El Ministerio de Industria de Misiones proyecta para 2027 un presupuesto cercano a los $44.000 millones, con un incremento aproximado del 17% respecto del ejercicio anterior, y concentrará sus recursos en políticas destinadas a sostener la producción, mejorar la competitividad, abrir nuevos mercados y acompañar inversiones en un escenario nacional que el Gobierno provincial considera particularmente desafiante.
Así lo explicó el ministro de Industria, Federico Fachinello, durante la presentación de las previsiones de su área para el próximo año. El funcionario remarcó que la prioridad continuará siendo “acompañar, facilitar y potenciar a todos los que eligen invertir, producir y trabajar en la provincia de Misiones”.
Fachinello señaló que la cartera viene trabajando desde hace tres años sobre una planificación estratégica construida a partir del diálogo con cámaras empresariales, emprendedores y distintos sectores productivos, mediante mesas sectoriales y programas de asistencia técnica.
Dentro de esa hoja de ruta aparecen como prioridades la apertura de nuevos mercados, el posicionamiento de la marca misionera, la capacitación, el aumento de la productividad y la incorporación de innovación.
En este último punto, aclaró que el desafío no pasa exclusivamente por sumar tecnología. “Hay que innovar en nuevos productos y nuevos procesos”, sostuvo, al considerar que esa transformación permite generar oportunidades de negocios y, a partir de ellas, nuevos puestos de trabajo.
La industria representa el 40% de la actividad económica
Fachinello puso especial énfasis en el peso que tiene la actividad fabril dentro de la estructura económica provincial. Según indicó, alrededor del 40% de la actividad económica de Misiones está vinculada con la industria.
El ministro destacó además el efecto multiplicador que genera el sector sobre el resto de la economía, desde la producción primaria hasta el comercio y los servicios asociados.
“Es un círculo virtuoso”, definió. En ese contexto, sostuvo que la Provincia necesita mantener políticas productivas claras para acompañar a las empresas que deciden invertir y producir en territorio misionero.
El planteo adquiere especial relevancia frente a un escenario nacional marcado por la retracción de distintas ramas productivas y la pérdida de puestos de trabajo.
Fachinello cuestionó en ese sentido la orientación económica de la Nación. “Tenemos un Gobierno nacional que no hace política productiva”, afirmó, y vinculó esa estrategia con la pérdida de empleo registrado y el cierre de pequeñas y medianas empresas en el país.
Frente a ese modelo, planteó una diferenciación con la política provincial: “Tenemos una mirada muy distinta. Entendemos que hay que acompañar al que produce, darle herramientas y un marco regulatorio para que pueda producir con calidad y desarrollarse”.
Entre las herramientas previstas para 2027, Industria mantendrá las líneas de créditos productivos con tasas bonificadas, además de la participación de empresas misioneras en misiones comerciales y rondas de negocios.
Fachinello mencionó como ejemplo una reciente ronda vinculada con el sector minero, en la que participaron empresas metalmecánicas con el objetivo de encontrar nuevos compradores y ampliar mercados.
La estrategia, explicó, no se diseña únicamente desde el Estado sino a partir de las necesidades que plantean las propias empresas.
“Las herramientas siempre vienen de la mano de ellos. El pedido viene del sector emprendedor y empresario y, en base a eso, nosotros trabajamos”, explicó.
Federico Fachinello, ministro de Industria
Un presupuesto con fuerte orientación productiva
El presupuesto previsto para el Ministerio de Industria se ubicará en torno a los $44.000 millones, aproximadamente un 17% por encima del correspondiente al ejercicio anterior.
Fachinello destacó especialmente la composición del gasto. Según explicó, apenas entre el 8% y el 9% del presupuesto estará destinado al funcionamiento y la estructura de personal del Ministerio, mientras que la mayor parte de los recursos tendrá como destino la ejecución de políticas productivas.
Para el ministro, esa distribución refleja la decisión del Gobierno provincial de direccionar recursos hacia quienes producen e invierten.
