El Gobierno de Misiones relanzó el Programa de Asistencia Solidaria (PAS) Capital con un despliegue territorial que, además de acercar prestaciones sanitarias y trámites esenciales a los vecinos de Nemesio Parma, dejó una fotografía política novedosa: por primera vez en más de seis años, el operativo se realizó sin la participación de la Municipalidad de Posadas.
Toda la estructura desplegada en el BOP 102 dependió del Gobierno provincial. Hubo atención médica, odontología, oftalmología, óptica, ecografías, entrega de medicamentos, gestión de documentos y otros servicios destinados a atender demandas concretas de las familias del barrio.
La ausencia del municipio no fue un detalle menor. Durante las gestiones encabezadas por el intendente Leonardo “Lalo” Stelatto, los operativos territoriales de estas características se realizaron de manera articulada entre la Provincia y la comuna. Esta vez, la organización, los recursos y la presencia política quedaron exclusivamente bajo la órbita provincial, en el marco de un nuevo escenario político.
En una etapa de reconfiguración interna del oficialismo misionero, la escena adquirió inevitablemente una lectura que excede la asistencia social. El Gobierno provincial volvió a caminar por cuenta propia los barrios de Posadas, con equipos propios y una conducción renovada, y comenzó a reconstruir un vínculo directo con los vecinos de la capital.
La conducción del PAS Posadas quedó en manos de Pablo Núñez, exsubsecretario de la Juventud del Ministerio de Desarrollo Social, quien asumió el desafío con la intención de ampliar el alcance del programa y convertirlo en una herramienta permanente de presencia territorial.
“Estoy muy contento de afrontar este nuevo proceso en el Programa de Asistencia Solidaria, el PAS Capital, con distintos servicios para los vecinos de Posadas, Garupá y también Fachinal”, señaló Núñez durante la jornada realizada en Nemesio Parma.
El funcionario anticipó que el programa recorrerá diferentes puntos de esas localidades y que no se limitará a los tradicionales operativos integrales. La nueva planificación contempla también una agenda de visitas a clubes barriales, centros de jubilados y organizaciones comunitarias.
“No nos vamos a centrar únicamente en los operativos integrales, como el que estamos llevando adelante en el BOP 102. Queremos recorrer clubes barriales, clubes de abuelos y tener mucha presencia en los barrios”, explicó.
Según Núñez, esa orientación responde a una indicación directa del gobernador Hugo Passalacqua: salir al territorio, escuchar y recuperar el contacto cotidiano con los distintos sectores de la sociedad.
“La premisa que nos pidió el gobernador es salir a hablar y tener ese vínculo con los diferentes sectores. Queremos que cada persona que participe de una actividad se vaya diciendo: ‘Me siento un poquito mejor, me atendieron bien, hubo gente que se ocupó de mí y me escuchó’”, sostuvo.
Asistencia social y mensaje político
El relanzamiento del PAS propone combinar prestaciones concretas con una política de cercanía. En un contexto económico en el que las demandas sociales se multiplican, la Provincia busca que sus organismos abandonen la lógica de oficina y recuperen presencia cotidiana en los barrios.
Pero el primer operativo de esta nueva etapa también expuso un cambio en la relación territorial entre el Gobierno provincial y la Municipalidad de Posadas. No hubo funcionarios municipales ni una estructura compartida. La jornada fue diseñada y ejecutada exclusivamente por áreas provinciales, con participación de Protección Civil y otros equipos del Ejecutivo misionero.
En política, las ausencias también comunican. Después de más de seis años de operativos conjuntos, la Provincia decidió desembarcar sola en uno de los barrios más alejados y postergados de Posadas.
La señal es todavía más significativa porque el territorio constituye uno de los principales espacios de construcción política. Allí se expresan las necesidades sociales, pero también se consolidan liderazgos, se organizan estructuras y se construye identidad con la gestión.
Con Núñez al frente, el PAS Capital inicia así una etapa que tendrá alcance social, pero también una indudable gravitación política. El Gobierno provincial vuelve a poner sus propios equipos en las calles de Posadas, busca recuperar contacto directo con los vecinos y comienza a marcar un perfil territorial autónomo frente a la administración municipal.
