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Misiones apuesta a la floricultura como nueva economía regional

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El Gobierno de Misiones avanzó en la consolidación de una política productiva específica al reunir a su Mesa Consultiva para la Promoción de la Floricultura y ordenar una hoja de ruta hacia 2026. El encuentro, impulsado por el Ministerio del Agro y la Producción, puso en foco un dato concreto: más de 120 productores distribuidos en 22 municipios ya forman parte de una actividad que busca escalar. La decisión no es menor en el actual escenario económico: ¿se trata de un movimiento táctico de diversificación o del intento de instalar una nueva economía regional con capacidad de disputar mercados?

La reunión, realizada en la Sala de Situación de la cartera agraria, funcionó como instancia de balance y, al mismo tiempo, de reconfiguración institucional. Participaron organismos técnicos y productivos como Biofábrica Misiones, INTA, UNaM, IMAC y AGRIFAM, en una mesa que exhibe la arquitectura de articulación que el Gobierno intenta consolidar para este sector.

Planificación productiva y marco institucional

El proceso se inscribe en un esquema de política pública que busca estructurar la floricultura desde múltiples frentes: organización de productores, acceso a financiamiento, incorporación de tecnología y apertura de mercados. No es una iniciativa aislada, sino parte de una estrategia más amplia de diversificación productiva en la provincia.

Durante el encuentro se repasaron avances concretos alcanzados en 2025. Entre ellos, el relevamiento de actores en 22 municipios, la consolidación de la cooperativa MISIOFLOR —que ya nuclea a más de 70 productores— y un ciclo de capacitaciones que alcanzó a más de 350 floricultores. A esto se suma el financiamiento del primer envío de plantas al mercado nacional y la implementación de líneas de crédito para infraestructura.

El Gobierno busca traducir estos instrumentos en escala productiva real. La lógica es clara: pasar de experiencias piloto a una cadena organizada que pueda sostener volumen, calidad y continuidad en la oferta. En ese punto, la participación de organismos como Biofábrica e INTA marca un eje técnico clave para garantizar estándares productivos.

Diversificación y construcción de poder territorial

La apuesta por la floricultura no solo tiene impacto económico, sino también político. El fortalecimiento de una nueva actividad productiva implica ampliar la base de actores vinculados al Estado provincial y consolidar redes territoriales con pequeños y medianos productores.

El dato de más de 120 productores involucrados y la presencia en 22 municipios sugiere una estrategia de capilaridad territorial. La consolidación de MISIOFLOR como cooperativa también introduce un componente organizativo que puede incidir en la distribución del valor dentro de la cadena.

En términos de correlación de fuerzas, el avance de esta política posiciona al Ministerio del Agro como articulador central entre conocimiento técnico, financiamiento y producción. A la vez, refuerza un modelo que prioriza economías regionales diversificadas frente a esquemas más concentrados o dependientes de un solo cultivo.

El desafío, sin embargo, está en la competitividad. La apertura a mercados nacionales exige estándares que van más allá de la producción primaria: logística, continuidad de oferta y diferenciación de producto. Allí se juega la viabilidad económica del sector.

Entre la oportunidad y la escala

El ordenamiento de prioridades hacia 2026 revela que la floricultura aún está en etapa de consolidación. La próxima mesa ampliada con el sector privado aparece como un punto clave para medir si el esquema logra integrar a actores comerciales y generar demanda sostenida.

La estrategia oficial combina planificación, asistencia técnica y financiamiento, pero el interrogante sigue abierto: ¿podrá la floricultura convertirse en una economía regional con peso propio o quedará como una alternativa complementaria dentro de la chacra misionera?

Lo que ocurra en los próximos meses —especialmente en la inserción en mercados y la respuesta del sector privado— será determinante para medir si este proceso logra transformarse en política de Estado con impacto estructural.