Empleo, informalidad y caída del consumo
El titular de Industria advirtió, además, que la crisis laboral no debe analizarse únicamente a partir de la cantidad de puestos registrados que desaparecieron. A ese fenómeno, señaló, se suma otro problema: trabajadores que salen del empleo formal y pasan a la informalidad.
La contracción industrial, la pérdida de empleo y el deterioro de los ingresos terminan impactando directamente sobre el consumo, explicó.
Fachinello utilizó una imagen cotidiana para describir ese escenario: recorrer unas pocas cuadras del centro de Posadas y encontrar numerosos locales comerciales cerrados.
“Esos locales cerrados son menos trabajo”, sintetizó.
Ante este contexto, aseguró que Misiones buscará utilizar las herramientas disponibles dentro de sus posibilidades fiscales para amortiguar el impacto sobre el entramado productivo, al mismo tiempo que continuará gestionando ante la Nación políticas que permitan recuperar actividad.
El desafío para 2027, planteó, será sostener ese entramado en un escenario adverso: financiar inversiones, mejorar productividad, impulsar innovación, conectar a las empresas con nuevos mercados y evitar que la pérdida de actividad termine profundizando la destrucción de empleo.
La Cámara Regional de Industria, Producción y Comercio de Oberá (CRIPCO) celebra un nuevo aniversario y renueva su compromiso con el desarrollo económico y empresarial de la ciudad y la región.
Fundada en 1949, la institución acumula 77 años de presencia en la vida económica de Oberá, atravesando diferentes etapas de crecimiento, transformación productiva y cambios en las condiciones económicas del país y de Misiones.
A lo largo de más de siete décadas, la Cámara se convirtió en un espacio de representación y articulación para comerciantes, empresarios, emprendedores e industriales, acompañando las necesidades del sector privado y promoviendo iniciativas orientadas al fortalecimiento de la actividad económica regional.
El aniversario también constituye una oportunidad para reconocer a quienes construyeron esa trayectoria. Desde CRIPCO destacaron el aporte de los socios, dirigentes, colaboradores e instituciones que, a lo largo de distintas generaciones, participaron de la vida de la entidad y contribuyeron a sostener su presencia institucional.
“Este aniversario es una oportunidad para agradecer a los socios, directivos, colaboradores e instituciones que forman parte de la historia de la Cámara y hacen posible que sigamos construyendo este camino”, expresaron desde la institución.
Una institución ligada al crecimiento de Oberá
La historia de CRIPCO está estrechamente vinculada con la evolución de Oberá como uno de los principales centros comerciales, productivos y de servicios del interior de Misiones.
Desde ese lugar, la Cámara ha funcionado como ámbito de encuentro del sector privado, representación empresarial y vinculación con organismos públicos y otras instituciones de la comunidad.
El desafío, después de 77 años, es proyectar esa experiencia hacia las nuevas demandas del entramado económico: competitividad, innovación, fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas, generación de empleo y desarrollo sustentable.
“Más de siete décadas de trayectoria reafirman nuestro compromiso de seguir representando, impulsando y acompañando el desarrollo sustentable de la comunidad empresarial de Oberá y la región”, señalaron desde CRIPCO.
Antes de los paquetes turísticos, los vuelos internacionales, Disney, Turquía, Miami, Europa, las reservas digitales y los mensajes de WhatsApp, hubo algo mucho más elemental: una persona entregándole dinero a otra porque confiaba en que iba a volver con él convertido en otra moneda. Ocurría en Santo Tomé, Corrientes, hace casi siete décadas.
El abuelo de Carolina Mazza y sus hermanos recibían dinero de vecinos que necesitaban cambiar moneda cuando el negocio todavía no tenía la estructura ni la regulación actual. Viajaban a Buenos Aires o Brasil y regresaban con la moneda que les habían encargado.
El capital inicial de aquella empresa, por lo tanto, no fue solamente financiero. Fue reputacional. “Así arranca, basado en la confianza”, cuenta hoy Carolina Mazza. Y cuando se le pregunta qué permitió construir la empresa familiar durante todos estos años, agrega inmediatamente un segundo componente: “Confianza y mucho trabajo”.
