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Demanda colectiva en Wall Street por presunto fraude de Globant

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Una nueva demanda colectiva en Estados Unidos vuelve a poner bajo la lupa a la empresa tecnológica Globant, uno de los principales referentes del sector en América Latina. El caso, impulsado por el estudio jurídico Pomerantz LLP, plantea interrogantes no solo legales sino también económicos sobre la transparencia corporativa y la sostenibilidad del crecimiento en mercados emergentes.

La acción judicial, presentada ante una corte de Nueva York, acusa a la compañía y a parte de su dirección de haber realizado declaraciones engañosas respecto del desempeño de su estrategia de expansión en América Latina. Según la demanda, entre febrero de 2024 y agosto de 2025 la firma habría sobreestimado la solidez de la demanda regional, ocultando señales de deterioro en mercados clave como Brasil, México y Argentina, según publicó Bahrain business Journal.

El eje económico del conflicto radica en la presunta desconexión entre el discurso corporativo y los indicadores reales del negocio. Durante ese período, Globant destacó oportunidades de crecimiento, planes de contratación y fuerte posicionamiento regional. Sin embargo, los inversores alegan que la empresa enfrentaba cancelaciones de proyectos, pérdida de clientes y tensiones laborales vinculadas a congelamientos salariales, factores que habrían impactado en la calidad del servicio y en la rentabilidad.

La repercusión en el mercado y la cotización de las acciones

La corrección del mercado no tardó en llegar. En febrero de 2025, tras la publicación de resultados que mostraron una leve caída en los ingresos de América Latina, la acción sufrió una fuerte baja diaria cercana al 28%. Meses después, nuevos datos financieros evidenciaron una contracción interanual del 9% en la región, profundizando la desconfianza de los inversores.

Para agosto de ese año, la compañía anunció recortes de personal y un cargo de reestructuración por 47,6 millones de dólares, lo que derivó en una caída acumulada de más del 60% en su cotización desde los máximos previos. Actualmente, la acción cotiza a US$40,53.

Este tipo de litigios —comunes en el mercado estadounidense— tiene implicancias económicas relevantes. Las demandas colectivas por presunto fraude de valores suelen generar volatilidad adicional en las acciones, afectar el acceso al financiamiento y deteriorar la reputación corporativa. Además, obligan a las empresas a revisar sus políticas de disclosure y gestión de riesgos, especialmente en contextos macroeconómicos complejos.

El caso también pone de relieve los desafíos estructurales de las compañías tecnológicas latinoamericanas en su proceso de internacionalización. Factores como la inestabilidad política, la inflación y la volatilidad cambiaria pueden erosionar rápidamente las proyecciones de crecimiento. En este sentido, la propia empresa reconoció que el contexto macroeconómico y geopolítico afectó el comportamiento de sus clientes y el ritmo de nuevos contratos.

Con plazo hasta junio de 2026 para que los inversores se sumen a la demanda, el proceso judicial recién comienza. Más allá de su desenlace, el caso de Globant ilustra un punto crítico para el mercado: en entornos de alta incertidumbre, la credibilidad de la información financiera se convierte en un activo tan valioso como el propio crecimiento.

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De herramientas a sistemas autónomos: cómo la IA redefine el trabajo en las empresas

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La inteligencia artificial dejó de ser una promesa para convertirse en una infraestructura básica del negocio. Ese fue uno de los consensos que atravesó Innovattek Argentina 2026, el encuentro organizado por Softtek donde ejecutivos y especialistas analizaron los desafíos reales que enfrentan hoy las organizaciones.

La inteligencia artificial dejó de ser una promesa para convertirse en una infraestructura básica del negocio. Sin embargo, su masificación expuso una paradoja: adoptarla es cada vez más fácil, pero generar valor sigue siendo excepcional. Hoy, el 88% de las empresas a nivel global ya utiliza inteligencia artificial en alguna función. Aun así, el 95% de esas implementaciones no logra impacto real. La brecha no está en la tecnología, sino en cómo las organizaciones la piensan, la integran y la gestionan. “El problema no es implementar inteligencia artificial, sino generar valor”, señaló Gonzalo Martín, Data & AI Offering Director de Softtek al analizar por qué tantas iniciativas quedan atrapadas en fases piloto sin escalar.

