ENTREVISTAS

Residuos Cero 2030: el plan de Arauco para transformar desechos en valor económico comunitario

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La inabarcable planta exhibe un movimiento constante. Camiones con madera que ingresan, camiones con cargas que salen. Cientos de operarios dentro de las naves. Solo en Puerto Esperanza se mueven cinco mil toneladas de madera por día, en unos 200 camiones. Arauco produce pasta celulosa y pasta Fluff -para pañales y productos de limpieza-, con una precisión que no admite fallas: un tercio va al mercado interno, otro poco a Brasil y un tercio se exporta a China. 

Por día, trabajan en la planta de Puerto Esperanza de Arauco entre 600 y 800 operarios, entre personal propio y contratistas. Cada uno tiene una misión específica y clave en el mecanismo de relojería que culmina en las enormes planchas de papel y en las bobinas listas para cargar en los containers y tomar rumbo al mercado externo. 

“Los operarios son en su mayoría locales, de Puerto Esperanza, Piray o Wanda. Hay algunos puestos específicos que cubrimos con especialistas de afuera, pero en su mayoría son locales”; explica a Economis, Sebastián Ascat, gerente de Personas y responsable de Seguridad y Salud Ocupacional en todas las operaciones de Arauco en Argentina.  

Arauco es el principal empleador privado de Misiones y también el principal exportador. Y se está preparando para dar un salto de calidad con alto impacto en la economía. Es una de las metas más ambiciosas de su historia ambiental y productiva: alcanzar el objetivo de Residuos Cero para el año 2030. Tras varios años de investigación y pruebas de campo, la compañía culminó el diseño de un plan integral que busca reciclar absolutamente todos sus desechos industriales y transformarlos en insumos útiles para la producción local, la generación de energía y la restauración de suelos.

Si bien la compañía se ha certificado desde 2020 como carbono neutral, la primera en su rubro a nivel global en alcanzar esa certificación, hoy lleva su compromiso un paso más allá, con el compromiso de cero residuos y una reducción de sus emisiones en aproximadamente 1,5 millón de toneladas de CO2 al 2030. Esto equivale a sacar de circulación aproximadamente 330 mil autos o a las emisiones anuales de 400 mil habitantes.

En esa línea, el programa presentado el jueves en una audiencia pública en Puerto Esperanza, marca un punto de inflexión en la estrategia de sostenibilidad de la empresa forestal más grande del país. La iniciativa espera la aprobación definitiva del Ministerio de Ecología de Misiones, paso que permitirá iniciar su implementación plena.

El objetivo de Arauco es redefinir el concepto de residuo, sustituyendo la idea de desecho por la de recurso renovable dentro de un esquema de economía circular, definió María Paula Balla, Especialista Senior en Medioambiente y Sostenibilidad y Coordinadora Corporativa Medio Ambiente de Arauco. 

“Hemos terminado una linda instancia de intercambio y de comunicación con la comunidad. Hemos presentado los proyectos de valorización de residuos de la forestaindustria. Agradecidos del intercambio, agradecidos de la presencia de mucha gente hoy y con expectativas para seguir generando alternativas de economía sostenible, economía circular”, detalló Balla al finalizar el encuentro realizado en el Centro Cultural Ladislao Ziman, en el centro de la ciudad.

 “Queremos cambiar el modelo obsoleto de basura por un modelo de aprovechamiento integral, donde cada subproducto tenga una nueva utilidad”, explicaron los técnicos durante la audiencia que convocó a vecinos, especialistas y representantes de otras empresas forestales.

La propuesta se apoya en tres pilares:

  • Conservación y restauración ambiental: más de 500.000 hectáreas bajo manejo sostenible.
  • Reemplazo de plásticos por fibras naturales, con desarrollos que incluso alcanzan a la industria de la moda.
  • Revalorización de residuos industriales a través de innovación tecnológica aplicada en las plantas de Piray y Puerto Esperanza.

Desde 2020, Arauco trabaja junto al INTA y Papel Misionero en proyectos de Investigación y Desarrollo (I+D) para validar el uso agrícola de sus residuos. Los estudios abarcan la ceniza de caldera, el lodo de clorato, la escoria del licor verde, el lodo de cal y la corteza de árboles, materiales que, una vez tratados, se transforman en enmiendas minerales de alto valor agronómico. Los resultados de las investigaciones están disponibles para otras empresas que quieran utilizarlos o incluso sumarse al programa. 