Casi 70 años después, esa pequeña historia fronteriza se transformó en una de las compañías referentes del turismo en Misiones. Y ahora acaba de cruzar nuevamente una frontera: Mazza Turismo abrió una oficina en Encarnación.
No es un movimiento menor. Después de consolidarse durante décadas en el mercado misionero, la compañía pone un pie en una economía que Carolina observa en expansión y empieza a pensarse en una escala regional. Al mismo tiempo, la cuarta generación de la familia se incorpora al negocio.
Es un nuevo capítulo para una empresa que aprendió a sobrevivir a casi todo: cambios de moneda, crisis argentinas, transformaciones tecnológicas, nuevas formas de consumir, tragedias familiares y una revolución completa en la manera de viajar.
Con el tiempo, aquella actividad familiar vinculada al cambio de monedas tomó una estructura formal. Llegaron las habilitaciones del Banco Central y la primera casa de cambio funcionó en Santo Tomé. Después, el padre de Carolina tomó una decisión que sería determinante para la historia posterior: recién casado, se mudó junto a su esposa a Posadas y abrió allí la casa de cambio.
Luego se incorporarían otros integrantes de la familia. Entre ellos estaba Chela, tía de Carolina, que no tenía demasiado entusiasmo por el negocio cambiario y empezó a mirar hacia otro lado. Eran comienzos de los años setenta y los viajes comenzaban a convertirse en una actividad con un enorme horizonte por delante. Apostó al turismo. Vista desde 2026, la decisión parece lógica. Hace más de medio siglo era una lectura empresarial de futuro.
Carolina reconoce allí un rasgo que atravesó a la familia: la capacidad de observar lo que está cambiando y animarse a modificar el negocio antes de que el cambio resulte evidente para todos.
“Una empresa que no se capacita, que no mira el futuro, obviamente no crece”, sostiene. La definición resume buena parte de la historia de Mazza. Cada generación recibió algo construido por la anterior, pero también tuvo que transformarlo. Para Carolina, respetar las raíces no significa inmovilizarse, sino conservar determinados valores mientras la empresa se adapta al mundo que viene.
Esa tensión entre legado y transformación es uno de los grandes desafíos de cualquier compañía familiar. Sobrevivir durante casi siete décadas exige mantener una identidad, pero también saber abandonar a tiempo aquello que alguna vez funcionó.
La tragedia que cambió su vida
Carolina Mazza es licenciada en Administración de Empresas. Hace casi 30 años acababa de recibirse, ya era madre de su hija mayor y comenzaba a incorporarse a la empresa.
Su padre decidió que antes de ocupar responsabilidades mayores tenía que conocer el negocio desde abajo. Pasó por caja, archivos, documentación para el Banco Central y diferentes áreas administrativas. En aquel momento probablemente no imaginaba cuánto iba a necesitar ese aprendizaje.
Entonces ocurrió el accidente aéreo de Austral en Fray Bentos. En ese vuelo del 10 de octubre de 1997 viajaban su abuelo y su tía Chela, precisamente quien estaba al frente del área de turismo. No hubo sobrevivientes.
El golpe familiar fue enorme y, al mismo tiempo, dejó un vacío inmediato dentro de la compañía. Carolina era la integrante de la familia con formación profesional para asumir esa responsabilidad. La decisión prácticamente no admitía tiempos.
“Tenés que hacerte cargo”.
Y había un detalle que volvía todo más urgente: alrededor de 450 chicos tenían un viaje a Disney en marcha.
No había plataformas digitales capaces de ordenar automáticamente cada reserva ni teléfonos inteligentes que concentraran la información. Había carpetas. Grandes carpetas con pasajeros, vuelos, servicios, autorizaciones y cada detalle de una operación enorme.
Carolina tuvo que estudiarlo todo mientras atravesaba el duelo. Se apoyó en las personas que habían trabajado con su tía, recibió el acompañamiento de su padre y salió adelante.
