Para 5 Hermanos Supermercados la transformación digital no comenzó con una página web. Antes de lanzar su tienda online, la cadena trabajó sobre inventarios, sistemas, logística, preparación de pedidos y última milla con un objetivo concreto: que la experiencia digital pudiera sostener los mismos estándares que construyeron la relación con sus clientes en las sucursales físicas.

El desafío tenía además una particularidad. La compañía, nacida en el año 2000 a partir de la verdulería familiar, decidió desarrollar un servicio que hasta entonces no tenía presencia en su zona de influencia. En julio, esa estrategia tomó forma con el lanzamiento del canal digital en San Vicente, Misiones, concebido internamente no como un eCommerce independiente, sino como una nueva sucursal de la cadena, con equipo, surtido, logística y objetivos propios.

Los primeros resultados acompañaron la apuesta. El tráfico mostró un crecimiento sostenido semana a semana y comenzaron a aparecer comportamientos que permiten conocer con mayor profundidad al comprador online. Entre ellos, una canasta más planificada y voluminosa que la de las tiendas físicas, compras realizadas principalmente durante la noche y un público mucho más diverso de lo que podría suponerse para este tipo de canal.

Jorge Lorenzo, socio y responsable de Transformación Digital y Marketing de 5 Hermanos Supermercados, explicó cómo desarrollaron una operación pensada como una sucursal más, analizó los nuevos hábitos de compra y anticipó los próximos pasos de una compañía que ya cuenta con cinco puntos de venta en Misiones.

En diálogo con Revista RETAIL, Jorge Lorenzo, socio y responsable de Transformación Digital y Marketing de 5 Hermanos Supermercados, contó cómo fue construir desde cero esta operación, cuáles fueron los principales desafíos logísticos y tecnológicos, y qué aprendizajes está dejando.

—Este año dieron un paso importante con el lanzamiento del canal de venta online. ¿Qué resultados obtuvieron y qué participación tiene hoy dentro de las ventas?

—Empiezo por una aclaración que para nosotros no es un detalle: puertas adentro no hablamos de «eCommerce», hablamos del canal digital de 5 Hermanos y lo tratamos como lo que es, una sucursal más de la cadena. Tiene su equipo, su surtido, su logística y sus objetivos. Lo único que no tiene son góndolas.

Ese canal salió a la calle en julio, con tres pilares que definimos antes de escribir una sola línea de código: calidad, eficiencia y frescura. Calidad en lo que entregamos, eficiencia en cómo lo preparamos y frescura como condición innegociable, porque esta empresa nació de una verdulería y no íbamos a poner eso en riesgo en un canal nuevo.

Sobre los resultados, prefiero contarlos sin porcentajes y con un motivo: medir un canal de dos meses contra una cadena de más de veinte años da un número que no explica mucho. Lo que sí puedo decir es que el arranque superó lo proyectado. La tienda se instaló, el tráfico creció semana a semana sin depender del pico del lanzamiento y hoy hay vecinos que buscan a 5 Hermanos por su nombre en internet para entrar a comprar. Esa demanda propia, que hace tres meses no existía, vale más que cualquier participación sobre el total. El porcentaje va a llegar; lo difícil era que la categoría existiera.

—¿Qué factores explican ese liderazgo digital y qué hábitos de compra observan entre los consumidores que eligen el canal online?

—Hay tres factores y ninguno es tecnológico. Somos de acá. La empresa arrancó en el año 2000 como la verdulería de nuestros padres y hoy la llevamos adelante los cinco hermanos. Cuando alguien de San Vicente entra a 5hermanos.com.ar no le compra a una plataforma: le compra al supermercado de siempre, donde conoce a la gente que atiende. Esa confianza no se construye con inversión publicitaria.

No armamos un supermercado paralelo. Mismo surtido, mismos precios, mismas promociones y la misma gente preparando el pedido. Si el cliente siente que online paga de más o que recibe lo que sobró en la góndola, el canal se muere en la primera compra.

Y entendimos bien cuál era el desafío. Nosotros no llegamos a enseñarle nada a nadie: la compra online no existía en nuestra zona porque nadie se la había ofrecido. El vecino de San Vicente Misiones compra por internet hace años y lo hace con total naturalidad; lo que no tenía era un supermercado que se lo permitiera. La deuda era nuestra, no del cliente. Lo que había que hacer era merecer esa confianza: que el pedido llegue completo, a horario y con la misma calidad y frescura que si lo hubiera elegido con la mano. Eso se gana pedido por pedido.

