Hay una frase que atraviesa la historia de la familia Closs y que, muchas décadas después, todavía funciona como una brújula: “Siempre pensando en Misiones”.

Era una de las ideas que repetía Ramón “Moncho” Closs. Más que un eslogan, terminó convirtiéndose en una manera de pensar los negocios, la política y el lugar desde donde construir. Moncho murió en 2019, pero su hijo Omar todavía lo consulta. No literalmente, claro. Lo hace cuando aparece una decisión difícil.

“Ahora que él no está, cuando hay momentos difíciles, cuando una decisión no está fácil, yo pienso: ¿qué haría Moncho?”, cuenta en Eco Sistema Podcast.

No significa copiarlo. Tampoco idealizar sus decisiones. Es otra cosa: incorporar aquella mirada como una variable más antes de resolver.

“Trato de decirle a mi hijo, a mi sobrino o a mi sobrina que siempre pensemos cómo pensaría Moncho en este momento. No quiere decir que hagamos lo que decía Moncho, pero por lo menos tengamos en cuenta cómo pensaría”.

En esa escena está condensada buena parte de una empresa familiar que ya transita su tercera generación. Pero para encontrar el comienzo hay que viajar bastante más atrás.

La historia empresarial de los Closs no nació en una oficina ni alrededor de un sofisticado plan de negocios. Nació en el interior de Misiones.

Los padres de Moncho tenían un almacén de ramos generales en Olegario Víctor Andrade y ya hacia 1938 vendían combustible con un único surtidor de YPF. Era otra provincia, con caminos, distancias y mercados completamente distintos a los actuales. Veinte años después, alrededor de 1958, Ramón Closs decidió abrir su propio camino.

Primero se instaló en la zona de Salto Encantado y luego en Aristóbulo del Valle. Allí comenzó con un almacén en sociedad con uno de sus hermanos. Después los caminos comerciales se separaron: el hermano continuó con el almacén y Moncho volvió sobre un negocio que ya conocía desde la casa paterna, el combustible.

Aristóbulo del Valle se convirtió definitivamente en el centro de la historia familiar.

Allí vivió junto a su esposa, Marina Edith Olsson, durante un tiempo al pie del Salto Encantado. Ella desarrolló durante largos años su carrera docente, hasta que los propios hijos le pidieron que concentrara su energía en una familia que crecía al mismo ritmo que los proyectos empresariales.

En 1963 Moncho volvió formalmente al negocio de los combustibles en Aristóbulo del Valle. En octubre de 1971 inauguró la estación de servicio del centro de la ciudad, junto a la rotonda. Omar tenía apenas 11 años.

Cinco años más tarde, en junio de 1976, nació Petrovalle Sociedad Anónima, como continuidad y evolución de la actividad unipersonal que había desarrollado Moncho.

Aquella empresa terminaría convirtiéndose en el núcleo de un grupo familiar que amplió sus inversiones hacia distintas actividades, entre ellas combustibles, transporte, turismo y producción agropecuaria y forestal, a través de firmas como Petrovalle, Macovalle y Agrovalle.

Pero Omar insiste en que la verdadera herencia de su padre no fue un balance ni un activo. Fue una manera de mirar.

Cuando Omar habla de su padre aparece repetidamente una palabra: intuición. También hay un reflejo de emoción en su mirada cuando habla de su padre. 

Moncho pertenecía a una generación de empresarios que construyó compañías con una cantidad de información incomparablemente menor a la disponible hoy. No había tableros en tiempo real, inteligencia artificial, modelos predictivos ni una montaña de datos detrás de cada decisión. Había experiencia, olfato y riesgo.

“Era una persona muy visionaria. Moncho era un optimista del gol en cuanto a los negocios. Él creía, tenía casi certeza, muchas veces por intuición, de que un negocio le iba a salir”.

Omar tomó inicialmente otro camino intelectual. Estudió Contador Público y volvió de la universidad con herramientas técnicas que muchas veces chocaban con la lógica empresarial de su padre.

“Yo iba a la facultad, volvía con todo mi conocimiento técnico y nada de cómo Moncho pensaba que había que decidir yo compartía, quizás en un principio. Porque tenía una visión más estructurada o formada”.

Con el tiempo entendió que en aquellas decisiones había algo que los libros no podían enseñar.

“Después, en el tiempo, yo valoro esa visión que él tenía porque eso también movía a la empresa. Ese entusiasmo para pensar proyectos o para soñar”.

