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Premios Impacto: reconocen la innovación en la gestión de capital humano

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La innovación en la gestión de personas dejó de medirse solamente por la incorporación de nuevas herramientas o prácticas. Cada vez más, el desafío para las organizaciones consiste en demostrar que esas transformaciones mejoran la experiencia de los colaboradores y, al mismo tiempo, producen resultados concretos. Sobre esa premisa se lanzó la cuarta edición de los Premios Impacto, una iniciativa de la Asociación de Recursos Humanos Argentina (AdRHA) y BenchClub que busca visibilizar casos de éxito en la gestión del capital humano.

La convocatoria está abierta a cualquier organización que opere en Argentina, independientemente de su naturaleza. Pueden participar empresas privadas, organismos públicos, entidades estatales, ONG e instituciones educativas. La participación es gratuita y las iniciativas pueden inscribirse hasta el 15 de septiembre.

En esta edición, los organizadores pondrán especial atención en proyectos vinculados con el impacto sobre los colaboradores, la diversidad e inclusión y la inteligencia artificial. El requisito central es que se trate de iniciativas implementadas desde 2024 que hayan producido una mejora significativa en la experiencia de los equipos y que, de manera simultánea, hayan generado resultados para la organización.

“Los Premios Impacto buscan poner en valor el trabajo de aquellas organizaciones que se animan a cuestionar lo establecido y a desarrollar nuevas formas de gestionar el talento”, señaló Marisabel Barranco, integrante del Comité Ejecutivo de AdRHA. La dirigente remarcó que la innovación en Recursos Humanos ya no puede evaluarse únicamente por la novedad de una propuesta, sino por su capacidad para combinar una mejor experiencia laboral con resultados concretos.

Ese criterio plantea una discusión relevante para las áreas de capital humano. Durante años, determinadas iniciativas vinculadas al bienestar, la capacitación o la cultura organizacional fueron evaluadas como políticas complementarias a la estrategia de negocios. La lógica de los Premios Impacto apunta en otra dirección: identificar proyectos en los que la gestión de personas forme parte de la generación de valor y pueda demostrarlo mediante indicadores.

La evaluación estará a cargo de un jurado integrado por Cristian Bernal, Hugo Ojeda, Casandra Giuliano, Cecilia Giordano y Mariano Battistotti. Los casos serán analizados a partir de cuatro dimensiones: el impacto sobre la organización, el impacto sobre las personas, el grado de innovación y la sustentabilidad de la iniciativa.

En la dimensión organizacional se considerarán variables como productividad, ingresos, eficiencia en costos y otros indicadores concretos del negocio. En cuanto a las personas, se observarán aspectos vinculados con bienestar, desarrollo, motivación y calidad de vida. La innovación estará relacionada con la originalidad del enfoque y su diferenciación respecto de las prácticas habituales del sector, mientras que la sustentabilidad buscará determinar si el proyecto puede sostenerse en el largo plazo y si se encuentra alineado con los objetivos estratégicos de la organización.

La combinación de estas dimensiones permite correr el foco de una discusión exclusivamente asociada a Recursos Humanos. Una política puede ser novedosa, pero si no mejora la experiencia de quienes trabajan en la organización ni produce un efecto verificable sobre el desempeño, su impacto resulta limitado. Del mismo modo, una mejora de productividad que no contemple las condiciones de los equipos difícilmente pueda sostenerse en el tiempo.

La inteligencia artificial agrega una nueva capa a esa discusión. Su incorporación a los procesos laborales abre oportunidades para automatizar tareas, mejorar la toma de decisiones y personalizar experiencias, pero también obliga a revisar capacidades, roles y formas de organización del trabajo. En ese contexto, los proyectos que logren combinar tecnología con desarrollo de las personas pueden convertirse en referencias para otras organizaciones.

“Esta alianza entre AdRHA y BenchClub nos permite sumar sinergias para visibilizar a quienes están transformando la gestión del capital humano”, destacó Gabriel Pereyra, director de BenchClub Argentina Recursos Humanos. Según explicó, el reconocimiento también busca generar aprendizaje a partir de los mejores casos de la región y elevar los estándares de la comunidad profesional.