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El reclamo yerbatero llegó a Kicillof con un planteo de fondo: “territorio o commodity”

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La crisis de la yerba mate dejó de ser un conflicto sectorial para ingresar en la agenda política ampliada. Este 30 de marzo, organizaciones de productores y la Cooperativa Río Paraná de Misiones entregaron al gobernador bonaerense un documento de más de 700 páginas en el que denuncian el impacto de la desregulación impulsada por el Gobierno nacional y advierten sobre una definición de fondo: “está en juego si la yerba seguirá siendo territorial y distributiva, o será un commodity, estandarizado y concentrado”. La movida no es menor. ¿Se trata de un intento por reconfigurar alianzas frente a un cambio de reglas o de instalar una agenda federal en disputa?

El INYM en el centro de la discusión institucional

El documento plantea como eje la pérdida de herramientas del Instituto Nacional de la Yerba Mate (INYM) tras las modificaciones introducidas por el DNU 70/2023. Según los productores, esa desregulación “alteró de manera sustancial el equilibrio” del sector, eliminando mecanismos de regulación que impactaban directamente en la formación de precios.

La consecuencia, describen, es concreta: una caída abrupta del valor de la materia prima que no cubre costos básicos de producción. En términos políticos, el diagnóstico apunta a una “transferencia regresiva de ingresos” hacia los sectores más concentrados de la cadena, con un correlato directo en la descapitalización del productor primario.

El planteo también incluye una advertencia institucional: el “progresivo desmantelamiento” del INYM reduce la capacidad del Estado para regular, controlar calidad y sostener políticas públicas. Traducido al terreno real, implica menos herramientas para intervenir en un mercado que históricamente requirió equilibrio entre actores de distinto peso.

El documento no se limita a un reclamo coyuntural. Propone una lectura estructural del conflicto. Por un lado, identifica un modelo de agronegocio orientado a la escala, la estandarización y la maximización de rentabilidad, con uso intensivo de tecnología y tendencia a la homogeneización del producto. Por otro, reivindica el esquema histórico de Misiones: agricultura familiar, cooperativismo, arraigo territorial y diversificación.

Esa contraposición redefine el conflicto. Ya no se trata solo de precios o rentabilidad, sino de qué tipo de economía regional se sostiene. En esa línea, los productores advierten que la yerba mate no es un cultivo más: su origen vinculado a la especie Ilex paraguariensis en una región específica le otorga una ventaja geoeconómica que podría diluirse si se avanza hacia una lógica global estandarizada.

El planteo expuesto ante el gobernador bonaerense también tiene implicancias en la correlación de fuerzas dentro de la cadena yerbatera. Según el documento, la actual dinámica favorece procesos de concentración económica, mientras pone en riesgo la continuidad de miles de unidades productivas.

En ese esquema, los productores y sus organizaciones buscan reposicionar el debate en términos de política pública. Reclaman recuperar facultades regulatorias, fortalecer cooperativas y promover marcas con valor agregado en origen. El objetivo es disputar no solo precios, sino reglas de juego.

El hecho de canalizar el reclamo a través de la Confederación General de la Producción (CGP) y en un ámbito político fuera de Misiones sugiere una estrategia: ampliar el conflicto más allá del territorio y vincularlo con la agenda nacional de economías regionales.

Una disputa que excede al sector

La definición que proponen los productores es explícita: “no es meramente económica, sino profundamente política”. En ese marco, la yerba mate aparece como un caso testigo de un debate más amplio sobre el rol del Estado, la regulación de mercados y el lugar de las economías regionales en el modelo de desarrollo.

El documento también incorpora una dimensión estratégica: la yerba como recurso con valor científico, nutricional y cultural, cuya defensa se vincula con la soberanía alimentaria. Esa ampliación del argumento busca reforzar el carácter estructural del reclamo.