En cuanto a hábitos, la compra digital es una compra de abastecimiento: más grande y más planificada que la del local, donde el cliente entra a reponer lo del día. Se compra mucho de noche, después de la jornada laboral. Y nos sorprendió gratamente el perfil, porque no es solo el cliente joven: es la madre con chicos chicos, la persona sin vehículo, el vecino que vive lejos del centro, el adulto mayor que hace el pedido con la ayuda de un hijo y el emprendedor que no puede cerrar su local para ir a comprar. Ahí se ve con claridad qué problema vinimos a resolver.

—¿Qué cambios tuvieron que realizar en logística, preparación de pedidos, stock y entregas para acompañar el crecimiento del canal digital?

—Ahí está el 80 % del trabajo real. Vender online es la parte visible, lo que lo sostiene es una operación nueva de punta a punta:

Sistemas y stock. Nuestra mayor ventaja competitiva no fue la web: fue tener el stock al día en toda la empresa. Veníamos trabajando hace tiempo en la precisión del inventario y eso nos permitió asociar ese mismo stock al canal digital, con una tasa de recambios muy baja. Lo que el cliente ve publicado es lo que está en el salón. Sobre esa base integramos nuestro sistema de gestión con la tienda, junto al equipo de la Agencia Crécima, de Oberá Misiones. Sumamos una lista de precios propia para el canal y umbrales de stock mínimo por familia de producto: si de un artículo no tenemos una cantidad razonable, no se publica. Preferimos ofrecer menos y cumplir.

Preparación de pedidos. Armamos un equipo dedicado y sumamos materiales que antes no usábamos: bolsas específicas y precintos de seguridad, para que el pedido llegue cerrado. El capítulo más exigente fue el de los pesables —carne, fiambre, verdura—. Ahí no alcanza con tener el producto: hay que garantizar el criterio de selección, el corte y el peso, y resolver qué pasa cuando el cliente pide un kilo y la pieza pesa un poco más. Definimos tolerancias, protocolos y devolución parcial del importe. Es el punto donde más trabajamos y el que más define si el cliente vuelve.

Última milla. Acá la geografía manda: barrios extendidos, calles de tierra y lluvias que complican todo. Mapeamos la zona de reparto calle por calle tomando como origen nuestro Local 2, en Avenida Constitución y Tito Lorenzo, y trabajamos con un servicio local de motomandado y también con envíos de nuestra propia flota. Esa zonificación está integrada al checkout, así que el cliente sabe antes de pagar si llegamos hasta su casa y cuánto le cuesta.

Y hay algo transversal a todo: tuvimos que adaptarnos a la idiosincrasia de la zona, tanto en los métodos de envío como en las formas de pago. Acá conviven la billetera virtual y la tarjeta con el efectivo, y el envío a domicilio con el retiro en sucursal de toda la vida. Dejar afuera cualquiera de esas opciones era dejar afuera a una parte importante de nuestros clientes.

—¿Qué categorías tienen mayor participación en las ventas online y qué diferencias encuentran entre la canasta digital y la de las sucursales físicas?

—Tenemos un dato que fue el hallazgo del lanzamiento: el buscador interno de la tienda. En el primer mes los propios clientes hicieron más de cuatro mil búsquedas, con más de mil seiscientos términos distintos. Es, literalmente, una lista de pedidos escrita por el comprador.

¿Y qué busca la gente? Canasta básica, no oferta puntual: harina, arroz, fideos, yerba, leche, aceite, queso, pañales. Las dos categorías más recorridas fueron carnicería y almacén. Eso nos confirmó algo importante: el cliente digital no entra a probar, entra a resolver la compra del mes.

La diferencia con la sucursal física es de propósito más que de producto. En el local predomina la compra corta, la de todos los días, la que se hace de paso. En el canal digital predomina la compra grande, pesada y voluminosa —bebidas, almacén, limpieza—, esa que antes obligaba a organizar toda una salida familiar y cargar el auto.

El desafío inverso son los frescos. Ahí el cliente todavía quiere elegir con la mano, y es lógico. Por eso la frescura es un pilar y no una promesa de marketing: si mandamos una fruta o un corte que el cliente no hubiera elegido, perdemos mucho más que esa venta. Nuestro objetivo es que la carnicería y la verdulería online lleguen a pesar lo mismo que pesan en el salón. Ese día vamos a poder decir que el canal está maduro.

—¿Cómo se encuentra hoy la cadena y cómo atraviesan el escenario actual del consumo?

—Estamos en un momento de consolidación: cinco sucursales entre San Vicente, Puerto Rico y El Soberbio, más el canal digital, y una compañía que este año se dio el permiso de invertir fuerte en algo que no existía en la región.