Entre sus múltiples aplicaciones, estos subproductos permiten corregir el pH de los suelos -en especial aquellos degradados o acidificados por el uso intensivo-, mejorar la estructura y aumentar la retención de nutrientes, generando un impacto directo en la productividad agrícola. Incluso, hay demanda creciente de carbón activado, para sistemas de refrigeración, insumo que también puede obtenerse del proceso industrial de las plantas de celulosa y papel. 

Los resultados han sido contundentes: en ensayos supervisados por el INTA, las aplicaciones de estos materiales mejoraron significativamente los rindes de cultivos de zapallo, maíz, mandioca, tabaco y yerba mate, con plantas más vigorosas, raíces más profundas y una mayor capacidad de respuesta a condiciones de estrés hídrico. En la audiencia se exhibió la foto de un zapallito llamativamente más grande que los habituales de una chacra. 

En paralelo, se concretaron experiencias con la Cerámica Garuhapé, que incorporó lodo de carbonato, cenizas y aserrín en la fabricación de ladrillos, y con Hormisa, que utiliza lodos para la producción de cemento. Otros desarrollos incluyen pinturas celulósicas junto al Parque Tecnológico de Misiones, asfaltos para Vialidad Provincial y lana mineral aplicada a placas tipo durlock. El carbón activado es otro residuo que puede ser aprovechado para sistemas de refrigeración y tiene una alta demanda en el exterior. 

El plan “Residuos Cero 2030” no solo busca reducir el impacto ambiental de las operaciones industriales, sino también generar valor económico y social en las comunidades cercanas. Los subproductos serán entregados sin costo a productores y empresas locales, con la condición de que les incorporen valor agregado antes de su comercialización.

“Será gratuito, pero no para especular. Quien reciba un residuo debe convertirlo en algo útil para la comunidad: energía, fertilizante, materiales o productos con valor ambiental”, explicaron los representantes de la empresa. Quien se lleve los subproductos, debe costear el transporte y garantizar la trazabilidad. 

Hoy, alrededor del 60% de los residuos industriales de Arauco ya se reciclan o reutilizan, especialmente los pellets de biomasa. Queda un 40% por recuperar -unas 40.000 toneladas anuales-, cifra que el plan 2030 busca llevar a cero mediante sistemas de segregación, tratamiento y valorización. Se estiman unas diez mil toneladas al año por producto. 

El programa forma parte de la estrategia global de la empresa para potenciar Arauco más allá de la celulosa, con metas alineadas al Acuerdo de París y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Entre sus líneas de acción destacan:

  • Generación de energía renovable a partir de biomasa.
  • Captura y almacenamiento de carbono en su patrimonio forestal.
  • Producción de bioinsumos y carbón activado para uso agrícola e industrial.
  • Corrección de pH y restauración de suelos degradados mediante minerales derivados del proceso industrial.
  • Aseguramiento ambiental, con coberturas de Sancor Seguros para ambas plantas.

Este modelo de gestión posiciona a Arauco como una referencia en economía circular aplicada a la industria forestal latinoamericana, combinando innovación, conservación y desarrollo local. La experiencia más cercana es Chile, donde ya está en marcha un programa similar.

Uno de los eslabones claves del plan es el benchmarking, un sistema permanente para comparar prácticas y medir progresos con otras industrias y municipios. La meta es clara: minimizar el desperdicio, reutilizar materiales y transformar residuos en recursos, replicando las mejores estrategias del mundo y consolidando un nuevo paradigma productivo desde Misiones hacia la región, en línea con el modelo productivo que impulsa la Provincia, con cuidado ambiental y chacras multiproductivas. 

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Macro Soluciones: la apuesta del Banco para ser “socio tecnológico” de las Pymes

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En un ecosistema de negocios cada vez más exigente, la gestión eficiente de la información financiera se convierte en un diferencial clave para la competitividad de las empresas. Banco Macro, con su tradicional cercanía territorial y su presencia nacional, decidió dar un paso más y desarrollar una plataforma integral: Macro Soluciones, un ecosistema de productos digitales pensado tanto para grandes corporaciones como para pequeñas y medianas empresas.