De copilotos a sistemas autónomos

Uno de los cambios más profundos que atraviesan las organizaciones es el pasaje de modelos de asistencia -como los copilotos- hacia esquemas donde la inteligencia artificial ejecuta tareas de manera autónoma. Este nuevo paradigma, conocido como IA agéntica, forma parte de la agenda de más del 50% de las empresas a nivel global. A diferencia de los modelos tradicionales, no se limita a responder preguntas, permite delegar objetivos completos a sistemas que actúan, deciden e interactúan entre sí. “Ya no se trata de personas usando herramientas, sino de equipos que trabajan con agentes a los que se les delegan tareas completas”, explicó Antonio Macías, vicepresidente de servicios digitales de Softtek.

El impacto no es menor. Procesos que antes eran secuenciales, como pruebas o desarrollos, ahora pueden ejecutarse en paralelo, acelerando exponencialmente los resultados. Pero esa velocidad también obliga a repensar cómo se traduce en valor concreto para el negocio.

El error de fondo: empezar por la tecnología

En la carrera por no quedarse afuera, muchas organizaciones caen en una trampa recurrente, implementan inteligencia artificial pero sin una estrategia clara. “El error es avanzar por FOMO. No todo se resuelve con IA; a veces, un dashboard alcanza”, advirtió Gonzalo Martín. El problema se agrava en estructuras donde los datos están fragmentados o la cultura interna no acompaña. Incluso proyectos técnicamente exitosos pueden fracasar al escalarse si encuentran resistencia dentro de la organización.

El verdadero desafío es cultural, no tecnológico

A nivel global, distintos relevamientos muestran que el 82% de la población nunca utilizó inteligencia artificial y que menos del 1% accede a herramientas profesionales. En ese escenario, quienes hoy trabajan con estas tecnologías dentro de las organizaciones funcionan como “embajadores” de un cambio que todavía no terminó de permear.

La resistencia interna, el miedo al reemplazo y la falta de espacios para experimentar aparecen como barreras más difíciles de resolver que cualquier limitación técnica.

El perfil técnico evoluciona de ejecutores a orquestadores

La incorporación de agentes inteligentes también redefine el rol de los profesionales. En lugar de producir directamente, los equipos pasan a supervisar, validar y coordinar el trabajo de múltiples sistemas autónomos. Esto exige nuevas habilidades, desde el diseño de interacciones hasta la gestión de procesos complejos. Al mismo tiempo, las organizaciones deben revisar sus modelos de gobernanza. Estructuras pensadas para procesos lentos y lineales pueden volverse un freno en entornos donde la velocidad y la iteración son clave.

De hacer más rápido a hacer mejor

En este nuevo escenario, el diferencial competitivo cambia de lugar. “El foco tiene que estar en el impacto en el negocio”, sintetizó Martín. La clave, coinciden los especialistas, es invertir la lógica: empezar por el problema y el valor, no por la herramienta.

Una transformación que excede a las empresas

El impacto de la inteligencia artificial también redefine cómo las personas se informan, se vinculan y toman decisiones. “El algoritmo ya no es código, es un guionista invisible de la realidad”, planteó Joan Cwaik, especialista en tecnologías emergentes, al advertir sobre el rol de los sistemas digitales en la construcción de percepciones y comportamientos. En un entorno de hiperpersonalización y sobrecarga informativa, emerge un riesgo cognitivo: la delegación de decisiones en sistemas diseñados para confirmar nuestras propias ideas. La inteligencia artificial ya está integrada en las organizaciones. La diferencia, de ahora en adelante, no la va a marcar quién la tenga, sino quién entienda cómo usarla para generar valor real sin perder el control humano del sistema.

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La IA ya está en las empresas, pero no en el liderazgo

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En medio del avance acelerado de la inteligencia artificial (IA) en el mundo corporativo, el verdadero impacto no estará en la sustitución de líderes, sino en la redefinición de qué tipo de liderazgo es necesario. Así lo señala un análisis reciente de Olivia, consultora especializada en transformación organizacional, que advierte que la tecnología está dejando en evidencia las debilidades estructurales de muchas organizaciones.

“La inteligencia artificial no transforma por sí sola: expone lo que no funciona. No reemplaza líderes, pero sí redefine quién está realmente preparado para liderar en este contexto”, sostienen desde Olivia.