La edición 2025 ya dejó un mapa de experiencias que muestra la diversidad de organizaciones que pueden formar parte de esta agenda. McCain Argentina obtuvo el primer premio, YPF alcanzó el segundo puesto y La Anónima y Loma Negra recibieron el tercer premio. Aeropuertos Argentinos y Mondelez fueron distinguidas con una Mención Impacto Estratégico, mientras que Grupo Corven recibió una Mención a la Práctica Innovadora.

El premio principal de esta nueva edición tendrá además un componente de formación: uno de los integrantes del equipo ganador recibirá una Maestría en Recursos Humanos de la Universidad de San Andrés (UDESA). La propuesta vincula así el reconocimiento de una experiencia concreta con el desarrollo profesional de quienes participan en su implementación.

La ceremonia de entrega se realizará en noviembre en Hit Polo, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, donde se conocerán los proyectos ganadores y las iniciativas destacadas.

“Desde AdRHA trabajamos para acompañar a las organizaciones en la construcción de mejores lugares de trabajo, y los Premios Impacto son una manera concreta de traducir esa misión: identificar, visibilizar y potenciar a quienes están innovando en la gestión de personas”, sostuvo Tomás Gómez Alzaga, presidente de la Asociación de Recursos Humanos de Argentina.

La convocatoria propone, en definitiva, transformar experiencias internas en conocimiento compartido. Para las organizaciones, participar implica poner a prueba sus iniciativas frente a criterios de impacto, innovación y sustentabilidad. Para la comunidad profesional, permite identificar qué prácticas están funcionando y bajo qué condiciones pueden replicarse.

Las organizaciones interesadas pueden consultar las bases e inscribirse de manera gratuita hasta el 15 de septiembre en el sitio oficial de Premios Impacto.

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“No queremos ser un corredor, queremos ser parte del desarrollo regional”

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Con una mirada al desarrollo regional por fuera de las capitales del Mercosur, Luis Augusto “Guto” Silva, secretario de Ciudades del estado brasileño de Paraná dio una charla en Posadas. “Es muy fácil planificar sin gente; lo difícil es planificar con personas, con sus angustias y miedos”, argumentó.

En una entrevista con Economis, el especialista brindó su enfoque sobre planificación territorial y advirtió sobre uno de los principales obstáculos para el desarrollo regional: la falta de continuidad política y la carencia de arraigos entre lo que se planifica y las realidades sociales del lugar y su entorno. En otras palabras, no se puede pensar a Posadas sin su vínculo con Encarnación y las principales ciudades del sur de Brasil.

Silva vino a Misiones como invitado de la Universidad de la Integración Sudamericana (UNISUD), donde presentó una charla centrada en el “planeamiento de territorio en red”, un modelo que busca romper con la falta de coherencia política que afecta a las democracias latinoamericanas y que, según su visión, condena a muchas ciudades al estancamiento. “Pensar en la próxima elección hace que no haya un plan a largo plazo”, afirmó, al describir una dinámica que, según indicó, interrumpe proyectos y diluye estrategias.

Aclaró que con los actuales cambios en la tecnología y ciencia los planes a largo plazo no deben ser rígidos, sino que deben ser revisados y actualizados en el corto plazo, pero con metas a largo plazo.

El fracaso del planeamiento “vertical”

Para Silva, el principal obstáculo del desarrollo regional es el péndulo político: la tendencia a refundar las gestiones cada cuatro o seis años, descartando proyectos valiosos por falta de visión estratégica. “Muchos proyectos buenos se quedan en el camino por falta de una gestión focal”, advirtió el secretario, señalando que el planeamiento tradicional, diseñado por tecnócratas en oficinas centrales como Curitiba o Posadas, suele fracasar por su desconexión con la realidad territorial.