En diálogo con Economis, Fernando Pazzimenti, gerente de Productos Empresas, Banco Macro, explica los pilares de esta propuesta y las oportunidades que abre para el sector pyme.

¿Cómo se explica globalmente qué es Macro Soluciones?

Macro Soluciones es una familia de productos diseñada para hacer más eficiente la gestión de tesorería de las empresas. Nació digital y es disruptiva en el mercado. Somos el único banco que ofrece estas herramientas de forma integrada tanto para Pymes como para compañías más grandes.

La plataforma se organiza en tres grandes verticales: el portal de cobranzas, la solución de última milla y el portal de proveedores. Todas buscan simplificar procesos, unificar información y, sobre todo, ahorrar tiempo y costos operativos.

¿Cuál fue la necesidad que detectaron en las empresas para desarrollar esta propuesta?

Históricamente la conversación banco–empresa giraba en torno a “cómo pagás, cómo cobrás”. Pero notamos que el verdadero dolor estaba en la información: fragmentada, con distintos formatos, difícil de conciliar. Por eso decidimos cambiar el eje y enfocarnos en ayudar a las compañías a administrar su flujo financiero con claridad diaria y herramientas de integración con sus sistemas contables (ERP).

El portal de cobranzas, por ejemplo, permite unificar en un solo registro las cuentas recaudadoras que un cliente tiene en diferentes bancos, y entregarle un reporte diario de su flujo de caja. Esa eficiencia es invaluable para la tesorería.

¿Cómo funciona la vertical de “última milla”?

Es una solución muy valorada por el sector de distribución, especialmente alimentos y bebidas. Antes, un distribuidor con camiones en la calle recién a la noche sabía cuánto había cobrado. Con nuestra app de última milla, la entrega de mercadería se digitaliza junto con la cobranza: el repartidor puede recibir transferencias, generar códigos QR o registrar cheques en el momento.

La empresa obtiene en tiempo real la información de su flujo, lo que le permite tomar decisiones durante la jornada: pagar sueldos, proveedores o invertir. Estamos expandiendo esta herramienta a más industrias porque resuelve una necesidad universal de quienes trabajan con distribución y cobranza en ruta.

¿Y qué aporta el portal de proveedores?

Complementa el circuito de pagos masivos. Permite que los proveedores —sean clientes de Macro o de otro banco— accedan a un portal donde visualizan facturas canceladas, retenciones y pagos recibidos. Y si reciben un e-Cheq (cheque digital), pueden descontarlo en forma totalmente online para hacerse de capital de trabajo, sin moverse de su oficina. Esto genera cadenas de valor más sólidas: la empresa compradora puede extender plazos y el proveedor obtiene financiamiento inmediato.

¿Qué diferencia a Macro Soluciones de otras plataformas que hoy circulan en el mercado?

La principal diferencia es que no existe en Argentina una propuesta tan integral. Existen servicios parciales, pero ninguno que unifique cobranzas, pagos y financiamiento en una mirada completa de la tesorería.

El impacto se mide en tiempo y costos: menos personal dedicado a conciliaciones, más eficiencia, más rentabilidad. Ese es el valor agregado que ofrecemos.

Además de Macro Soluciones, ¿qué otras herramientas digitales impulsan para empresas y Pymes?

Tenemos Click de Pago, una pasarela para e-commerce; ViuMi, un agregador para pequeños comercios que cobran con tarjeta; y toda la operatoria de comercio exterior digitalizada, que permite cursar pagos de importaciones o cobros de exportaciones desde el home banking, sin papeles físicos. Lo digital convive con nuestra mayor fortaleza: la red de más de 600 oficiales de Banca Empresas y la cobertura territorial más amplia del sistema financiero privado. Esa cercanía es parte de nuestra cultura y no queremos perderla.

En un contexto macroeconómico complejo, ¿qué mensaje le dan a las Pymes que buscan crecer?

Seguimos acompañándolas con líneas subsidiadas en distintas provincias, como en Misiones, con financiamiento de capital de trabajo y proyectos de inversión. Hoy atendemos a más de 80.000 empresas y 110.000 profesionales en todo el país.