Presentación Problema Yerbatero by CristianMilciades

Entre la regulación y el mercado

El planteo deja abiertos varios interrogantes. ¿Habrá margen para recomponer herramientas del INYM en el actual contexto normativo? ¿Se consolidará un esquema más concentrado o habrá espacio para reequilibrar la cadena? ¿Qué rol jugarán las provincias y las organizaciones en esa disputa?

Por ahora, el movimiento de los productores marca un intento de reposicionar el conflicto en la agenda política nacional. El resultado dependerá de cómo evolucione la relación entre regulación y mercado en un sector donde, más que un producto, se discute un modelo.

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Las Tunas busca sostener a 380 el kilo de hoja verde pese a la crisis del sector yerbatero

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La cooperativa yerbatera Las Tunas queda en el centro de una discusión que atraviesa a toda la cadena: cómo sostener el precio al productor en un mercado que empuja hacia abajo.

En ese marco, su gerente, José Luis “Joselo” Semienchuk, planteó en una entrevista con Economis una decisión que no es menor: intentar mantener los $380 por kilo de hoja verde en el inicio de la cosecha, aun cuando el resto del mercado paga menos.

El dato, más que técnico, es político dentro del sector: ¿puede una cooperativa sostener un precio de referencia sin quedar fuera de competencia?

Sostener el precio en un mercado que presiona a la baja

La definición surge de una reunión interna reciente del consejo de la cooperativa. Allí, según explicó Semienchuk, no hubo una resolución cerrada, pero sí una tensión clara: mantener los $380 aunque eso implica perder competitividad en góndola.

“El problema es que nosotros estamos pagando trescientos ochenta y casi nadie en la provincia ni en el país está pagando ese precio. Entonces se nos complica con el producto final”, advirtió. La ecuación es directa: materia prima cara, paquete que no se puede encarecer y consumidores que migran al precio más bajo.

Ese desfasaje, explicó, se agrava en un contexto donde “todos los otros insumos están subiendo”, desde energía hasta combustible, mientras la hoja verde se abarata a modo de fusible. El resultado es un sistema invertido donde el productor cobra menos y la estructura de costos sube.

Cooperativismo en tensión: entre el socio y el mercado

El planteo abre una discusión más profunda sobre el rol de las cooperativas en el esquema actual. Semienchuk fue explícito: “La cooperativa es del socio, él es el que tiene que poner el precio”, pero al mismo tiempo reconoció que muchas entidades no sostienen valores altos.

“Allí está la contradicción: hablamos de fijar referencia, pero terminamos tirando el precio para abajo”, señaló. Reconoció que otras cooperativas pagaron la cosecha anterior $380 la hoja verde a sus socios, pero ahora bajaron el precio y se han observado ofertas de $230 a 240 por kilo, cuando los costos de producción han subido.

La situación no es menor. En su diagnóstico, si las cooperativas actuaran coordinadamente podrían establecer un piso distinto. Sin embargo, describió un escenario fragmentado donde incluso entidades venden materia prima a grandes actores, debilitando la lógica cooperativa.

Costos, sobreoferta y una economía que no cierra

El trasfondo es productivo, pero también estructural. Semienchuk confirmó la existencia de sobreoferta: “Hay yerba suficiente”, afirmó, tanto en planta como en stock, lo que presiona aún más los precios.

En paralelo, la alternativa de vender yerba canchada tampoco resulta viable. Según explicó, con una hoja verde a $380, el valor lógico de la canchada debería ser de $1.440, pero el mercado ofrece apenas $800. “Si salimos a vender a ese precio, fundimos la cooperativa”, sintetizó.

Esa distorsión empuja a sostener la molienda propia como única vía para acercarse al costo real, aunque sin margen suficiente.

Competencia externa y cambio de paradigma

Otro eje que introduce tensión es la competencia con productos importados o adaptados a otros mercados. Semienchuk cuestionó que yerbas de estilo uruguayo o brasileño se vendan a valores superiores, mientras la producción local pierde precio.