El fenómeno se da en un contexto de fuerte adopción tecnológica en Argentina, aunque con resultados desiguales. Según el estudio “AI at Work 2025” de Microsoftel 60% de las organizaciones argentinas ya utiliza algún tipo de inteligencia artificial, con niveles aún más altos en empresas medianas y nativas digitales. En paralelo, un relevamiento de SAP (2025) indica que la mitad de las compañías que invierten en IA ya reporta resultados positivos, especialmente en áreas como atención al cliente y marketing.

Sin embargo, la integración está lejos de ser homogénea. De acuerdo con un análisis difundido por InteligenciaArgentina.ar (2025), basado en datos de adopción corporativa, solo el 43% de los empleados percibe que su empresa utiliza IA, y apenas un 6% considera que su implementación es amplia y transversal, lo que evidencia una brecha significativa entre inversión tecnológica y transformación real.

Para Olivia, esta distancia no es tecnológica sino cultural. El análisis sostiene que muchas organizaciones intentan incorporar IA como una solución aislada, sin revisar cómo toman decisiones, cómo se organizan o cómo lideran. En ese sentido, la tecnología actúa como un “acelerador de tensiones”: hace visibles los problemas de alineación, los silos internos y la falta de preparación para el cambio.

En paralelo, el contexto laboral también refuerza este cambio de paradigma. Mientras la IA asume tareas analíticas y operativas, las habilidades humanas ganan protagonismo. La toma de decisiones en contextos inciertos, la gestión de tensiones y la capacidad de generar sentido se vuelven diferenciales clave del liderazgo.


En este escenario, Olivia identifica tres condiciones esenciales para liderar en la era de la IA:

1. Capacidad de leer la organización en profundidad.

No alcanza con implementar tecnología: los líderes deben comprender las dinámicas reales y los niveles de alineación interna.

2. Adaptabilidad como competencia central.

El liderazgo deja de apoyarse en la experiencia acumulada y pasa a depender de la capacidad de aprender, desaprender y redefinir el rumbo.

3. Integración entre tecnología y cultura.

La IA no reemplaza la toma de decisiones, pero sí exige nuevas formas de liderar, con mayor criterio, apertura y responsabilidad.

“El error más común es querer incorporar inteligencia artificial sin transformar la forma en que se lidera. Las organizaciones quieren eficiencia sin cambiar cómo funcionan. Y ahí es donde fracasan”, explicó Ezequiel Kieczkier, CEO y socio fundador de Olivia.

Para la consultora, el desafío hacia adelante no será tecnológico sino humano: en un entorno donde la IA amplifica capacidades, los líderes que no evolucionen quedarán expuestos más rápido que nunca.


“El liderazgo del futuro no se define por la experiencia acumulada, sino por la capacidad de interpretar la complejidad, sostener tensiones y generar dirección en contextos inciertos. La IA no reemplaza líderes, pero sí eleva la vara para ejercer ese rol”, concluyó Kieczkier.

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Argentina y Paraguay sellan un acuerdo para atraer inversiones y reactivar el comercio bilateral

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Argentina y Paraguay avanzaron en la firma de un Memorándum de Entendimiento (MOU) entre PromArgentina y REDIEX, en un gesto que apunta a reforzar el clima de inversión y profundizar el comercio bilateral. La firma se concretó en Buenos Aires, con participación de autoridades de ambos países, en una instancia que combina agenda económica y señal política.

El dato central es el objetivo explícito: ordenar la cooperación para promover inversiones y ampliar negocios entre ambos mercados. En palabras del presidente ejecutivo de PromArgentina, Diego Sucalesca, el acuerdo busca “fomentar oportunidades de inversión mutuamente beneficiosas, planificar negocios y facilitar el intercambio de experiencias dentro de la comunidad empresarial”.

El movimiento no es aislado. Se inscribe en una estrategia más amplia de reposicionamiento regional, donde la relación con Paraguay aparece como un canal operativo dentro del Mercosur. La pregunta que queda abierta es si este tipo de acuerdos puede traducirse en flujo concreto de inversiones o si queda limitado a una señal institucional.