El modelo propuesto por el funcionario brasileño sustituye la jerarquía de “arriba hacia abajo” por un territorio en red. Esta metodología implica que la planificación no puede ser solo potestad del intendente o el concejal, sino que debe integrar a los actores locales. “Es muy fácil planificar sin gente; lo difícil es planificar con personas, con sus angustias y miedos”, analizó Silva. Explicó que los procesos técnicos muchas veces omiten conflictos, demandas y limitaciones concretas de las comunidades.

En ese sentido, describió la experiencia del estado de Paraná, donde se trabajó con los 399 municipios para construir una planificación más descentralizada. El objetivo fue evitar esquemas “de arriba hacia abajo” que, según advirtió, “están bonitos en el papel, pero no caminan”.

Uno de los enfoques centrales en su mirada sobre la planificación se centra en no solo hacer grandes planes, sino pensar objetivos en el corto plazo. Estos logros permiten validar la confianza de los actores del plan y permiten avanzar escalonadamente hacia un desarrollo integral.

Maringá: el espejo donde mirar el largo plazo

Como evidencia de éxito, Silva citó el caso de Maringá, ciudad brasileña de escala similar a Posadas (aproximadamente 450.000 habitantes), que ha sido elegida como la mejor ciudad para vivir en Brasil durante cuatro años consecutivos. La clave, según el funcionario, radica en un Consejo de Desarrollo que funciona de forma independiente al signo político del alcalde de turno.

“No importa quién es el intendente. Todos los años se firma el plan y se camina junto a él. Hay una agenda permanente hace 25 años donde los problemas se ponen sobre la mesa y se resuelven entre lo público y lo privado“, explicó.

La propuesta de Silva interpela directamente la coyuntura argentina, donde el debate actual oscila hacia una preeminencia del sector privado en la obra pública y la planificación. Ante esto, el secretario fue tajante: “El privado no puede planificar solo“.

En contraste, propone la “institucionalidad”, esto es la creación de “pequeños pactos” y relaciones de confianza es lo que permite que una red territorial gane fuerza y sobreviva a las crisis. Para él los consejos de desarrollo deben conformarse con representantes del sector público, el sector privado, la academia y la comunidad. Allí cada sector debe presentar sus problemáticas y en un debate abierto deben encontrarse las soluciones posibles y desarrollar los proyectos para lograrlos.

Silva argumenta que el sector privado, por su naturaleza, no prioriza los intereses colectivos ni el desarrollo humano por sobre la rentabilidad. El sector público debe actuar como el “director técnico” de un equipo (haciendo una analogía con el fútbol infantil) para evitar que todos los actores corran tras la pelota de forma desordenada.

En su visión, la planificación debe surgir de un equilibrio entre actores, donde cada sector asuma su rol dentro de un esquema coordinado. La construcción de consensos aparece como condición para sostener políticas en el tiempo.

“Hay que salir de la política solo como político. Si se queda concentrado en el concejal o el intendente, no va a ningún lugar”, planteó.

Bajo este enfoque, la planificación no se limita a la ciudad como unidad aislada, sino que incorpora su vínculo con el entorno rural, la producción, la industria y el sistema educativo. La clave, según explicó, es identificar problemas concretos y construir agendas compartidas: “Problema bueno es problema en la mesa”, sintetizó.

Este enfoque también apunta a reducir la volatilidad política. El ejemplo que citó fue el de ciudades brasileñas con planes de largo plazo que trascienden gestiones, donde los distintos gobiernos continúan una misma hoja de ruta.

Talento, inversión y desarrollo local

Uno de los ejes más sensibles que planteó Silva fue la pérdida de capital humano. Según indicó, la migración de jóvenes formados hacia grandes centros urbanos o el exterior debilita el desarrollo regional. Silva advirtió que si el territorio no“vibra” -es decir, si no ofrece condiciones culturales, educativas y de vida atractivas-, la inversión pública en educación termina siendo un subsidio para países centrales. “Cada vez que un joven formado en Posadas se va a trabajar a Estados Unidos, es una derrota nacional”, sentenció.