Hay crédito disponible, aunque siempre con la cautela que impone la coyuntura. Lo importante es que el banco esté cerca, escuchando y adaptando las soluciones al momento de cada cliente.

¿Qué atributos distinguen a Banco Macro frente a otros jugadores del sistema?

Nuestra cercanía y modelo de atención, la cobertura nacional, y el hecho de ser pioneros en soluciones digitales disruptivas como Macro Soluciones. Además, contamos con Macro Securities para acompañar a las empresas en inversiones y mercado de capitales.

En definitiva, buscamos que nuestros clientes nos vean como un socio tecnológico y financiero, capaz de responder rápido, de integrar procesos y de aportar valor más allá del crédito tradicional.

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Andrés Scherer: “Con biomasa forestal abastecemos de energía a Puerto Esperanza entera”

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Fundada en 1976 por el inmigrante suizo Alfonso Scherer, cofundador de Puerto Esperanza, la empresa Pindó se convirtió en un símbolo del desarrollo productivo en el norte de Misiones. Casi medio siglo después, son sus nietos, Rafael y Andrés, quienes conducen la compañía, consolidando a la tercera generación en torno a un modelo diversificado que abarca madera, yerba mate, frutas tropicales y energía limpia.

Desde el corazón de la planta de Ecoenergía Sociedad Anónima, en Puerto Esperanza, el ingeniero industrial Andrés Scherer repasó la historia y el presente de una iniciativa que cambió el mapa energético de la región. “La planta tiene una turbina de 4 MW de potencia que funciona casi todo el año, unas 8.200 horas anuales. Generamos hasta 30.000 MWh, lo suficiente para abastecer a una ciudad de 25.000 habitantes, como Puerto Esperanza”, explicó en una entrevista con Frontera Jesuítica, que conduce Carlos Vedoya Recio en FM República.

La clave de este modelo está en la biomasa forestal. Del rollo de madera, casi un 50% se convierte en residuo: corteza, aserrín, chips. Ese material, que antes se desperdiciaba o se quemaba a cielo abierto, hoy alimenta la caldera que produce vapor y genera energía eléctrica. “La planta abastece a toda la industria y, además, gracias al programa RenovAr, podemos vender energía al sistema nacional”, señaló Scherer.

Ese salto tecnológico fue determinante para el crecimiento de la empresa. Con la seguridad de contar con energía y vapor, Pindó amplió su capacidad de secado y multiplicó sus líneas de corte. “Cuando empezamos en 2003 teníamos 26 empleados; hoy somos 270. Procesamos entre 3,6 y 3,8 millones de pies cuadrados de madera al mes, con capacidad instalada de hasta 4,5 millones”, detalló el empresario.

La integración productiva alcanza también a la yerba mate. Pindó cuenta con un secadero capaz de procesar 150.000 kilos de hoja verde por día. Y hasta los residuos de la caldera encuentran un destino en el circuito: “La ceniza que resulta de la combustión es apenas un 3,5% del volumen ingresado. La reutilizamos en los yerbales para mejorar el pH del suelo. Más que un residuo, se convierte en un bioinsumo”, destacó.

La historia de Pindó es inseparable de la figura de su fundador. Alfonso Scherer, ingeniero agrónomo suizo, había estudiado la yerba mate en Europa antes de viajar a Misiones. “Lo recuerdo como un hombre tranquilo, analítico, que vino a trabajar y a forjar un futuro desde cero. Nos dejó un legado de esfuerzo y de visión”, rememoró su nieto Andrés.

Ese legado hoy se traduce en una empresa que mira al futuro con la misma vocación innovadora. Con madera, yerba, frutas procesadas y energía renovable, Pindó sigue demostrando que desde Puerto Esperanza se puede producir con calidad, sustentabilidad y escala global.

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Héctor González: “Hay que ir a buscar la demanda, no esperar al enfermo”

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En momentos en los que la contracción económica se hace sentir en forma transversal en todo el país, hay que agudizar el ingenio para soportar mayor demanda y sostener la calidad en los servicios. Particularmente, en la salud. 

El ministro de Salud de Misiones, Héctor González, está convencido de que la salud pública debe dejar de ser un sistema reactivo para convertirse en una política activa. “No se trata solo de atender la enfermedad. Se trata de ir a buscar a la demanda, de salir a buscar al sano para que no se enferme”, repite a lo largo de la entrevista.