En consumo vemos lo mismo que se ve en todo el país, con el condimento del interior: el cliente compra más seguido y en menor cantidad, mira mucho más el precio unitario, migra a segundas marcas en algunas categorías y espera las promociones para hacer la compra grande. La rentabilidad está muy fina. Nuestra respuesta no pasa por inflar la góndola para después anunciar descuentos, sino por cuidar las unidades y sostener la relación. Acá el cliente te conoce por el nombre y te cruza en la vereda: eso obliga a hacer las cosas bien.

En posicionamiento somos una de las cadenas regionales de referencia y, desde este año, la única con operación online en la zona. Ser el primero en algo tiene un costo —tiempo, prueba y error, explicar algo que nunca se vio— y también un beneficio, que es quedar asociado a la categoría.

—Mirando hacia adelante, ¿el foco estará en profundizar el negocio digital, ampliar el alcance geográfico, abrir nuevas sucursales o avanzar en ambos canales?

—En ambos, pero con roles distintos. En lo físico seguimos con la lógica de siempre: crecer donde la comunidad lo pida y donde podamos sostener el servicio, sin apurar la mano. Mientras que en lo digital tenemos tres objetivos:

Profundizar en San Vicente: Hoy la prioridad no es abarcar más territorio, sino que más vecinos de nuestra propia ciudad prueben el canal por primera vez, con envío a domicilio o con retiro en sucursal, que ya está funcionando y que a mucha gente le resulta el paso más natural para animarse. La primera compra es la barrera; el que compra una vez, vuelve.
Llevar el canal digital a las otras zonas donde operamos, replicando lo que aprendimos en San Vicente.
Hacer el canal cada vez más simple: Mejorar el buscador, ampliar el surtido publicado y seguir puliendo la experiencia de compra con lo que nos dicen las encuestas de satisfacción. Nada de esto es glamoroso, pero es exactamente lo que hace que un cliente vuelva.

Y hay un objetivo que no es comercial y es el que más nos moviliza: que el vecino de San Vicente acceda al mismo nivel de servicio y de tecnología que se consigue en cualquier gran ciudad, con la ventaja de que acá se lo prepara y se lo lleva gente del pueblo. Si además sirve para que otras empresas familiares del interior se animen, mejor todavía.

—Nos comentaste que te gustaría agregar unas palabras…

—Una sola cosa, porque de esto se habla poco. El comercio digital en Argentina suele contarse desde las grandes ciudades, donde ya es parte del paisaje. En el interior todavía se está escribiendo y resuelve cosas muy concretas: distancias, caminos de tierra colorada que con lluvia se vuelven un obstáculo real, familias sin vehículo propio, gente que dependía de que alguien la acercara al centro para hacer las compras del mes, comerciantes que no pueden cerrar su local en horario de atención.

Nosotros no lanzamos este canal porque estuviera de moda. Lo lanzamos porque en nuestra comunidad hacía falta, y porque si no lo hacíamos nosotros —que somos de acá y conocemos cada barrio y a cada cliente— iba a llegar tarde.

Sabemos que recién empezamos y que un canal así se construye pedido por pedido. Pero una empresa familiar que arrancó con una verdulería en el año 2000 y hoy tiene cinco sucursales ya demostró una vez que se puede. Esta es la segunda. Y la brújula sigue siendo la misma: calidad, eficiencia y frescura.

Por eso invitamos a los lectores de Revista RETAIL a conocer el canal 5hermanos.com.ar y a seguirnos en Instagram.

El próximo desafío de 5 Hermanos será convertir el buen comienzo del canal digital en un hábito cada vez más incorporado entre sus clientes. La prioridad inmediata estará puesta en profundizar su penetración en San Vicente, ampliar el surtido disponible y perfeccionar herramientas como el buscador y la experiencia de compra, antes de trasladar el modelo a las demás zonas donde opera la cadena.

El crecimiento digital convivirá con la expansión física, aunque bajo ritmos y objetivos diferentes. Mientras las nuevas sucursales continuarán respondiendo a las oportunidades y necesidades de cada comunidad, el canal online buscará ampliar el alcance de un servicio que la compañía considera especialmente relevante para las características del interior: grandes distancias, dificultades de movilidad y consumidores que necesitan resolver sus compras sin trasladarse hasta un punto de venta.

Detrás de esa estrategia permanece la misma lógica con la que la familia pasó de una verdulería a una cadena de cinco sucursales: crecer sin perder el vínculo local. Ahora, el objetivo es trasladar esa confianza al entorno digital y demostrar que tecnología y cercanía no necesariamente transitan caminos separados. Como resume Lorenzo, la brújula para esta nueva etapa continúa apoyándose en tres pilares: “calidad, eficiencia y frescura”.