Pero el punto más relevante es estratégico: la dificultad para insertar el producto en el mundo bajo el formato tradicional. “El mate no siempre entra en otros países”, reconoció, y valoró los intentos de exportar en otros formatos, como bebidas, alimentos o incluso como infusión o mate cocido. Destacó el paso que dio la cooperativa de Dos de Mayo llevando yerba para infusión a China y dijo que es un inicio para ingresar al mercado y que a largo plazo podríamos pensar en llevar el mate

En esa línea, dejó una definición que interpela al sector: “Muchas veces queremos imponer el mate, pero el mercado internacional no consume así”. El productor es consiente que podemos vender más yerba al extranjero, pero hay que abrir el juego a otras presentaciones que sean pensadas en la demanda de los nuevos consumidores y no solo en el mate tradicional.

Escala, estructura y límites del modelo

Las limitaciones también son internas. La cooperativa trabaja con pequeños productores —unos 84 socios, de los cuales cerca de 40 son activos— y un volumen que ronda entre 1,3 y 1,4 millones de kilos anuales. Esa escala condiciona cualquier estrategia.

“No tenemos espalda para comprar más hoja verde”, explicó, y anticipó una decisión defensiva: sostener el precio actual, pero sin incorporar nuevos proveedores. “Vamos a mantenernos con lo que estamos”, dijo.

Un equilibrio inestable

La posición de Las Tunas expone una tensión que excede a una sola cooperativa. Sostener precios más altos protege al productor, pero puede dejar fuera del mercado. Bajar precios permite competir, pero deteriora la base productiva.

En el medio, el sistema yerbatero enfrenta una discusión que aún no encuentra síntesis: cómo equilibrar mercado, rentabilidad y sostenibilidad en un contexto donde la oferta sobra, los costos suben y las reglas no parecen alinearse.

El inicio de la cosecha será el primer test. Y también un indicador de hasta dónde el sector puede sostener sus propias referencias sin romper su equilibrio interno.

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La yerba mate se adapta al paladar chino y avanza como nueva infusión en Asia

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En un movimiento que combina necesidad económica y apuesta estratégica, la Cooperativa Yerbatera Dos de Mayo concretó el primer envío de yerba mate argentina a China, un mercado dominado históricamente por el té. El embarque, realizado en los últimos días tras más de medio año de gestación comercial, marca un punto de inflexión para una cadena productiva presionada por precios deprimidos y sobreoferta. La pregunta que sobrevuela es inmediata: ¿puede el frente externo compensar las distorsiones del mercado interno?

El envío —un contenedor de yerba despalada sin polvo— ya partió hacia el país asiático, donde será fraccionado y comercializado por una empresa local. La operación incluye además una proyección concreta: un segundo embarque antes de fin de año, que incorporaría yerba en saquitos orientada al consumo tipo infusión.

De la feria a la exportación: cómo se construyó el acceso

El desembarco en China no fue un hecho aislado. Se originó a mediados del año pasado, cuando la cooperativa participó en una feria de alimentos en Shanghái y estableció vínculos con una firma interesada en importar yerba a granel para envasarla con marca propia.

La apertura del mercado chino para la yerba mate argentina comenzó a gestarse con una lógica comercial concreta. Héctor Dingler presidente de la Cooperativa Yerbatera Dos de Mayo explicó en LT17 Radio Provincia que el vínculo surgió tras la participación en una feria en Shanghái y que el proceso demandó varios meses de negociación: “esto se vino gestando desde que fuimos a la feria… hasta que se logró el envío del primer embarque”. Ese proceso, que incluyó envío de muestras, ajustes productivos y negociaciones comerciales, derivó en una exportación inicial que, en términos de volumen, aún es marginal.

La operación implicó una fuerte adaptación del producto a las exigencias del comprador: el primer envío fue de yerba despalada sin polvo y a granel, envasada luego con marca propia en destino. “Ellos querían envasar con la propia marca de ellos, así que lo hicimos acorde a lo que pedían”, detalló Dingler. Con esto se inaugura un canal en un mercado de más de mil millones de habitantes donde incluso una adopción mínima podría alterar la ecuación del sector.