Su primer gran viaje profesional fue Disney con 450 chicos. “Fue un éxito. Creo que fue mi mejor Disney”, recuerda.
La frase tiene algo de paradoja. Uno de los momentos más dolorosos de su vida terminó señalándole el camino profesional que seguiría durante las siguientes tres décadas.
Ella no había imaginado dedicarse exclusivamente al turismo. Hoy dice que no se ve haciendo otra cosa.
Desde afuera, trabajar viajando por el mundo parece un privilegio. Y lo es. Carolina disfruta profundamente de su profesión, pero conoce también la parte que no aparece en las fotografías.
Durante años tuvo que dejar a sus hijos para acompañar grupos durante diez o quince días. Disney se convirtió en uno de los productos emblemáticos de Mazza y también en una ausencia recurrente en su propia casa. Su cumpleaños coincidía con esos viajes y durante mucho tiempo prácticamente nunca pudo celebrarlo con sus hijos en la fecha correspondiente.
Ellos terminaron incorporándolo a la dinámica familiar: mamá tenía que estar trabajando en Disney y el cumpleaños se festejaba después.
Es una dimensión del mundo empresario que suele quedar escondida detrás del resultado. Construir una compañía exige capital y decisiones, pero también consume tiempo. Y el tiempo que se entrega al negocio siempre sale de algún lado.
Carolina conoce además otra característica del oficio: el empresario difícilmente termina de trabajar cuando baja la persiana.
Habla de sus empleados como “guerreros”, pero marca una diferencia inevitable. El colaborador termina su jornada y vuelve a su casa. Quien conduce la empresa se lleva buena parte de ella en la cabeza.
A las diez u once de la noche puede seguir buscando tarifas, respondiendo consultas, revisando la administración o controlando bancos. No necesariamente porque exista un problema, sino porque siempre queda algo pendiente.
“No cerrás la puerta de la empresa y decís ‘bueno’. No se separa nunca”.
Detrás del glamour de los destinos internacionales hay, en definitiva, una empresa. Con números, empleados, proveedores, impuestos, pasajeros, contingencias y responsabilidades que siguen existiendo aunque el horario comercial haya terminado.
“Nosotros no vendemos viajes, tratamos con personas”. En casi 30 años, Carolina vio cambiar por completo la industria.
Cuando comenzó, la agencia concentraba información que el cliente difícilmente podía obtener por su cuenta. Hoy cualquier persona puede comparar cientos de vuelos desde un teléfono, reservar un hotel en otro continente, alquilar un departamento, contratar traslados, comprar entradas y construir un itinerario completo sin hablar con nadie. Eso obligó a redefinir el negocio.
Carolina lo explica con una frase que funciona casi como declaración de principios: “Nosotros no solo vendemos viajes. Nosotros tratamos con personas”.
Un viaje rara vez es apenas un pasaje y una habitación. Detrás puede haber un cumpleaños, un aniversario, una luna de miel, una separación, el viaje de una familia que ahorró durante años o el sueño de unos padres que quieren llevar por primera vez a sus hijos a Disney.
Por eso sostiene, medio en broma, que quienes trabajan en turismo también terminan siendo un poco psicólogos. Hay que escuchar la historia para entender qué viaje está buscando realmente el cliente.
Esa relación explica también por qué muchos pasajeros terminaron convirtiéndose en amigos. Carolina disfruta especialmente de las salidas grupales y conserva vínculos que continúan mucho después del regreso. Hay reuniones con quienes viajaron a Turquía, encuentros con grupos de Miami, comidas de fin de semana y amistades nacidas a miles de kilómetros de Misiones.
El producto terminó, pero la relación continuó. Para ella, esa es una parte central del negocio. Puede demorarse un vuelo, fallar un transfer o no responder un hotel exactamente a las expectativas. Lo que el pasajero difícilmente perdona es sentirse abandonado.
“Que alguien vuelva de un viaje y te diga que fuiste parte de su sueño, que fuiste parte de esa ilusión y que fue el mejor viaje de su vida, es la mejor recompensa que nosotros podemos tener”.