Moncho, recuerda, imaginaba habitaciones junto a las estaciones de servicio cuando el concepto todavía parecía extraño.

“Cuando teníamos las estaciones de servicio, él ya soñaba con tener habitaciones al lado. Hoy es lógico pensar en una estación de ruta con un hotel al lado. Él ya soñaba en aquel tiempo con poder hacer hoteles”.

No terminaron construyéndolos exactamente allí, pero el sueño encontró otra geografía: el grupo ingresó al turismo y desarrolló inversiones hoteleras en Iguazú y Posadas.

Décadas después, Omar todavía evalúa recuperar aquella idea original y desarrollar pequeños hoteles junto a algunas estaciones de ruta.

La intuición de Moncho podría terminar cerrando un círculo casi setenta años después.

18 y vida

Omar no tuvo una incorporación gradual a la empresa familiar. A los 18 años su padre lo habilitó legalmente para comerciar y lo puso al frente de San Javier Combustible, la sociedad que operaba la estación de servicio de esa localidad.

“Mi papá me habilitó para que pudiera firmar. En aquella época uno tenía 18 años y todavía no podía ejercer el comercio, tenía que esperar a los 21. Él me habilita y ya me pone como presidente de una empresa.”

A los 23 se recibió de contador. Para entonces, Moncho comenzaba a dedicar cada vez más tiempo a otra pasión: la política. Fue concejal, intendente de Aristóbulo del Valle, legislador provincial y nacional y candidato a gobernador y vicegobernador.

Omar quedó cada vez más involucrado en la administración empresarial.

Pero rechaza la idea de que su padre simplemente le haya entregado las llaves.

“Moncho estuvo hasta su último tiempo. Siempre participó en todo. Fue muy activo. Él disfrutaba de las empresas”.

Murió en 2019, poco antes de la pandemia. Su presencia, sin embargo, permanece dentro de la compañía.

La historia empresarial de los Closs es difícil de separar de la historia familiar. Omar es el mayor de tres hermanos. Después vienen Liani y Maurice, “Mauri”, como lo llama durante toda la conversación.

Las decisiones importantes se conversan. Se consultan. Se discuten.

Y buena parte de esa cultura se construyó alrededor de una costumbre sencilla: los encuentros familiares, la pasta de la mamá y los asados de los domingos.

“Nosotros compartimos en la casa familiar muchas horas de nuestras vidas, en la casa de nuestros padres, siempre.”

¿En esas reuniones se habla de negocios y política?

“Siempre. Se charla, sí, sí, sin problema.”

La política nunca fue un asunto extraño para la familia.

Moncho fue intendente, legislador y candidato a gobernador. Maurice Closs llegaría años después a la Gobernación de Misiones.

Omar recuerda particularmente la reacción de su padre. “Creo que el que más feliz estuvo cuando Mauri fue gobernador fue Moncho. Era una felicidad inmensa para él. Creo que nunca jamás se imaginó algo así”.

El propio Omar tuvo una breve participación partidaria: durante la candidatura a gobernador de su padre presidió el comité de la Unión Cívica Radical de Aristóbulo del Valle. Pero su recorrido posterior quedó definitivamente asociado a las empresas.

Las empresas familiares suelen resolver bastante bien cómo comenzar. El problema aparece después: cómo continuar.

Hoy la familia Closs ya tiene integrantes de una tercera generación incorporándose a los negocios. Y Omar parece haber asumido que la continuidad exige algo difícil para cualquier fundador o conductor: aprender a ceder poder.

“No tengo dudas de que para que la empresa sobreviva en el tiempo es necesario que los jóvenes vayan tomando la posta. Sobre todo porque el mundo de los negocios hoy no es el mismo que hizo mi papá ni es el mismo que hice yo”.

La frase tiene peso porque no intenta convertir la experiencia en un derecho adquirido para decidir eternamente.

“El negocio que viene ahora es distinto. La tecnología tiene otro valor. La intuición por ahí pierde un poco de protagonismo. Hay otra cantidad de factores y, sin ninguna duda, una persona joven va a estar más preparada que yo”.

La inteligencia artificial aparece inmediatamente en la conversación.

“Para mí va a ser mucho más difícil entenderla que para mi hijo, mi sobrino o mi sobrina. El protagonismo de ellos puede marcar la diferencia. Nosotros ya estamos más para mirar un poco y ayudar desde otro lado”.

Hay detrás de esa disposición otra enseñanza de Moncho.