Incluso, ya se proyecta un segundo embarque con una molienda más fina, pensada para infusiones, lo que confirma que la inserción en ese mercado no replica el consumo tradicional argentino, sino que obliga a reinterpretar el producto. La adaptación del producto es parte central de la estrategia. El primer envío responde a estándares específicos —yerba sin polvo—, mientras que la próxima etapa apunta a formatos más cercanos al consumo local, como infusiones tipo mate cocido.

Presión interna y necesidad de divisas

El contexto en el que se produce esta exportación es determinante. La cooperativa procesa más de 30 millones de kilos de hoja verde al año y podría alcanzar los 50 millones por zafra, pero enfrenta un problema estructural: los precios actuales no cubren los costos de producción.

La situación impacta directamente en su base productiva. La entidad articula con unos 120 socios directos y entre 700 y 800 productores pequeños y medianos, que dependen de la dinámica comercial de la cooperativa. Con un 85% de la producción destinada a la venta de yerba canchada a otros molinos, los márgenes son estrechos y la capacidad de financiamiento se tensiona.

La exportación aparece como una válvula de escape frente a una crisis estructural marcada por sobreoferta y precios deprimidos. No por el volumen actual, sino por la posibilidad de construir una demanda sostenida que absorba excedentes y mejore los ingresos de la cadena. “Hoy el productor prácticamente no cubre sus costos… está trabajando a pérdida”, advirtió Dingler, y planteó el desafío de fondo: “tenemos que exportar más del doble de lo que estamos exportando para corregir la sobreoferta”.

Un movimiento con impacto en la agenda productiva

La apertura del mercado chino reconfigura, al menos parcialmente, la discusión sobre el futuro del sector. La lógica es directa: si se logra escala exportadora, el equilibrio entre oferta y demanda podría empezar a corregirse sin intervención directa sobre precios.

Pero esa hipótesis aún está en construcción. Hoy, el impacto es más simbólico que económico. La clave estará en la continuidad de los envíos y en la capacidad de adaptación del producto a un consumidor que no comparte los hábitos tradicionales del mate. “Hoy un container no hace la diferencia, pero en el futuro esto va a tener mucha repercusión”, sostuvo Dingler, quien puso el foco en el potencial del mercado chino: “con que el uno por ciento consuma yerba mate, ya sacamos los excedentes que tenemos en el país”.

Además, el antecedente exportador de la cooperativa —que destina el 90% de su producción de té negro al exterior— aporta experiencia logística y comercial, pero no garantiza replicar ese éxito en la yerba mate, un producto culturalmente más específico.

Un mercado potencial, una apuesta en desarrollo

China representa una oportunidad por escala, pero también un desafío por hábitos. La estrategia no pasa por replicar el consumo argentino, sino por insertar la yerba en nuevas formas de consumo. En ese terreno, los formatos, el branding y la adaptación cultural serán tan determinantes como el volumen.

Mientras tanto, en Misiones, la ecuación sigue siendo frágil. La menor rentabilidad ya impacta en el manejo de los yerbales, con menos inversión en fertilización y mantenimiento, lo que podría afectar la producción futura.

El primer contenedor ya está en camino. Es un inicio. La dimensión real del movimiento dependerá de lo que ocurra después: si el mercado responde, si el canal se consolida y si la exportación deja de ser una excepción para convertirse en una estrategia sostenida.