Argentina está inmersa en un proceso de transición demográfica. La natalidad cae, la esperanza de vida aumenta y el país envejece. Ese cambio no es sólo demográfico, sino que reconfigura la demanda sobre las políticas públicas. En particular, el sistema jubilatorio y de cuidados debe sostener a una proporción creciente de personas mayores.
Esta dinámica se viene acelerando en las últimas décadas y sus consecuencias fiscales ya empiezan a hacerse visibles.
¿Qué sucedió con la mortalidad? ¿Cómo cambió la estructura por edades? ¿Qué consecuencias tiene este cambio sobre el sistema previsional? y ¿Cómo evolucionó el gasto en jubilaciones y pensiones?
La mortalidad infantil cayó de forma drástica y cada vez más adultos mayores llegan a los 90 años
Argentina viene incrementando la esperanza de vida gracias a una reducción de la mortalidad en las distintas franjas etarias. Cada vez más argentinos llegan a la vejez y, además, viven más tiempo una vez que la alcanzan. En 1950, apenas 1 de cada 100 personas de 60 años tenía expectativa de llegar a los 90. Esa cifra viene creciendo de forma sostenida, con una breve interrupción durante la pandemia, hasta alcanzar en 2025 un máximo histórico de 23 de cada 100.
Por otro lado, la tasa de mortalidad infantil, que mide el número de fallecimientos de niños menores de un año por cada 1000 nacimientos, pasó de 72 en 1950 a 8,7 en 2025, lo que representó una baja del 88%. Detrás de ambos procesos hay una misma causa. Los avances médicos y la mejora en las condiciones de vida permitieron que en cada etapa de la vida cada vez más personas lleguen a la siguiente.
¿Cómo cambió la proporción entre jóvenes y adultos mayores?
El envejecimiento poblacional supone un cambio relevante en la estructura de la población por edades. A lo largo de los años, la composición relativa de los distintos grupos etarios ha variado de forma sostenida, redefiniendo nuestra sociedad.
Históricamente, Argentina fue una nación con una población muy joven. En 1869, al momento del primer censo, los menores de 20 años representaban casi el 54% de la población total. Sin embargo, para 2025, esta proporción se redujo drásticamente a menos del 30%.
El proceso inverso ocurrió entre los adultos mayores. Mientras que en 1869 las personas mayores de 65 años constituían apenas el 1,9% de la población, en 2025 representan el 12,4% del total.Estos cambios son resultado de dos procesos. Por un lado, la caída en la fecundidad, es decir, el menor número de hijos por mujer. Por el otro, el aumento de la esperanza de vida en la vejez, ya que cada vez más personas viven hasta edades avanzadas.
¿Qué consecuencias tiene este cambio sobre el sistema jubilatorio?
Una de las consecuencias más significativas del cambio demográfico, y con mayor impacto en las políticas públicas, es el creciente número de adultos mayores en la población. Esto ejerce una presión especial sobre los sistemas de previsión social y de salud. El sistema previsional es el que concentra la mayor parte del gasto público destinado a la vejez. Funciona bajo un esquema de reparto donde los aportes de los trabajadores activos financian directamente los haberes de los jubilados actuales.
Cuando la población en edad de jubilarse crece más rápido que la población activa, la relación entre aportantes y beneficiarios se deteriora y el financiamiento se vuelve más difícil de sostener. Entre 1950 y 2025, la población de varones que cumplen 65 años (la edad legal para solicitar un beneficio previsional bajo el régimen general vigente) pasó de aproximadamente 40 mil a más de 182 mil, lo que representa un aumento del 360%.