“Mi papá fue generoso con nosotros, conmigo, para que yo me integre. Fue generosísimo. Entonces creo que lo que tengo que ofrecerle a mi hijo y a mi sobrino es: súmense, aporten acá lo que más puedan y tratemos de que este barquito siga lo mejor posible”.

No significa entregar las llaves y retirarse.

“Ellos pueden tomar decisiones que por ahí no sean las más acertadas. Pero, sin duda, el tiempo que viene es más de ellos que nuestro”.

Un protocolo en marcha

La familia decidió incluso llevar esa discusión al papel. Hace poco tiempo elaboraron un protocolo familiar.

No tiene valor legal, explica Omar, pero establece acuerdos sobre cuestiones que tarde o temprano aparecen en cualquier compañía controlada por una familia: sucesión, incorporación de nuevas generaciones, requisitos para trabajar dentro de la empresa y mecanismos para enfrentar situaciones personales que puedan repercutir sobre el patrimonio común.

“Se trata de poner cosas que van a ocurrir o que ocurren en la vida de una familia en relación con la empresa”.

Uno de los puntos centrales es evitar que el apellido sea suficiente para ocupar un puesto. “Que no sea que venga porque es mi hijo y ya venga, y resulta que no va a funcionar. Que haya una contención para todos esos casos”.

El protocolo también contempla algo inevitable: no todos los descendientes tendrán interés empresarial.

Omar lo vive en su propia casa. “Tengo una hija que es licenciada en Letras y Filosofía y escribe libros. Ella claramente ya nos dijo que no le interesa la empresa y no le va a interesar”.

Su hijo, en cambio, comenzó a incorporarse. “Después hay sobrinos que son chiquitos todavía.”

Cuanto más crece el árbol genealógico, más complejo se vuelve el gobierno corporativo. Ya no serán solamente hermanos. Serán primos, sobrinos, nietos, parejas y nuevas ramas familiares con intereses diferentes.

El protocolo intenta ordenar hoy algunos de los conflictos que podrían aparecer mañana.

Después de casi medio siglo involucrado en empresas, Omar desconfía de las definiciones instantáneas del éxito. Especialmente en Argentina.

“Acá tenés momentos de grandes oportunidades, que podés ganar mucho, y momentos que son un desastre. En otros lugares del mundo no es así. En otros lugares vos siempre ganás poquitito, tu negocio va y vas ganando un poquitito.”

Argentina tiene otra lógica.

“Acá por ahí se dieron casos donde podías hacer grandes diferencias, pero también se dan momentos en los que de golpe te podés fundir en dos minutos. Primero se te alinean los planetas y después se te desalinean y se te arma un despelote gigante”.

Por eso, después de décadas de volatilidad, sostener una empresa también puede ser una medida del éxito.

La familia Closs sabe lo que significa estar cerca del límite. La crisis más difícil fue la de 2001.

“Era una situación que no tenía solución. Vos veías todo el proceso de la Convertibilidad que no salía. Fue terrible.”

Omar recuerda incluso el impacto personal de aquella tensión. “Yo tomé Alplax, que no tomaba nunca. Era una situación extremadamente difícil. Y veías que alrededor tuyo todos estaban igual.”

Sobrevivir a una crisis, dice, deja experiencia. Pero advierte contra cierta romantización empresarial del fracaso.

“El tema es cuando no pasás esa. Hay gente que tiene buenas empresas, pero la crisis la agarra con el paso cambiado y se queda en el camino”.

Y eso vuelve a ocurrir, observa, cuando recorre las ciudades y ve comercios cerrados. “El entusiasmo está bueno, pero no es suficiente. Si no vendés, no hay entusiasmo que aguante.”

Entre las enseñanzas de Moncho hay otra que Omar conserva especialmente. “No tenemos que perder el crédito”, decía su padre. Pero no hablaba solamente del banco.

“Él decía que no significaba solamente el crédito del banco, sino el crédito de tu vecino, de la gente que te conocía. Esa gente tenía que confiar en vos”. La confianza convertida en activo.

“Cuando vendemos combustible tratamos de que la gente sepa que yo te estoy cargando lo que te digo que te estoy cargando, la nafta que te digo, la cantidad que te tengo que cargar y la calidad que te tengo que cargar. Y te tengo que atender bien también”.

La misma lógica, sostiene, debe trasladarse al turismo. “Cuando vas a un hotel nuestro también te tenemos que atender bien. Tenés que sentirte bien con nosotros”.

Y también al transporte. “El chofer misionero siempre fue bien valorado en todo el país”.