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Misiones ordena la cuenca ovino-caprina del sur en una apuesta por mejorar la comercialización

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El Ministerio del Agro y la Producción formó parte de la 1° Reunión Ordinaria de la Mesa de Gestión de la Cuenca Ovino-Caprina Zona Sur, un espacio de articulación que reúne a productores, gobiernos locales e instituciones para planificar el desarrollo de la actividad en el territorio. Durante el encuentro se trabajó sobre un conjunto amplio de líneas: fortalecimiento de la producción, agregado de valor, comercialización, turismo rural, gestión ambiental, sistemas de información y la implementación de la ley de apoyo al Programa de Desarrollo de la Ganadería Ovino-Caprina. También se analizaron los principales puntos críticos de la gestión 2025 y el contexto actual de la actividad productiva a nivel local y provincial.

A partir de ese diagnóstico, se acordó un plan de actividades trimestral con temáticas priorizadas y se avanzó en el ajuste de metodologías de trabajo. En particular, se propusieron mejoras en la difusión, la asistencia técnica y la incidencia en políticas públicas, junto con el fortalecimiento de las alianzas con los municipios y el acompañamiento a sus equipos técnico-productivos.

El desafío es sostener un trabajo ordenado, con objetivos claros y presencia en el territorio. Eso es lo que permite que las herramientas lleguen y tengan impacto en los productores”, expresó el ministro del Agro y la Producción, Facundo López Sartori. Por su parte, el subsecretario de Desarrollo y Producción Animal, Carlos Caraves, señaló que “la organización es un paso necesario para crecer. Cuando se planifica en conjunto, se mejora la producción y también las oportunidades de comercialización”.

Uno de los puntos específicos de la jornada fue el avance en la app SICSUR, una herramienta digital orientada a mejorar la gestión de la información del sector. El desarrollo se inició en el marco de una articulación con el ámbito educativo y continúa en curso. En este contexto, la Mesa de Gestión reconoció al estudiante Leonardo Krasuchi por su aporte al sistema. En ese sentido, el director general de Sanidad Animal, Ricardo Spachuk, destacó que “contar con información y registros ordenados permite tomar mejores decisiones y avanzar hacia sistemas productivos más eficientes”.

Participaron del encuentro el Ministerio del Agro y la Producción, las municipalidades de Fachinal y Cerro Corá, la Cooperativa Corral de Cerro, CAMCA, la Cooperativa San José, el Instituto Superior Monseñor Jorge Kemerer y equipos técnicos vinculados al sector.

Un sector que se organiza para dar el salto

La producción ovino-caprina en Misiones muestra una evolución sostenida, con una base fuerte en la agricultura familiar y un proceso creciente de organización. Actualmente integra a más de 800 productores distribuidos en 829 unidades productivas, con un stock registrado cercano a las 18.000 cabezas, que se estima supera las 20.000 al considerar los animales no registrados. En el caso del sector caprino, se suman alrededor de 450 productores con un stock de más de 4.700 cabezas.

En el sur provincial, donde la actividad tiene arraigo histórico, la Cuenca Ovino-Caprina Zona Sur abarca 10 municipios y un territorio que supera las 116.000 hectáreas. En ese espacio se encuentran unas 333 familias rurales vinculadas a la actividad y cerca de 200 emprendimientos organizados, aunque el universo total -incluyendo productores no formalizados- se acerca a los 500. En términos productivos, se trata de sistemas de pequeña escala, con unidades que oscilan entre las 25 y 50 hectáreas. En ese marco, la producción ovina ocupa aproximadamente entre el 10% y el 12% del total del territorio de la cuenca, lo que permite dimensionar su peso relativo dentro de un entramado productivo más amplio y diversificado.

Este escenario refleja una transformación en marcha: de esquemas centrados en el autoconsumo hacia modelos que incorporan comercialización, trazabilidad y agregado de valor. El crecimiento del sector -cercano al 9,4% en los últimos años- se apoya en el trabajo articulado entre productores, cooperativas, municipios y organismos técnicos. En ese camino, el fortalecimiento de la organización, la capacitación y la asistencia técnica se vuelve central para consolidar un modelo productivo que no solo crece, sino que logra sostenerse en el tiempo.

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