Para él, la clave del sistema no está únicamente en sumar médicos a los hospitales de nivel III, sino en evitar que los pacientes lleguen a esas guardias desbordadas. “Puedo llenar un hospital de cardiólogos esperando al infartado o de endocrinólogos esperando al diabético, pero lo que hay que hacer es trabajar antes: detectar al hipertenso en el barrio, acompañar a la embarazada desde el primer día, atender al adolescente antes de que llegue a una guardia con una crisis de salud mental”.

González pone un ejemplo sencillo: “Si tengo un barrio de cinco mil personas, sé que estadísticamente debería haber cien, doscientos hipertensos. ¿Dónde están? ¿Están medicados? ¿Están diagnosticados? Si no, más temprano que tarde me van a llenar las guardias de infartos y ACV. Y eso no es solo un problema sanitario, es un costo enorme para el sistema. Años de medicación crónica, internaciones, discapacidad”.

Ese cambio de mirada es el que impulsa hoy Misiones. No esperar al enfermo, sino ir a buscarlo antes. “Sostener lo que hay”, marcó González en la presentación del Presupuesto 2026. 

Muchas enfermedades son prevenibles. Obesidad, sobrepeso, tabaquismo, mala alimentación. Ahí tenemos que trabajar antes de que se transformen en problemas mayores”, remarca en una entrevista con Economis

El ministro cita un ejemplo concreto: el embarazo. Hasta hace poco, una mujer con atraso menstrual recorría un camino laberíntico: análisis en un lugar, turno con obstetra en otro, ecografía en otro más. “Pasaba un mes entero antes de tener un control real”, describe.

En Posadas, la cartera implementó una prueba piloto con diez centros de atención integral, donde desde la primera consulta se hace todo: test, ecografía, análisis, nutricionista, obstetra. “Si confirmo el embarazo, arranca el control integral desde el minuto cero. Y si logro que tenga al menos cinco controles mínimos, evito prematuros, complicaciones neonatales, internaciones largas. Eso es prevención pura”.

La crisis económica disparó la demanda. En 2024 hubo 1.944.628 pacientes en hospitales, récord absoluto, y otros 698.961 en los Caps, el número más alto en cinco años. 

Los CAPS y hospitales públicos están llenos. Pero no solo por quienes perdieron la prepaga o no pudieron pagar un coseguro. “La gente elige la salud pública en Misiones por confianza. Eso no pasa en todos lados. Acá es una construcción de muchos años, desde los tiempos de José Guccione. Tenemos una salud pública fuerte y legitimada”.

El presupuesto provincial de 2026 mostró una decisión clara: más que grandes obras, se trata de sostener lo que hay. González lo explica sin rodeos: “Estamos bien en infraestructura, aunque obviamente, siempre falta algo. El hospital de Puerto Rico es enorme, pero depende de financiamiento nacional que no llega. Y es una obsesión del gobernador Hugo Passalacqua. La Provincia seguramente tendrá que absorberlo. Y después hay obras chicas pero decisivas: las FAPs, donde antes la gente esperaba parada, al rayo del sol o bajo la lluvia, ahora tienen techo, sillas. Son inversiones de 15 o 20 millones, que parecen menores pero dignifican la atención”.

Y está el caso del tomógrafo pediátrico. “Conseguimos uno de última generación, de múltiples cortes, por 450 millones de pesos. Eso salva vidas. No se ve tanto como inaugurar un edificio, pero es fundamental”.

El costo invisible

Sostener un sistema con equipamiento de última generación es carísimo. “La diálisis, por ejemplo: el Incluir Salud sigue pagando valores de 2022. La provincia cubre la diferencia. Y no es optativo: la diálisis es soporte vital. Lo mismo con trasplantes. En procuración de órganos somos de las mejores provincias. No tenemos lista de espera de córnea. Eso cuesta mucho, pero lo hacemos porque la salud pública es prioridad.”

Cuando se le pide una nota para evaluar el sistema misionero, González no duda: “Estamos en un siete u ocho puntos. Con el PET, con más resolución en hospitales de nivel I y II, con pediatría reforzada. Nos falta, pero avanzamos”.