Omar menciona además un dato que para una empresa familiar quizá diga más que cualquier aniversario. “Hoy hay gente en la empresa donde trabajó el abuelo, el hijo y un nieto”.

Tres generaciones de propietarios y, en algunos casos, tres generaciones de trabajadores.

“El ajuste no tiene que golpear tanto”

La conversación inevitablemente desemboca en la economía argentina.

Closs parte de una definición: el proceso inflacionario necesitaba una corrección.

“La Argentina estaba viviendo un proceso inflacionario que no estaba bueno y que no nos iba a llevar a ningún lado. Eso no hay duda. Algo había que hacer”.

Su diferencia aparece en la dosificación.

“Hay que hacer el ajuste, pero hay que considerar que adentro somos 47 millones de argentinos. El ajuste no tiene que golpear tanto, porque si no, cuando nos demos cuenta, el daño al sistema productivo va a ser tan grande que vamos a volver al tiempo del 2001”.

Su preocupación surge de lo que observa dentro de las propias empresas. “Ahora está de moda la mora de las familias y eso uno lo vive en la gente que trabaja con uno. Te plantean que no pueden pagar la tarjeta, las cuentas”.

Los servicios, señala, aumentaron fuertemente y los ingresos encuentran límites. “Si bien el sueldo subió, no alcanza. Y las empresas no pueden pagar más sueldo tampoco. Entonces evidentemente algo va a haber que corregir”.

Su lectura también distingue entre las políticas destinadas a grandes inversiones y la realidad cotidiana de las pequeñas y medianas empresas.

“El RIGI y el súper RIGI son cosas para grandes empresas, para grandes inversiones. Pero todavía no hiciste nada para el que la está peleando todos los días con una pyme”.

Y completa: “Hay que inventar algo para ese también, para que no se extinga”.

Para Closs, el consumo constituye una pieza que la estabilización no puede ignorar.

“Si la gente no vuelve a tener poder adquisitivo está complicado. La actividad económica necesita consumo. Si las familias no consumen, no tenemos actividad”.

No propone regresar a las políticas expansivas anteriores.

“Tampoco estoy de acuerdo con el plan platita y todas esas cosas, porque alguien termina pagando después”. Su definición es otra: sintonía fina.

“Si se pasan de vuelta en el ajuste, después va a ser tarde. Hay que hacer un poco de sintonía fina porque hay cosas que están pasando que no están buenas”.

Entre ellas menciona específicamente la crisis yerbatera.

“El caso de la yerba merece que alguien ponga una mirada, sobre todo por el productor, que bajó mucho su rentabilidad. Hoy no tiene rentabilidad”.

Su diagnóstico adquiere otra dimensión cuando lo traslada a Misiones.

“Para nuestra provincia, un tipo de cambio tan bajo no está bueno”.

Aclara inmediatamente que no está reclamando una devaluación. Su planteo pasa por reconocer la particularidad de una economía rodeada de fronteras.

“Para una provincia fronteriza, si vos no resolvés el tema del tipo de cambio, es un contrapeso”.

El turismo aparece como el ejemplo más evidente. “Estamos espectacularmente bien ubicados. Es una provincia fantástica, para mí la más hermosa del país, con valores que no existen en el mundo. Pero si el mundo no puede venir a visitarnos porque estamos caros, ahí se complican las cosas”.

La ecuación turística, explica, no depende solamente del atractivo. “Antes, con otro tipo de cambio, venían, se comían un bife de chorizo, tomaban un buen vino y el valor era atractivo. Venían por eso y además por nuestra belleza, nuestros paisajes”.

A pesar del escenario, el grupo continúa invirtiendo. Una parte de los recursos está dirigida a la renovación de la flota de camiones para adaptarla a las nuevas configuraciones habilitadas por la normativa, que permiten transportar mayor carga bajo determinadas características técnicas.

También hay inversiones en las estaciones para adecuarlas a la nueva imagen de YPF.

Y sigue la apuesta turística. En Puerto Iguazú, junto al hotel Amerian, el grupo acaba de desarrollar un conjunto de cabañas integradas a una pequeña área selvática.

“Hay una pequeña selvita ahí e hicimos unas cabañas entre árboles. Es precioso el lugar”.

El proyecto comenzó a operar recientemente y amplía la oferta turística del grupo en Iguazú.

Pero el futuro quizá vuelva a conectar con aquella intuición de Moncho de décadas atrás.

“En algún momento creo que vamos a tratar de hacer algo de lo que pensaba Moncho: al lado de alguna estación de servicio, algún pequeño hotel”.