En el caso de las mujeres, la población que alcanza los 60 años de edad (su edad mínima de jubilación) se incrementó de 50 mil a 215 mil en el mismo período, un aumento del 328%.Es importante destacar que, si bien estos datos corresponden a la población que alcanza la edad mínima de jubilación, no todas las personas la solicitan de inmediato o califican automáticamente, y los requisitos (incluida la edad y los años con aportes) han variado a lo largo del tiempo. Sin embargo, la tendencia subyacente es innegable y su efecto es claro: la dinámica demográfica actual y proyectada ejerce una fortísima presión sobre el sistema previsional.
¿Cómo evolucionó el gasto público en jubilaciones y pensiones?
Entre 2000 y 2017, el gasto público consolidado en jubilaciones y pensiones subió cerca de 150% en términos reales. A precios constantes de 2025 pasó de 40,2 a 99,8 billones de pesos, su máximo histórico. Buena parte de ese crecimiento respondió a decisiones de política previsional que ampliaron la cobertura y actualizaron los haberes (como la movilidad jubilatoria, la moratoria previsional y la Reparación Histórica de 2016).
Desde ese pico, el gasto se mantuvo por encima de los 85 billones de pesos anuales hasta 2023. En 2024 se derrumbó, cayendo 13% en un solo año, quedando 26% por debajo del máximo de 2017. La caída combina dos procesos. Por un lado, el salto devaluatorio de diciembre de 2023 licuó el valor real de los haberes, que no se actualizaron automáticamente hasta la entrada en vigencia de una nueva fórmula de movilidad en abril de 2024. Por otro, el freno al ingreso de nuevos beneficiarios por moratoria achicó la base de gasto hacia adelante.
Así, mientras la población en edad jubilatoria sigue creciendo, el gasto que sostiene al sistema previsional viene cayendo en términos reales, ampliando la brecha entre la demanda demográfica y la respuesta fiscal.
Argentina va a tener, año tras año, más personas en edad de jubilarse y que viven más tiempo después de hacerlo. Esa tendencia ya está en marcha, atenderla requiere de políticas que garanticen cobertura sin comprometer la sostenibilidad del sistema.
Es el valor más alto de los últimos diez años, resultado que consolida la presencia de nuestros productos en el mundo, con una muy firme tendencia que se manifiesta en el incremento de las ventas externas.
La Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca del Ministerio de Economía de la Nación informa que las exportaciones de proteínas animales argentinas alcanzaron, entre enero y julio de 2026, el valor más alto de los últimos 10 años por un monto de USD 3.464 millones, según datos procesados por la Subsecretaría de Mercados Agroalimentarios e Inserción Internacional, en base a INDEC.
La carne porcina, bovina, aviar, caprina, equina y ovina (y todos los subproductos) mostraron un crecimiento interanual en sus exportaciones del 35% en valor, durante los primeros siete meses del año.
En valor, el complejo bovino creció un 37%; el de ovinos un 87% y el de porcinos, un 111%, entre lo más destacado.
Los principales destinos de venta de las proteínas animales fueron China, Estados Unidos, Israel, Alemania y Países Bajos.
Así, las ventas externas de la agroindustria argentina manifiestan mes a mes un crecimiento permanente que consolida la presencia de los productos nacionales en el mundo.
El riesgo país quedó a un paso de perforar los 500 puntos luego de que los bonos argentinos en dólares anotaron subas generalizadas.
Los ADR, en tanto, cerraron con mayoría de avances, a contramano de los principales índices de Wall Street.
La mejora de los bonos se dio pese a que los rendimientos de los bonos soberanos a 5 y 10 años subieron.
En ese contexto, los títulos en dólares avanzaron hasta 0,7% encabezados por el Global 2029, 2030 y 2046, seguidos del Global 2035 y 2038 con subas de 0,4%.
El riesgo país recortó -2,1% (11 unidades) y se ubicó en los 501 puntos básicos, el menor nivel desde el 17 de agosto, según la medición de J.P. Morgan.
Por otro lado, el S&P Merval subió 0,5% a 3.049.454,50 puntos y en dólares escaló 0,6% a 1.911,51 puntos tras anotar su mayor ascenso diario en un mes.
Entre las acciones líderes, las que más trepan son las de Central Puerto (+2,6%), Pampa Energía (+2,2%), Aluar (+1,1%), YPF (+1%) y BYMA (+0,8%).