El ministro insiste en un punto central: descomprimir los hospitales de nivel III. Para eso, hay que darle más resolución a los de nivel I y II. Equiparlos con rayos, laboratorios, médicos bien formados. Y reforzarlos con apoyo a distancia. Los números parecen indicar un cambio de usos: en 2024 bajó el número de egresos en hospitales nivel III -69.971 contra 74.412 de 2023-, mientras que subieron los egresos de los de nivel I -35.918 contra 24.921 de 2023-.

Así nació la red de pediatría, con especialistas disponibles las 24 horas por teléfono para cualquier médico del interior. “El paciente pediátrico siempre es complejo: está la madre, la abuela, la tía. Y el médico generalista necesita respaldo. Ahora lo tiene. Eso evita traslados innecesarios a las tres de la mañana y ordena la atención”.

Al teléfono. Héctor González interrumpe varias veces la entrevista para atender llamados de médicos e intendentes.

En Posadas la cantidad de médicos es suficiente. En el interior, nunca alcanza. Por eso la provincia buscó reforzar el sistema de residencias. El resultado: este año se cubrió el 95% de los cupos, algo que no ocurría hace mucho.

Hay un incentivo fuerte: los residentes provinciales cobran más que los nacionales. Y además, muchos quieren volver a sus localidades de origen. “Ese arraigo es fundamental. Cuando un médico formado en Misiones vuelve a su pueblo, el impacto es enorme”.

Los números duros marcan la agenda. La mortalidad infantil registró un aumento, aunque Misiones sigue por debajo de la media nacional. El golpe vino del dengue y también la crisis. “La sintomatología cambió. Pacientes que parecían estables se complicaban a las seis horas. Eso nos obligó a montar salas de hidratación rápida, certificadas por la OPS. Ahora tenemos personal entrenado en toda la provincia”.

Uno de los indicadores en los que se puede evaluar la trayectoria de las decisiones políticas es el de los embarazos adolescentes. De un techo de 5.582 nacimientos de madres de entre 15 y 19 años en 2015, se logró reducir la tasa paulatinamente hasta 3.199 cinco años después. En 2024, último año cerrado, el número se redujo a 2.028, el número de embarazos adolescentes más bajo de la historia reciente. 

La baja coincide con otro indicador duro y difícil de mover: los abusos y violaciones a niñas de entre diez y 14 años. Las madres niñas fueron 223 en 2015 y el número bajó a 139 en 2020. El año pasado por segunda vez se rompió la barrera de los cien: en 2023 fueron 92 y el año pasado fueron 90, el número más bajo de la historia, lo que no exime que todavía haya 90 historias de violaciones a niñas. 

Entre ambas categorías, el promedio de nacidos vivos es de 12,7 %, el más bajo de la historia, aunque todavía por encima del promedio nacional, que fue de 8,6 en 2023.

En 2024 hubo 16.680 nacimientos en Misiones, lo que marcó la tasa bruta de natalidad más baja desde al menos 2003, con apenas 12,7 nacimientos por cada mil habitantes. Lo que marca una caída sostenida desde 2015, cuando la tasa era de 23,9 por mil. En apenas una década, la natalidad se redujo casi a la mitad.

La natalidad bajó, y también el embarazo adolescente. En parte, porque Misiones absorbió el programa ENIA cuando Nación lo dio de baja. Hoy hay 19 consultorios adolescentes y se planea abrir cinco más. “Queremos que sean espacios amigables, fuera de los hospitales, donde los chicos se sientan cómodos. No solo para ir enfermos, sino para prevenir, para consultar”.

La salud mental ocupa un lugar creciente. Se creó una red de prevención del suicidio que ya recibió casi mil llamados, más de 200 de adolescentes de entre 12 y 19 años. “Eso confirma que tenemos que cuidar esa franja etaria con psicólogos, nutricionistas, médicos clínicos. Hay que anticiparse”, dice González. 

El ajuste nacional se siente en todos los rincones. “Nación saca, Misiones pone. Lo venimos piloteando, pero no veo que mejore. Al contrario. Lo importante es sostener lo que tenemos: infraestructura, equipamiento, recurso humano. Construir lleva años, destruir se hace en dos patadas. Por eso insisto tanto en sostener”.