Un alojamiento sencillo para quien está atravesando la provincia y necesita detenerse a dormir, la idea que el fundador imaginaba cuando las estaciones todavía eran otro negocio.

La estación de servicio del futuro 

Closs está convencido de que uno de los negocios históricos del grupo tendrá que transformarse.

“El negocio de las estaciones de servicio va a cambiar mucho en los próximos años. Sin ninguna duda”.

La movilidad eléctrica modificará la razón misma por la cual alguien entra a una estación.

“Vamos hacia mucha movilidad eléctrica. No vas a tener que ir a cargar combustible”.

Por eso las estaciones tendrán que vender otras cosas: tiempo, servicios, gastronomía, descanso, experiencias.

“Capaz vas a ir a tomar un café, a comer una hamburguesa. El negocio va a cambiar”.

El grupo ya experimenta además con el autoservicio. En Itapeva tiene una estación donde el propio cliente puede cargar combustible.

El desafío, explica, no es únicamente tecnológico. También es cultural.

“La gente es la que va a hacer que eso funcione. Es un hábito”.

Y nuevamente aparece la diferencia generacional. “Para mí, como grande, por ahí es difícil buscar y entender una aplicación. Pero el joven es especialista en eso. Ellos son los que van a dar el golpe, van a cargar, autocargarse y hacer todas esas cosas”.

¿Cuánto falta para que el cambio sea masivo?

“Cinco años pueden ser. Hoy en el mundo las cosas pasan tan rápido… Pensá cómo vivíamos hace cinco años”.

A los 65 años, después de haber atravesado distintas crisis argentinas y varias transformaciones de los negocios, Omar Closs no imagina el futuro en términos grandilocuentes.

Pide algo mucho más difícil para la Argentina: previsibilidad. “Espero que la Argentina se ordene, que seamos un país un poco más predecible”. Pero agrega una condición. “Para que un país funcione, la gente tiene que estar bien. Si la gente no está bien, tenemos un problema”.

Habla de pobreza, desigualdad y educación. Y reivindica particularmente el papel de la universidad pública, aunque reclama eficiencia y control del gasto.

“Hay bolsones de pobreza que hay que resolver. Las grandes desigualdades no pueden existir en un país normal que tenga futuro”.

Y sobre la universidad señala: “Puede ser que haya que controlar, que haya que ser eficiente con el gasto, pero no se puede ir en contra de eso, que es un valor de la Argentina, sobre todo para que la gente pueda prepararse y capacitarse”.

Su temor es que el país vuelva a repetir el ciclo que conoce demasiado bien.

“Espero que todo lo que se está haciendo ahora sirva y que no volvamos a lo de siempre en la Argentina, a hacer un péndulo. Nos vamos todos para la derecha y después vamos todos para la izquierda otra vez”.

Al final de la conversación, la pregunta abandona los balances. Desde aquellos 18 años en los que Moncho lo habilitó para firmar hasta los 65, ¿está conforme con el camino recorrido?

Omar no habla de patrimonio. Habla de familia, colaboradores y oportunidades.

“Soy un agradecido total. Las oportunidades que tuve, la familia, mi familia grande, mi familia chica, mi hijo, los colaboradores de la empresa, los sueños que tuvimos, las cosas que hicimos… Dios fue muy generoso con nosotros. No tengo nada para reclamar.”

Vuelve entonces a quienes acompañaron a la familia durante décadas.

“Valoro mucho a la gente que trabajó con nosotros. Fueron y son parte importante. Hay gente que ya se jubiló. Hay gente donde trabajó el abuelo, el hijo y un nieto.”

Casi siete décadas después de que Moncho comenzara a construir su propio camino empresarial, el apellido ya atraviesa tres generaciones. Cambió Misiones. Cambió la Argentina. Cambiaron las estaciones de servicio, los camiones, los hoteles y la forma de decidir una inversión. Llegaron Internet, las aplicaciones, la movilidad eléctrica y la inteligencia artificial.

También murió el fundador. Pero algunas cosas sobrevivieron. Los domingos siguen reuniendo a la familia. Los hermanos siguen consultándose. Los jóvenes empiezan a ocupar lugares que antes pertenecieron a sus padres. Y cuando una decisión se vuelve particularmente difícil, Omar todavía incorpora una pregunta a la mesa:

¿Qué haría Moncho? Quizás allí siga estando la versión más profunda de aquella vieja consigna familiar. Siempre pensando en Misiones.