Un marco institucional que busca consolidarse

El entendimiento firmado entre PromArgentina —la agencia encargada de la promoción de inversiones y comercio internacional— y REDIEX —su par paraguaya— establece un esquema de cooperación formal para articular políticas y facilitar la interacción entre empresas.

Más allá del lenguaje técnico, el acuerdo apunta a reducir fricciones en la operatoria bilateral: facilitar rondas de negocios, coordinar agendas empresariales y generar condiciones más previsibles para el sector privado.

En ese marco, ambos gobiernos acordaron intensificar el comercio bilateral y promover la participación de empresas paraguayas en eventos organizados por Argentina. Uno de los primeros hitos será la posible presencia en Argentina Alimenta, la exposición global de la industria alimentaria que se realizará del 17 al 19 de noviembre en Buenos Aires.

El trasfondo institucional es claro: el Mercosur, integrado por Argentina, Paraguay, Brasil y Uruguay, sigue siendo la principal plataforma de integración económica regional. Este acuerdo bilateral funciona como una herramienta concreta dentro de ese esquema más amplio.

Comercio en expansión, pero con margen para crecer

Los números explican por qué ambos países buscan profundizar el vínculo. En 2025, Paraguay se ubicó como el 12° destino de las exportaciones argentinas, con un total de USD 1.334 millones. Dentro del Mercosur, es el segundo socio comercial, detrás de Brasil.

El intercambio tiene una estructura definida. El complejo petrolero y petroquímico lidera las exportaciones con USD 416 millones, seguido por el sector automotriz, con USD 123 millones, donde los vehículos representan el 95% del total.

Además, el crecimiento no se limita a grandes compañías. 2.098 empresas argentinas exportaron a Paraguay en 2025, lo que implica un aumento de 127 firmas respecto al año anterior. Este dato muestra una mayor capilaridad del comercio bilateral.

A nivel territorial, la provincia de Buenos Aires concentra la mayor parte de los envíos, con cerca de USD 808 millones, seguida por Santa Fe y Córdoba.

Señales hacia adentro y hacia la región

El acuerdo fortalece a los organismos técnicos de promoción comercial, que ganan centralidad en la estrategia económica. También posiciona a Paraguay como un socio prioritario en una etapa donde Argentina busca ampliar mercados sin depender exclusivamente de grandes economías.

En términos políticos, el entendimiento envía una señal de coordinación dentro del Mercosur, en un contexto donde el bloque enfrenta desafíos para consolidar una agenda común. La decisión de avanzar por la vía bilateral puede leerse como un intento de acelerar resultados sin esperar consensos más amplios.

Desde el punto de vista económico, el impacto dependerá de la capacidad de transformar estos acuerdos en operaciones concretas. La participación en ferias, las rondas de negocios y la articulación empresarial aparecen como los primeros test.

Un vínculo con potencial, pero en construcción

El acuerdo abre una nueva etapa en la relación entre Argentina y Paraguay, pero todavía en fase inicial. La clave estará en cómo evoluciona la implementación: si logra traducirse en inversiones efectivas y mayor volumen comercial o si queda en un marco de cooperación formal.

En las próximas semanas, el foco estará puesto en la ejecución: participación empresarial, concreción de negocios y continuidad del diálogo institucional. También en la capacidad de sostener esta agenda en un contexto regional donde cada país redefine sus prioridades.

El movimiento ya está hecho. Ahora resta ver si el Mercosur encuentra en estos acuerdos bilaterales un camino para reactivar su dinámica o si las tensiones internas del bloque vuelven a marcar el ritmo.

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Con el auge de la IA, el robo de identidad digital se posiciona como la principal amenaza empresarial

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El panorama global de riesgos asociados a la ciberseguridad atraviesa una aceleración sin precedentes, con ataques cada vez más sofisticados, dinámicos y centrados en la identidad digital como principal vector de ingreso a las organizaciones. Así surge del informe Annual Threat Dynamics 2026: Cyber threats in motion” de PwC, que analiza la evolución de las amenazas, los actores involucrados y las tendencias que están redefiniendo el riesgo cibernético en un contexto atravesado por la inteligencia artificial y la creciente influencia de factores geopolíticos.