“No queremos perder más talento. Cuando eso ocurre es una derrota”, advirtió. En ese marco, vinculó la planificación territorial con la capacidad de generar condiciones para retener y atraer recursos humanos calificados. Recordó que la formación de recursos humanos significa una gran inversión desde el Estado.

Además, subrayó que el desarrollo económico no puede depender exclusivamente de una “vocación natural” del territorio, como la agroindustria, sino que debe abrirse a nuevas actividades mediante innovación y articulación entre sectores.

Integración entre Misiones, sur de Brasil y Paraguay

Silva puso énfasis en el potencial de integración regional entre el norte argentino, el sur de Brasil y Paraguay. Señaló que, pese a la distancia con los centros políticos nacionales, existe una cercanía cultural y económica que podría ser aprovechada.

“Hay mucha vida afuera de ese sistema centralizado”, afirmó, en referencia a las grandes capitales del Mercosur. En esa línea, cuestionó la lógica de “corredores” logísticos que solo conectan puntos, sin generar desarrollo local: “No queremos ser un corredor, queremos ser parte del desarrollo”, afirmó, instando a fortalecer los puntos de convergencia en las áreas agroindustrial y forestal que son comunes al Estado de Paraná y a Misiones.

El desafío, según lo expuesto, no pasa solo por diseñar planes, sino por construir acuerdos sostenibles que integren intereses diversos y generen resultados concretos. La evolución de estos modelos dependerá de la capacidad de los territorios para articular actores y sostener agendas más allá de los cambios de gobierno.

La implementación de estos consejos de desarrollo en el NEA dependerá de la capacidad de los actores locales (universidades, cámaras empresariales y gobiernos) para ceder cuotas de protagonismo en pos de una agenda común. La variable clave a observar será la voluntad política de institucionalizar estos espacios para que no queden reducidos a foros de debate sin ejecución real.

La pregunta que queda flotando es si el modelo de Maringá es exportable a una Argentina que hoy debate el repliegue del Estado en la planificación territorial.

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Del talento individual al rendimiento colectivo: el modelo que define a los equipos que ganan

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En la antesala de un nuevo Mundial, la transformación de la Selección Argentina vuelve a instalar una pregunta clave en el mundo corporativo: ¿Qué hace que un conjunto de talentos se convierta en un verdadero equipo de alto desempeño?