Por otro lado, los ADR avanzaron hasta 2,1% encabezados por Pampa Energía, Central Puerto (+1,7%) y Cresud (+1,5%).
Crear una marca propia de consumo masivo suena atractivo hasta que aparece la pregunta más incómoda: ¿quién va a fabricar el producto?
En ese momento, muchos proyectos se frenan. No por falta de una buena idea, sino porque sus impulsores imaginan que para vender una pasta dental necesitan comprar maquinaria, contratar personal técnico, montar un laboratorio y hacerse cargo de una planta completa. Para una pyme o un emprendimiento que todavía está validando su propuesta, ese camino puede inmovilizar demasiado capital antes de concretar la primera venta.
Existe otra alternativa. El modelo OEM permite que una empresa se concentre en la marca, el cliente y la comercialización, mientras un fabricante especializado se ocupa de desarrollar y producir el producto. No elimina el trabajo ni los riesgos, pero cambia por completo la estructura del negocio.
En un contexto donde cuidar la caja, administrar el stock y responder rápido al mercado son prioridades, esa diferencia puede ser decisiva.
El verdadero negocio no empieza en la fábrica
Una marca nueva no gana por tener más máquinas. Gana cuando entiende mejor a un grupo de clientes y transforma ese conocimiento en una propuesta clara.
En cuidado bucal, las oportunidades pueden aparecer en necesidades muy distintas. Hay consumidores que buscan fórmulas suaves, productos sin determinados ingredientes, opciones blanqueadoras, sabores menos intensos, alternativas para niños, presentaciones de viaje o una experiencia más cercana al bienestar personal que al aspecto clínico tradicional.
Cada una de esas necesidades puede convertirse en un posicionamiento. Pero para hacerlo bien, la empresa tiene que responder preguntas concretas: ¿a quién le habla?, ¿qué problema resuelve?, ¿por qué alguien cambiaría su producto habitual?, ¿en qué canal lo compraría?, ¿qué precio le resultaría razonable?
Esas definiciones tienen más valor al comienzo que una planta propia. La infraestructura productiva puede contratarse. El conocimiento del cliente, en cambio, debe construirse desde la empresa.
Fabricar por cuenta propia tiene costos que no siempre se ven
Cuando se calcula cuánto costaría producir internamente, es común mirar primero el equipamiento. Sin embargo, la inversión no termina en una mezcladora o una línea de llenado.
También hay que contemplar instalaciones adecuadas, mantenimiento, personal capacitado, abastecimiento de materias primas, controles microbiológicos, pruebas de estabilidad, gestión documental, envases compatibles, almacenamiento y capacidad para sostener la misma calidad entre un lote y el siguiente.
El problema no es solamente el monto inicial. Una fábrica agrega costos fijos que siguen existiendo aunque la demanda sea menor a la esperada. Si el primer producto no funciona, si hay que cambiar la fórmula o si la marca necesita girar hacia otro segmento, la empresa queda atada a una estructura difícil de modificar.
Para una compañía consolidada, esa inversión puede tener sentido. Para una pyme que está probando una nueva categoría, puede ser una apuesta demasiado grande y demasiado temprana.
El modelo OEM convierte parte de esos costos fijos en costos vinculados a la producción real. La marca compra un servicio especializado y puede dedicar más recursos a inventario, distribución, promoción y capital de trabajo.
No se trata de poner un logo sobre cualquier producto
Hay una idea equivocada bastante extendida: que trabajar con un fabricante externo significa elegir una fórmula genérica, imprimir una etiqueta y salir a vender exactamente lo mismo que todos los demás.
Eso puede ocurrir cuando el proyecto se gestiona sin estrategia. Pero no es una condición del modelo.
Un desarrollo serio puede incluir decisiones sobre ingredientes activos, nivel de flúor, abrasividad, agentes espumantes, sabor, textura, color, tamaño del tubo, tipo de tapa y diseño del envase. La profundidad de la personalización dependerá del presupuesto, el volumen y el plazo disponible, pero existe un espacio amplio entre un producto totalmente estándar y una fórmula creada desde cero.