“La salud es una sola. Después se divide el financiamiento. Nuestros sanatorios privados están relativamente bien, pero la salud pública en Misiones es mucho más fuerte. Tenemos más camas de terapia intensiva, más capacidad de respuesta. Eso nos permitió manejar la pandemia de otra manera. ¿Nos llegó el agua al cuello? Sí. Pero otros se ahogaron antes. Nosotros resistimos.”

González resume el desafío en una frase que repite varias veces, casi como un norte: “No esperar al enfermo, sino ir a buscar al sano. Fortalecer la atención primaria, acompañar a la embarazada desde el primer día, detectar al hipertenso antes del infarto, atender al adolescente antes de la crisis. Resolver más en los hospitales chicos y dejar la alta complejidad para los grandes. Esa es la única manera de que la salud pública no colapse y siga siendo una política pública de verdad”.

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Revolución TM: cómo hizo la concesionaria de Misiones para ser la número 1 de la marca en el país

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Toyota Misiones (TM) hizo historia. A más de 30 años de su nacimiento, la concesionaria con sedes en Posadas, Eldorado y Oberá fue distinguida como la número uno del país por Toyota Argentina, al tope del exigente programa de evaluación nacional Dealer Evaluation Program (DEP). La distinción incluye una batería de más de 90 indicadores de calidad, gestión, ventas, postventa y experiencia del cliente. “Fue un orgullo inmenso”, confiesa Francisco Formanowicz, gerente general de TM. Pero más allá de los premios, hay un equipo y una estrategia que explican por qué, hoy, Misiones es tierra de Toyota.

¿Cómo está el mercado automotor hoy en Misiones?

Vemos un escenario muy positivo para agosto. Venimos de meses flojos, como abril, mayo y junio, cuando el mercado estuvo muy quieto, sobre todo en Misiones, que sentía el freno en su economía primaria. Pero en julio se reactivó fuerte, tanto en vehículos nuevos como en usados, y eso es clave.

Formanowicz destaca el rol de la banca como impulsor del consumo. “El Banco Nación con su línea BNA+, el Galicia con préstamos prendarios, están encontrando un nicho: clientes a los que les falta esa ‘última milla’ para llegar al 0 km”, explica. Incluso al usado.  “Nos llevó a tomar una persona exclusivamente para que canalice todo lo que es crédito y relaciones con el banco. Antes lo teníamos a través del vendedor que manejaba esa relación. Hoy tenemos una persona que exclusivamente asesora a los clientes cuando vienen a hacer ese tipo de operación”, revela. 

“Y también hubo operaciones por parte de quienes estaban posicionados en dólares y decidieron capitalizar”. 

Un dato relevante: las ventas de usados, que venían estancadas en 20 unidades por mes, hoy rozan los 50 vehículos mensuales. “Eso habla de un dinamismo que volvió”, asegura.

Si hay un emblema para Toyota en Misiones, es la Hilux. Y no por marketing, sino por resultados.

“La Hilux sigue siendo líder en el país entre las pick-ups de una tonelada, y en Misiones tiene un market share altísimo. Nos consideran una “provincia Hilux” desde Toyota Argentina, por el volumen y por la demanda constante”, explica Formanowicz.

Aunque la competencia (Ranger y Amarok) aprieta, la pick-up nacional se impone como herramienta de trabajo robusta. Su fabricación local -al igual que la SW4 y la Hiace, un nuevo furgón de Toyota- permitió además mantener stock estable cuando otras líneas (como Corolla o Yaris) sufrieron demoras por las restricciones del SIRA.

¿Y en la ciudad? Corolla Cross y el desafío híbrido

En el segmento urbano, el Corolla Cross es el gran traccionador. Pero el desafío es convencer al usuario de las ventajas del modelo híbrido.

“Nosotros apostamos fuerte por ese vehículo, por su eficiencia: 5 litros cada 100 km contra los 9 litros de un motor convencional 1.8. Pero todavía hay una resistencia cultural. En 2023 y 2024 hicimos mucha pedagogía: explicamos cómo funciona, su seguridad, sus ventajas económicas. Vamos a seguir insistiendo”.

TM también muestra músculo en planes de ahorro: tiene uno de los mejores desempeños del país en esa área. “Si bien hubo una leve caída por los ajustes de precio, en agosto nuestros aumentos promediaron solo el 3,5%, contra hasta un 12,5% en la competencia. Eso habla de una política muy cuidadosa”, dice.