En un contexto donde las empresas compiten por atraer y retener a los mejores perfiles, la gestión del talento sigue enfrentando una trampa frecuente: creer que la suma de individualidades garantiza resultados. Sin embargo, la evidencia —tanto en el deporte como en las organizaciones— demuestra lo contrario. No se trata de acumular grandes talentos individuales, sino de construir sistemas donde el talento funcione en red porque el rendimiento colectivo también se entrena. La evolución de la Selección Argentina en los últimos años es un caso paradigmático. El ciclo liderado por Lionel Scaloni no se apoyó únicamente en nombres propios, sino en un cambio cultural profundo: pasar de la presión por el resultado a la construcción de una identidad compartida. En ese proceso, incluso figuras como Lionel Messi redefinieron su rol, poniendo su liderazgo al servicio del equipo. “Las organizaciones que siguen apostando a ‘salvadores’ individuales están leyendo mal el contexto. Hoy el verdadero diferencial competitivo es la calidad del vínculo entre las personas y la claridad del propósito compartido”, sostiene Vero Salatino, Speaker y consultora en comunicación estratégica. Para Salatino, este cambio de paradigma implica un giro en la forma de liderar: “ya no alcanza con definir estrategias o bajar lineamientos; el foco está en construir sentido. Cuando los equipos comprenden el ‘para qué’, el compromiso deja de ser una exigencia y se convierte en una elección”. En este marco, la comunicación deja de ser una herramienta táctica para convertirse en un sistema que habilita confianza, coordinación y aprendizaje. Desde la élite deportiva, esta mirada encuentra un correlato concreto. Guillermo Cazón, ex preparador físico de la Selección Argentina de handball durante 20 años y una figura clave en la evolución de Los Gladiadores, coincide en que el diferencial no está en el talento aislado: “en el alto rendimiento, el talento individual es solo el punto de partida. Lo que define el resultado es la capacidad del equipo de sostener intensidad, coordinación y confianza en situaciones límite. El rendimiento colectivo también se entrena, incluso desde lo físico, en cómo cada esfuerzo se integra al funcionamiento del equipo”. ‘El Negro’ Cazòn también formó parte de cuatro ciclos olímpicos consecutivos (Londres, Río de Janeiro, Tokio y Paris) conzolidandose en la primera lìnea del deporte internacional. Asimismo, actualmente es el preparador físico de handball masculino del Club River Plate. Hoy su experiencia lo posiciona como un referente para trasladar aprendizajes del alto rendimiento al mundo corporativo – como también en la educación en el Colegio La Salle Buenos Aires – especialmente en liderazgo, trabajo en equipo y desempeño colectivo. En la misma línea, la psicología deportiva aporta una explicación complementaria. Nataly Rojas, Licenciada en Psicología (UBA) y especialista en la disciplina, refuerza la importancia del enfoque planteado por Salatino: “el rendimiento sostenido no depende del talento individual, sino de la percepción de pertenencia y seguridad dentro del equipo. Cuando un jugador siente que puede confiar en el otro, su nivel de desempeño aumenta significativamente”. “Un equipo de alto rendimiento no es el que evita el conflicto, sino el que aprende a atravesarlo. Las conversaciones incómodas, bien gestionadas, fortalecen la confianza y elevan el nivel de juego colectivo”, agrega Salatino – quien además es Licenciada en Comunicación, Coach Ejecutiva y CEO & Founder de Makana Comunicación- profundizando sobre uno de los aspectos menos abordados en las organizaciones. Este enfoque también redefine la noción de liderazgo. Para Salatino, el rol del líder deja de ser el de protagonista para convertirse en facilitador: alguien capaz de leer al equipo, habilitar conversaciones y sostener una visión común incluso en contextos adversos. En términos organizacionales, esto se traduce en culturas más colaborativas, ágiles y resilientes. De cara a un nuevo Mundial, la pregunta trasciende el deporte. Para las empresas, el desafío no es conseguir más estrellas, sino construir equipos donde cada integrante entienda su impacto en el resultado colectivo. Porque, al final, los campeonatos —y los negocios sostenibles— no se ganan con nombres propios. Se construyen con cultura, confianza y propósito compartido.

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Qué es un ATS: el software que utilizan el 98% de las grandes empresas para filtrar talento

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Con la llegada de nuevas generaciones al mercado laboral, que exigen mayor digitalización y transparencia, los departamentos de Recursos Humanos se enfrentan a un volumen de datos inabarcable para su gestión manual. 

La respuesta de las corporaciones ha sido la adopción masiva de los ATS (Applicant Tracking Systems), un software encargado de centralizar y automatizar el ciclo de vida de la contratación.

Para las empresas, esta herramienta es un activo de eficiencia logística; sin embargo, su implementación ha cambiado las reglas del juego para los solicitantes de empleo. 

Mientras que este artículo disecciona la tecnología desde la óptica corporativa y de gestión, es fundamental que el profesional entienda la lógica del algoritmo: consultar una guía completa de ATS permite a los candidatos comprender cómo adaptar su trayectoria para superar estos filtros automáticos, a diferencia del enfoque técnico-empresarial que trataremos aquí.

El dominio de esta tecnología es casi absoluto en la élite empresarial. Según datos recientes de 2024, el 98,4% de las compañías de la lista Fortune 500 dependen de un ATS para gestionar sus procesos de selección.

El funcionamiento del cribado automático de perfiles

Aunque los primeros sistemas de seguimiento surgieron en la década de los 90 para evitar que los currículums se apilaran en los escritorios, la tecnología actual dista mucho de ser un simple repositorio digital. 

La integración de la Inteligencia Artificial (IA) ha permitido que estas plataformas no solo almacenen, sino que “lean” y tomen decisiones preliminares.