El estudio identifica un cambio estructural en la forma en que operan los atacantes: en lugar de vulnerar sistemas desde el exterior, optan cada vez más por “iniciar sesión” utilizando credenciales comprometidas, tokens de sesión y accesos federados, lo que les permite eludir los mecanismos tradicionales de defensa perimetral.

Hoy, si bien continúa siendo muy relevante el riesgo de que un atacante rompa las defensas, también hay que considerar como relevante el escenario de que ingrese como un usuario legítimo. En un entorno donde la identidad, la inteligencia artificial y la geopolítica se combinan, las organizaciones necesitan repensar la ciberseguridad como un eje estratégico del negocio y no solo como una función técnica”, destacó Diego Taich, Socio de PwC Argentina de la práctica de Consultoría en CiberSeguridad, Gestión de Riesgos & IT.

En este contexto, la identidad se consolida como el principal campo de batalla. El crecimiento de los ecosistemas en la nube y las plataformas SaaS amplía la superficie de ataque, donde una única identidad comprometida puede habilitar accesos en cascada a múltiples sistemas y entornos. A su vez, las técnicas de ingeniería social evolucionan en sofisticación, incorporando deepfakes generados por inteligencia artificial, suplantación de identidades y campañas de phishing multietapa dirigidas tanto a usuarios como a sistemas automatizados.

El informe también destaca el rol central de la IA en la aceleración de las amenazas. Los actores maliciosos la están incorporando como parte estructural de sus operaciones, utilizándola para automatizar tareas de reconocimiento, generar ataques más convincentes y escalar campañas a gran velocidad. En paralelo, la reducción del tiempo entre la aparición de nuevas capacidades de IA y su uso con fines maliciosos incrementa la presión sobre las organizaciones. Sin embargo, la IA también representa una oportunidad clave para la defensa, permitiendo mejorar la detección temprana, automatizar respuestas y fortalecer la toma de decisiones basada en inteligencia a gran escala.

En este escenario, el riesgo cibernético deja de ser un problema exclusivamente tecnológico para integrarse de manera directa con la estrategia del negocio y el contexto geopolítico. El informe señala que factores como conflictos internacionales, tensiones comerciales y procesos electorales influyen en el comportamiento de los actores de amenazas, que combinan espionaje, fraude, sabotaje e influencia en sus operaciones. 

Los datos del informe muestran que el cibercrimen con motivación financiera es el principal vector de ataque en el ámbito empresarial. En sectores como Construcción, este tipo de amenazas representa el 77% de los incidentes, mientras que en Hotelería y Ocio alcanza el 73% y en el sector Automotriz, el 71%, impulsado principalmente por el robo de credenciales, el fraude digital, el ransomware y los ataques dirigidos a entornos en la nube y plataformas SaaS. 

Esta tendencia refleja cómo los atacantes priorizan industrias con ecosistemas digitales complejos, alta dependencia tecnológica y múltiples integraciones, donde una única identidad comprometida puede generar impactos en cascada sobre la operación, la reputación y la continuidad del negocio. A su vez, se observa una convergencia entre distintos tipos de riesgos, incluyendo crimen financiero, amenazas internas, compromisos en la cadena de suministro y vulnerabilidades en procesos digitales, con ataques que pueden impactar simultáneamente en múltiples áreas de una organización.

El análisis también muestra que los actores de amenazas operan con creciente sofisticación, combinando herramientas y técnicas a lo largo de diferentes capas —identidad, nube, dispositivos y aplicaciones— y adaptándose con rapidez a los cambios tecnológicos y del entorno.

En un escenario donde las amenazas evolucionan a gran velocidad, la diferencia ya no está en quién tiene más controles, sino en quién puede adaptarse más rápido. Integrar la ciberseguridad con la estrategia del negocio y anticipar los riesgos del entorno global será clave para sostener la resiliencia en el tiempo”, señaló Taich.

En este contexto, PwC advierte que las organizaciones que logren fortalecer su resiliencia serán aquellas que gestionen la identidad de forma estratégica, validen la confianza de manera continua y alineen la ciberseguridad con sus decisiones de negocio y su lectura del entorno global.

El informe concluye que, en un entorno donde las amenazas evolucionan constantemente, la seguridad debe abordarse como un sistema dinámico de alto rendimiento, capaz de adaptarse a la velocidad de los riesgos y anticiparse a un escenario cada vez más complejo.

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