La clave es que cada decisión tenga una razón comercial. Elegir un sabor distinto sólo para parecer original no alcanza. Tiene que ser coherente con el público, el precio y el canal de venta. Lo mismo vale para el envase: una presentación premium debe sentirse premium en el uso cotidiano, no solamente en una imagen de redes sociales.
La relación con el fabricante es parte de la estrategia
Una marca puede tercerizar la producción, pero no puede tercerizar su responsabilidad sobre el producto.
Por eso, elegir un socio industrial requiere mirar más allá del precio por unidad. Un buen proveedor debe poder explicar qué opciones de formulación ofrece, cómo controla las materias primas, qué pruebas realiza, qué documentación entrega y cómo mantiene la consistencia de cada lote.
También debe ser claro respecto de los plazos, las cantidades mínimas, las condiciones de pago y los cambios que pueden modificar el costo final. Si la comunicación es confusa durante la etapa de muestras, probablemente no mejore cuando haya una orden importante en producción.
Para un emprendimiento que quiere desarrollar una línea propia, trabajar con un fabricante OEM de pasta de dientes permite acceder a formulación, producción, llenado, personalización del envase y controles de calidad sin construir toda esa capacidad desde cero.
La ventaja no está solamente en ahorrar una inversión inicial. También está en reducir la curva de aprendizaje técnico y evitar errores que pueden resultar caros cuando el producto ya está listo para salir al mercado.
El capital de trabajo manda más de lo que parece
En los negocios de productos físicos, la caja suele salir mucho antes de que el dinero de las ventas vuelva a entrar.
Primero aparecen las muestras, el diseño, los envases, la producción, el transporte y el almacenamiento. Después llega la distribución. Si la venta se realiza mediante comercios o cadenas, el plazo de cobro puede extender todavía más el ciclo.
Por eso, la cantidad mínima de producción no es un detalle menor. Una tirada grande puede reducir el costo unitario, pero también deja más dinero inmovilizado en mercadería. Si la demanda inicial fue sobreestimada, el supuesto ahorro se convierte en stock parado.
Para una pyme, suele ser más sano empezar con una propuesta concreta, medir la respuesta real y ampliar la línea con información en la mano. Lanzar muchos sabores, tamaños y fórmulas al mismo tiempo puede verse ambicioso, pero multiplica las necesidades de inventario y vuelve más difícil identificar qué producto realmente funciona.
La disciplina comercial empieza por aceptar que no todo tiene que salir en el primer lanzamiento.
Decisión
Pregunta que debería responder la empresa
Cantidad inicial
¿Cuánto stock se puede financiar sin comprometer la operación?
Fórmula
¿Qué necesidad concreta del cliente justifica sus características?
Envase
¿Protege el producto y representa bien el posicionamiento?
Precio
¿Deja margen después de logística, promoción y canal comercial?
Variedad
¿Cada referencia tiene una función clara o sólo agrega complejidad?
La regulación debe entrar al proyecto desde el principio
Uno de los errores más costosos es pensar en el cumplimiento normativo cuando la fórmula y el packaging ya están cerrados.
El mercado de destino influye sobre los ingredientes, el etiquetado, las afirmaciones comerciales y la documentación necesaria. Una frase atractiva para una campaña puede requerir respaldo técnico. Un diseño de envase puede tener que modificarse para incorporar información obligatoria. Una fórmula pensada para un país puede necesitar ajustes antes de ingresar a otro.
Esto es especialmente relevante para una marca con vocación exportadora. Vender fuera del mercado local no consiste solamente en traducir la etiqueta. La empresa tiene que evaluar con anticipación dónde quiere comercializar, qué requisitos encontrará y qué documentación podrá aportar el fabricante.
Incluir estas preguntas en la etapa de desarrollo evita retrabajos y demoras. También ayuda a ordenar la conversación entre el equipo comercial, el diseñador y el proveedor industrial.
