío para la empresa fue conocer el tipo de consumo que se da sobre la ruta 12, que es distinto al de la 14. “Cambia mucho la ruta 12, con respecto a la ruta 14. Las marcas que busca el consumidor, día a día estamos tratando de mejorar, apuntando a mejorar el mercado. Las marcas puntualmente, la línea de marca que consumen, por ahí productos puntuales que en la ruta 14 no tracciona, en la ruta 12 sí”.
Javier agrega otro dato que revela el impacto del grupo: “Elegimos a proveedores estratégicos y misioneros. Si bien por los productos que manejamos, tenemos la posibilidad de llegar hoy por hoy a proveedores nacionales, elegimos una empresa misionera, para que nos lleve el proyecto adelante. Cuando arrancamos el negocio, poníamos una góndola y veíamos cómo quedaba, de una forma, o de otra. El último proyecto que hicimos en San Vicente, la ampliación que hicimos el año pasado, la llevamos adelante con Nicolás, realmente teníamos que salir de nuestra parte operativa, para ir al depósito, dibujar con tiza en el piso, como hace cualquier emprendedor al principio, equivocarnos, como todo emprendedor y era todo sobre nosotros. Así que dijimos tomémonos de otra manera y contratamos a Nosiglia Equipamientos de Posadas, que nos hizo todo el desarrollo. Participaron de gran parte del proyecto generando fuentes de trabajo dentro de la provincia, lo mismo con la cartelería, lo mismo con muchos rubros que van dentro de un mercado.
Parte del equipo de Economis y Open101.7
Sergio Bresiski además de ser el presidente de la Cámara de Comercio de Posadas es el dueño de Premoldeados Posadas, desde hace más de 45 años en el rubro de la construcción.
“La eficiencia alcanzada en la empresa nos permitió adaptarnos rápido a la pandemia. No estuvimos más de 10 días sin producir. A nosotros nos encontró trabajando y sobreestoqueados, cuando los demás no seguían en mercado, nosotros avanzamos, de tener un radio de influencia de 300 kilómetros alrededor de Posadas, hacia Corrientes, Chaco, Formosa o el norte de Misiones, pasamos a 600 kilómetros de influencia, o sea que hemos adquirido nuevos mercados. Además, ante la imposibilidad de viajar, de comprar dólares, de que se puedan canalizar en otras actividades los ahorros, la construcción era la única herramienta que tenía la clase media. Eso nos produjo un boom: de 24 empleados, hoy estamos arriba de los 45”, explicó.
Bresiski revela que está importando equipos para ampliar las líneas de producción y posicionarse definitivamente entre las grandes industrias del hormigón premoldeado y pretensado de la Argentina. “No te digo como número uno, pero con equipos con los que estaríamos a la altura de competir con cualquier industria de Córdoba, Rosario, Buenos Aires o Tucumán, que son los más fuertes hoy”.
En cuanto a la actividad comercial, Bresiski describió que después de un 2019 muy malo, cuando se cerraron 400 comercios en Posadas, llegó la pandemia que concentró la demanda dentro de la provincia, pero con un comercio deprimido. “Con 440 comercios cerrados el último año, más los 400 del 2018, nos encontramos con una gran demanda, pero poca oferta comercial. Eso hizo que exista un boom en la parte comercial, que fue distinto a la realidad que se vive en otros lugares, eso se evidenciaba cuando llegaba algún viajante que podía llegar y se podía mover, veía que el movimiento era distinto a lo que veía en otras ciudades. Eso se verificó con la llegada de nuevas franquicias, de nuevos comercios, todo el polo gastronómico de la Costanera que es nuevo, este mismo hotel. Hoy tenemos un comercio que se ha descentralizado en la ciudad, en puntos estratégicos como en Itaembé Guazú, en todas las grandes vías de comunicación que también se han transformado en nuestra ciudad. La apertura de la frontera, hoy en lo más inmediato nos termina favoreciendo: Hoy estamos en condiciones de venderle hasta el agua de los floreros a los hermanos encarnacenos. Estamos baratos con respecto a cualquier situación que ocurra allá”.
“El año que estamos terminando, es un año positivo. A pesar de la inflación la recaudación de Rentas creció hasta el 111% anual, nominalmente. Eso, más con la frontera cerrada, nos compramos y vendemos entre nosotros. Eso fue un boom. La Nación debería haber tomado nota cuando tantas veces se le pidió o la aplicación del artículo 10 de la ley Pymes, o una Zona Aduanera Especial, económica industrial, o económica para toda la provincia porque ese es el termómetro real, de cuál es el movimiento económico Misiones”, analiza el presidente de la Confederación Económica de Misiones, Alejandro Haene.
“Hoy Misiones tiene el séptimo Producto Bruto Geográfico de la Argentina. Éramos ocho y pasamos al siete porque la industria y el comercio han trabajado bien, somos dadores de trabajo, los pagadores de impuestos, los que hacen que el derrame de la riqueza en el buen sentido, sea para Misiones. Los empresarios misioneros ganan una platita y compran una máquina, invierten en tecnología. Estamos en una isla, porque cuando en algún momento no había transporte, no había movimiento comercial, acá era como si nunca hubiéramos parado. Siempre y tomando la resolución binaria de salud, más economía”, destaca el titular de la entidad empresaria.
Para el empresario, los desafíos para 2022 vienen de la mano de la inflación, que condiciona cualquier proyección, el precio del dólar y la distribución de energía en Misiones, que resulta fundamental para el desarrollo industrial.
“Otro tema es la terrible presión fiscal y previsional. Aclaro que no estamos en contra de que la gente gane bien, pero no podés pagar el 50% de carga social, es el mundo del revés. Además, que no nos tiren un centro desde la Nación, salió la normativa para el NOA pero solo para el sector de industrias, cuando sabemos que comercio y servicios es el 62% del PBI de la Argentina. Lo mismo los prestadores de servicios, hay más de 200 empresas de eventos y todo eso es empleo directo, trabajo genuino”.
“Misiones es una tierra de oportunidades, vos tirás una semilla y algo crece. Sino en pandemia la cantidad de huertas que significaron ingresos para las familias, o la economía del Conocimiento, que en otras provincias no hay. Pero debemos trabajar con el sector público sin compartimientos estancos. Vamos a seguir apostando por Misiones, creemos en la sinergia público privada”.
Tres horas de debate, música de violines en la pausa para el café y un brindis para el cierre. A diferencia del último año, con la pandemia, en 2019, con la crisis, la consolidación del crecimiento de la economía de Misiones, la rápida recuperación de los sectores más castigados y las proyecciones de inversión, fueron motivos suficientes para levantar las copas. Por un mejor 2022.