Un ATS moderno actúa como un cerebro centralizado. Su función principal es el “parsing” o análisis sintáctico: cuando un candidato envía su CV, el sistema extrae automáticamente la información relevante (contacto, habilidades, experiencia) y la organiza en una base de datos estandarizada. 

Esto permite a los reclutadores filtrar miles de perfiles basándose en palabras clave y requisitos predefinidos con un solo clic.

Más allá del filtrado, estas herramientas conectan todo el ecosistema de contratación: desde la publicación automática de la oferta en múltiples portales de empleo y redes sociales, hasta la programación de entrevistas y la verificación de antecedentes.

Impacto real en los costes y plazos de contratación

La adopción de estas herramientas no responde a una moda tecnológica, sino a una cuestión de costes y tiempos. En un mercado donde el talento cualificado es escaso y volátil, la velocidad es crítica.

Los datos respaldan la inversión. Estudios recientes indican que un ATS eficaz puede reducir el ciclo de contratación hasta en un 60%. 

Al eliminar las tareas administrativas repetitivas, los reclutadores pueden centrarse en la fase cualitativa de la entrevista. De hecho, el 94% de los profesionales de selección afirma que esta tecnología ha impactado positivamente en sus procesos.

El ahorro económico es igualmente tangible. Las grandes compañías que han optimizado sus procesos con un ATS han logrado reducir su coste medio por contratación a una horquilla de entre 150 y 300 dólares (entre 140 y 280 euros aproximadamente). 

Si consideramos que, sin estas herramientas, el coste puede dispararse, el ahorro estimado ronda los 1.500 dólares (cerca de 1.400 euros) por candidato. 

En escenarios de contratación de gran volumen (High Volume Hiring), esta diferencia impacta directamente en la cuenta de resultados.

Ventajas en diversidad y experiencia del candidato

Independientemente de la eficiencia operativa, la tecnología juega un papel crucial en las políticas de Responsabilidad Social Corporativa. 

La diversidad y la inclusión ya no son opcionales, y un ATS bien configurado ayuda a reducir los sesgos inconscientes humanos mediante la evaluación objetiva de competencias y el uso de puntuaciones inteligentes.

Asimismo, la “experiencia del candidato” se ha convertido en un factor determinante para la reputación de marca (Employer Branding). Un sistema automatizado garantiza que los solicitantes reciban comunicaciones fluidas sobre el estado de su candidatura, evitando el temido “silencio administrativo”. 

Un candidato descartado, pero bien tratado, es un potencial prescriptor de la marca o un futuro empleado si surge una vacante más adecuada.

Una solución para cada necesidad

El mercado ofrece soluciones escalables según el tamaño, la industria y la movilidad de la organización. No requiere el mismo software, una startup que una multinacional del retail. Actualmente, las soluciones se clasifican en seis categorías principales:

ATS Básicos

Son el punto de entrada para pymes o startups. Ofrecen funcionalidades esenciales como la publicación de ofertas, el análisis sencillo de currículums (parsing) y la gestión básica de estados de candidatura.

Soluciones Enterprise

Plataformas robustas diseñadas para grandes organizaciones con flujos de trabajo complejos y alto volumen de datos. Destacan por su capacidad de personalización, su analítica avanzada y su integración total con otros sistemas de RR.HH.

ATS Sectoriales

Herramientas diseñadas “a medida” para industrias con requisitos únicos, como el sector sanitario, el retail o la hostelería, adaptando sus filtros a las certificaciones o necesidades de esos nichos.

CRM de Reclutamiento

A diferencia del ATS tradicional, estas plataformas fusionan la gestión de candidatos con la gestión de relaciones (CRM). Están pensadas para nutrir bases de talento a largo plazo, gestionando la relación desde el primer contacto hasta la contratación.

Open-Source (Código Abierto)

Son plataformas flexibles que permiten a las empresas con equipos técnicos potentes modificar el código fuente. Son ideales para organizaciones que necesitan construir un ATS con especificaciones muy concretas y personalizadas que el mercado estándar no ofrece.