Mazza no reniega de la tecnología. La usa. Ese mismo día necesitaba definir dónde convenía alojar a unas pasajeras que viajarían a una exposición en París y recurrió a la inteligencia artificial para analizar ubicaciones, distancias y alternativas según los aeropuertos. Es una herramienta que incorporó al trabajo cotidiano y que permite resolver consultas que antes demandaban mucho más tiempo.
Pero una cosa es usar tecnología y otra muy distinta entregarle el viaje.
Ahí Carolina marca el límite. Una plataforma puede encontrar una tarifa, comparar hoteles o armar un itinerario en segundos. Lo que no puede hacer es conocer realmente al pasajero, interpretar sus temores, anticiparse a determinadas necesidades o responder cuando algo sale mal a miles de kilómetros de casa.
Ese es el terreno en el que Mazza Turismo pretende competir. No contra la inteligencia artificial, sino con algo que la tecnología todavía no puede ofrecer: experiencia, criterio y respaldo humano.
“Vos sabés que atrás hay alguien de la agencia que está atento”, explica. Si surge una duda con un transfer, cambia un vuelo o aparece un problema en destino, hay una persona que conoce la operación y puede intervenir. “Eso es impagable”.
La transformación digital no necesariamente condena a las agencias de viajes, pero sí las obliga a justificar mejor su existencia. Emitir un pasaje dejó de ser suficiente porque el pasajero puede hacerlo solo. El valor está en saber qué conviene, conocer aquello que Google no siempre cuenta, anticipar problemas y tener capacidad de respuesta cuando el viaje deja de funcionar como estaba previsto.
Viajar también es parte del trabajo
En Mazza hay una concepción particular de la capacitación: viajar es trabajar.
No solamente porque permite conocer hoteles y destinos, sino porque proporciona una clase de información que difícilmente aparece completa en una pantalla.
Carolina lo explica con detalles concretos. Saber qué recorrido encontrará el pasajero al bajar de un avión, dónde está Migraciones, hacia qué lado debe caminar para retirar una valija, en qué piso encontrará un transfer o cuál es la conexión más sencilla puede parecer información menor hasta que uno aterriza cansado, en un aeropuerto desconocido y a miles de kilómetros de casa.
Ese conocimiento acumulado se convierte en capital de la empresa.
“Gran parte de esas capacitaciones para nosotros son los viajes. Para nosotros viajar es trabajo, porque lo replicamos después en eso que el pasajero necesita”.
Por eso, cuando arma equipos, Carolina pone primero una condición que no aparece en ningún sistema de reservas: calidad humana.
Después vienen la formación profesional, la geografía, las tarifas, la economía, los medios de pago, los sistemas específicos como Amadeus y una capacitación permanente que exige saber cada vez más sobre un mundo enorme. Pero el conocimiento técnico no compensa un mal trato.
“Un pasajero puede perdonarte cualquier cosa menos que vos no lo trates bien”, afirma.
Liderar es hacer crecer al otro
Su concepción del liderazgo sigue la misma lógica. Carolina no cree en el jefe que necesita que todas las decisiones pasen por su escritorio. Para ella, conducir significa ayudar a los demás a crecer, abrir espacios para que puedan desarrollarse y dar libertad para trabajar sin perder el control necesario de una organización.
También reivindica la cercanía. Entiende que debe existir respeto entre quien conduce y su equipo, pero no una distancia artificial. Una relación humana sólida, sostiene, puede mejorar incluso ese respeto y fortalecer el compromiso con la empresa.
Hay una experiencia personal detrás de esa mirada. Cuando tuvo que hacerse cargo del turismo después de la muerte de su tía, fueron precisamente los integrantes de aquel equipo quienes la ayudaron a entender rápidamente el negocio y sacar adelante una operación gigantesca.
Casi treinta años después, dirige intentando que el conocimiento no quede encerrado en la cabeza de una sola persona.