Y la Hiace —el nuevo furgón de Toyota basado en el chasis de la Hilux— empieza a ganar terreno, sobre todo en flotas y logística. “Es versátil, argentino, con múltiples versiones y ya lo estamos comercializando por plan de ahorro”, agrega.

Kinto, la apuesta por la movilidad flexible

Desde 2022, TM también apuesta a la nueva movilidad a través de Kinto, el sistema de alquiler de Toyota que permite rentar por hora, día, semana o mes.

“Es un producto global de Toyota que acá ya tiene boca física en Posadas y Eldorado, y a raíz de la demanda, presencia virtual en Oberá e Iguazú. Hoy Iguazú es un punto estratégico, porque Kinto funciona todo el año, sobre todo con turistas.

¿La ventaja competitiva? Vehículos nuevos, de hasta un año o menos de 50.000 kilómetros, y posibilidad de cruzar fronteras con seguro habilitado. “Kinto es seguro, accesible y flexible. Una solución muy bien recibida”, afirma. Los precios también son competitivos: los más bajos del mercado. La demanda se mantiene durante todo el año, por el turismo en Iguazú -con picos en temporada como en Semana Santa-, pero también en Posadas, con mucho uso corporativo, incluso desde otras provincias. También muchos misioneros comienzan a utilizar el servicio para viajes largos por Argentina con un auto o camioneta casi cero kilómetro. 

De Misiones al podio: cómo TM llegó al puesto N°1

¿Cómo fue el camino para ser la mejor concesionaria del país?

Fue un proceso largo, de trabajo obsesivo, pero sobre todo de equipo. TM viene trabajando hace 30 años en Misiones. En 2022 nos fijamos objetivos concretos. En 2023 dimos un salto enorme: pasamos del puesto 37 al 4. Y en 2024 terminamos primeros.

El Dealer Award Program de Toyota mide 94 variables: auditorías en ventas y postventa, cumplimiento de estándares, calidad de atención, layout, gestión operativa y más. Todo bajo un esquema de medias móviles cuatrimestrales que exige precisión constante.

“Tenemos un comité de gestión que se reúne todos los lunes, con planes de acción, seguimiento de desvíos, indicadores al día. No hay margen para la improvisación. Esto es gestión 360”, define Formanowicz.

La postventa es clave en el servicio de TM. Hay un equipo de 141 colaboradores en Misiones, de los cuales 90 están en Posadas, 38 en Eldorado y el resto en Iguazú y Oberá. También hay muchos jóvenes haciendo sus primeras “herramientas”. Son estudiantes de secundaria e instancias superiores que hacen pasantías en mecánica y services. La vinculación con el entorno forma parte de las políticas de RSE de TM.

TM no solo ganó el primer lugar general, sino también el premio a la calidad. “Ese fue un doble festejo”, sonríe el hombre cuya trayectoria estuvo siempre ligada a las finanzas y no a los motores, donde debutó con Toyota. “Demostramos que con compromiso, estrategia y trabajo diario se puede. Que no es solo para las grandes capitales”.

El nuevo desafío: sostenerse entre los cinco primeros del país. Con equipos funcionando igual en Posadas, Eldorado y Oberá, y con el respaldo de una cultura Toyota que premia la excelencia. “El objetivo para este año es mantenernos dentro de los primeros cinco porque es muy exigente estar siempre primero, porque son muchos indicadores que controlar, mirar y ver cómo van variando. Es normal que por ahí haya una pequeña fluctuación, no pasa nada, siempre que tengas un plan de acción para poder corregir, está todo bien, pero el desgaste y la demanda de trabajo es muchísima. Entonces, una posición del uno al cinco está más que bien porque te habla de el nivel que tiene la la concesionaria”. Sin embargo, la oferta no para. En breve se pondrá en marcha un taller de chapa y pintura al servicio de los clientes.

“Hoy disfrutamos el premio, pero seguimos trabajando. Porque lo importante es que Toyota Argentina diga que Misiones tiene una concesionaria modelo. Eso habla de la provincia, del equipo y del potencial que tenemos”, concluye Formanowicz.

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