ATS Móviles

En respuesta al trabajo híbrido y la movilidad, estas soluciones están optimizadas para dispositivos móviles (smartphones y tablets). Permiten a los reclutadores y managers gestionar procesos, aprobar perfiles o comunicarse con candidatos desde cualquier lugar.

La elección de un sistema u otro dependerá de la escala de cada negocio, pero el fondo de la cuestión es la eficiencia operativa. 

Automatizar la fase de cribado permite a las empresas dejar de invertir recursos en tareas repetitivas y centrarlos en la valoración cualitativa de los finalistas, garantizando que la tecnología sirva para agilizar el proceso sin perder el criterio humano necesario para cerrar una contratación con éxito.

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Nearsure: ¿Busca convertirse en la nueva Globant?

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Giuliana Corbo, CEO de Nearsure la empresa argentina que ofrece soluciones tecnológicas, tiene una ambición clara: convertir a su empresa en la nueva Globant.

Nearsure es una empresa de software que conecta al talento IT latinoamericano con compañías de Estados Unidos. Con un trabajo de expansión eficiente, es una empresa que se desafía a sí misma en el crecimiento, en unir al talento latinoamericano con otros mercados. Aprovechando el auge del empleo remoto, la empresa se posiciona, además de contar con objetivos claros.

Con solo 31 años, Giuliana Corbo ha logrado un crecimiento impresionante: Nearsure cerró el 2023 con 233% de crecimiento, US$37,5 millones en facturación y un equipo de 600 profesionales en 17 países de Latinoamérica.

Para este año, la empresa proyecta un crecimiento del 50%, alcanzando una facturación de US$55 millones. Corbo, en cuanto a esta meta afirmó “Este año queremos crecer un 50% y abrir nuevos mercados en Europa.”

Nearsure se destaca por:

Su modelo de negocio: Brinda soluciones integrales a empresas de Estados Unidos, desde la asignación de personal hasta el desarrollo de productos específicos.

Su talento humano: La empresa cuenta con un equipo altamente calificado de profesionales IT de Latinoamérica.

Su enfoque en la inclusión: Nearsure tiene una política de género que busca promover el desarrollo de las mujeres en la industria tecnológica.

¿Qué define Nearsure como servicios integrales?

La empresa brinda una amplia variedad de servicios de tecnología en más de 20 países. Sus servicios de carácter integral tienen relación con el inicio del negocio, ya sea una startup que tenga una idea de producto. Allí Nearsure ayuda a validar con el mercado que esa idea va a ser exitosa, mediante un equipo de investigación y de marketing que los ayuda con asesoría, hasta la planificación y el propio desarrollo del producto, la estrategia, etapa de testeo y lanzamiento al mercado.

Los objetivos de la empresa

En una entrevista con el medio Bloomber, Corbo habló sobre el modelo de negocio que están llevando adelante, con respecto a poder vincular al talento, con las empresas: “Somos como un Cupido, conectamos al talento IT latinoamericano con empresas de Estados Unidos.”

Por otro lado, la especialista remarcó las ventajas que tiene el talento latinoamericano: “El gran talento que hay a nivel técnico en los países de Latinoamérica, el costo de vida y el nivel de inglés son diferenciales que nos posicionan muy bien frente a otros mercados.”

Si bien Corbo, sostuvo que no puede elegir una sola empresa tecnológica que se dedique a brindar soluciones, sostuvo que un buen ejemplo es la empresa de Martín Migoya, Globant: “Es una empresa que admiro desde hace mucho tiempo, es un faro para el sector”. Sobre todo, porque la talentosa empresaria considera que marcaron un rumbo para los emprendedores.

Nearsure es una empresa que está desafiando el status quo y abriendo camino para el talento IT latinoamericano. Su crecimiento sostenido y su visión de futuro la convierten en una empresa a seguir de cerca, que centra sus esfuerzos en lograr la inclusión de la mujer en el sector:  “Nearsure tiene un foco muy marcado en el desarrollo de las mujeres dentro de la industria”, afirmó Corbo.

Fuente: Bloomberg

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