La regulación no debería verse como un trámite que aparece al final, sino como una condición de diseño del producto.
Una oportunidad para empresas del interior
Para emprendedores y pymes de Misiones y de otras provincias, la posibilidad de crear una marca sin localizar toda la producción en el mismo lugar abre un escenario interesante.
El valor de la empresa puede construirse desde el conocimiento comercial, la identidad de marca, la distribución y la cercanía con un público determinado. No hace falta que cada capacidad esté dentro de la misma estructura jurídica ni en la misma ciudad.
Una firma del interior puede detectar una necesidad, diseñar una propuesta, coordinar la fabricación con un socio especializado y gestionar la llegada al mercado desde su propia región. Eso no vuelve sencillo al negocio, pero amplía las posibilidades para quienes no disponen del capital necesario para una planta.
También permite pensar en nichos que una gran compañía quizá no atendería. Una pyme puede moverse con más rapidez, hablarle a una comunidad específica y ajustar su propuesta sin atravesar una cadena interminable de aprobaciones internas.
Su ventaja no es la escala inicial. Es la capacidad de prestar atención.
El producto debe sostener lo que promete la marca
Las campañas pueden conseguir la primera compra. La calidad consigue la segunda.
En una categoría de uso cotidiano, el cliente nota rápido si el sabor resulta demasiado fuerte, si la textura no es agradable, si el tubo pierde producto o si la tapa se vuelve incómoda. Son detalles pequeños, pero se repiten todos los días. Por eso terminan definiendo la experiencia completa.
La etapa de muestras no debería resolverse con apuro. Conviene probar el producto en condiciones reales, con personas cercanas al público objetivo y durante el tiempo suficiente para detectar problemas de uso. La opinión del fundador importa, pero no reemplaza la del cliente.
También es necesario definir criterios claros para aprobar una muestra. “Nos gusta” no es suficiente. El equipo debería evaluar sabor, textura, apariencia, dosificación, envase y coherencia con la promesa comercial.
Cuando esas variables están bien alineadas, la marca deja de ser solamente un nombre atractivo. Se convierte en una experiencia reconocible.
Escalar no significa sumar productos sin control
Una vez que el primer producto empieza a vender, aparecen nuevas ideas. Una variante blanqueadora, una fórmula infantil, un enjuague bucal, hilo dental o una presentación para viaje pueden ampliar el ticket y fortalecer la relación con el cliente.
Pero cada referencia agrega costos, inventario y complejidad operativa. La expansión debería responder a una necesidad comprobada o a una lógica comercial clara.
Antes de sumar un producto, conviene preguntar si ayuda a vender más al mismo cliente, si mejora la presencia en un canal, si permite crear un paquete más atractivo o si resuelve un problema relacionado con la propuesta original.
Una cartera pequeña y coherente puede ser más rentable que un catálogo enorme con baja rotación. En productos físicos, crecer sin control puede consumir caja más rápido de lo que genera ventas.
La fábrica no es la marca, pero puede fortalecerla
Tercerizar la producción no significa renunciar a la diferenciación. Significa decidir dónde conviene invertir el capital y qué capacidades deben quedar en manos de especialistas.
La empresa sigue siendo responsable de entender al cliente, definir el producto, construir los canales comerciales y cuidar la reputación. El fabricante aporta conocimientos técnicos, infraestructura y procesos que serían costosos de replicar internamente.
Cuando esa relación funciona, ambas partes se concentran en lo que hacen mejor.
Para las pymes argentinas, el modelo OEM puede ser una forma concreta de entrar a una categoría de consumo frecuente sin asumir desde el primer día el peso de una estructura industrial propia. No es una fórmula automática de éxito. Hace falta planificación, caja, control de calidad y una propuesta que tenga sentido para el mercado.
Pero sí permite empezar de una manera más flexible: primero validar, después aprender y recién entonces escalar. En un negocio donde cada peso inmovilizado cuenta, esa secuencia puede marcar la diferencia entre una buena idea que queda en un archivo y una marca que finalmente llega a la góndola.