Paraguay: la decisión de cruzar el Paraná
La apertura de una oficina en Encarnación es la decisión empresarial más importante de esta nueva etapa de Mazza Turismo. Después de décadas de liderazgo en Misiones, la compañía cruza el Paraná y comienza a pensarse como una empresa regional.
Carolina viene observando la transformación de Paraguay desde hace tiempo y utiliza a Encarnación como la medida más cercana de ese cambio.
Recuerda una ciudad muy diferente. Años atrás, dice, desde la costa paraguaya se veía a Posadas como una gran concentración de luces mientras Encarnación conservaba una escala mucho menor. Hoy esa distancia se redujo drásticamente. “Vos mirás desde el río Encarnación y es una gran ciudad”.
Su lectura va más allá de la transformación urbana. Ve a Paraguay como un país en pleno desarrollo y entiende que allí existe un mercado suficientemente importante como para justificar la expansión.
Mazza, además, no desembarca como una marca completamente desconocida. Ya tiene clientes paraguayos y décadas de presencia en una región donde las fronteras comerciales son bastante más porosas que las administrativas. También hay consumidores de Posadas que compran servicios en Paraguay, lo que agrega otra oportunidad para la nueva oficina.
La apuesta es utilizar uno de los activos más importantes construidos durante casi siete décadas -la reputación- para competir en un mercado nuevo.
“Que tengan también la confianza de decir: una empresa tan seria como Mazza ahora está en Paraguay y yo puedo ir a comprar allá”, explica.
La frase vuelve a conectar el presente con el origen. El abuelo recibía dinero porque la gente confiaba en que regresaría con la moneda encargada. Décadas después, la empresa pretende cruzar otra frontera apoyándose en el mismo intangible.
La apuesta paraguaya también permite asomarse a la mirada que Carolina tiene sobre el clima de negocios argentino.
No romantiza la tarea empresaria en ninguno de los dos países, pero cuando habla de Argentina identifica un problema recurrente: la dificultad para proyectar. “Acá es muy difícil. No imposible, pero difícil”.
En turismo, los cambios económicos y regulatorios tienen impacto inmediato. Un nuevo impuesto o una modificación en la forma de liquidar una operación obliga a tocar sistemas, rehacer presupuestos, recalcular precios y explicar al cliente por qué una cotización realizada pocos días antes ya no puede sostenerse.
Carolina cuestiona especialmente la forma en que muchas veces se implementan las decisiones. Una norma puede anunciarse un viernes o un sábado y comenzar a regir inmediatamente, mientras las empresas todavía no tienen sistemas preparados para aplicarla.
Para una actividad que vende con anticipación y opera en monedas diferentes, esa incertidumbre se multiplica. El pasajero que pidió una cotización el viernes puede volver el lunes y encontrarse con otro precio sin que la empresa haya modificado un solo componente del viaje.
“Uno no puede proyectar”, resume.
Paraguay aparece, en ese contexto, como una oportunidad de crecimiento y también como una diversificación geográfica para una compañía acostumbrada a navegar la volatilidad argentina. No significa abandonar Misiones. Significa ensanchar el mercado.
La expansión hacia Encarnación coincide con otro movimiento decisivo: la incorporación de la cuarta generación familiar.
Pilar, hija de Carolina, tiene 30 años. Es arquitecta, pero eligió trabajar en turismo y hoy está al frente del área de Disney. También asumirá responsabilidades en la nueva sucursal paraguaya.
Su historia dentro de la empresa comenzó mucho antes de que pudiera decidir una profesión.
Cuando tenía alrededor de tres años acompañaba a su madre a las reuniones informativas sobre Disney. Carolina debía trabajar y la llevaba con ella. La niña se sentaba y escuchaba.
Una tarde, una amiga del abuelo llegó a la oficina y, jugando, le preguntó si podía venderle un viaje a China. La respuesta de Pilar quedó en la memoria familiar:
“Señora, yo de China no sé nada. Pero si quiere le vendo un viaje a Disney”. Tenía tres años.
El supuesto cliente decidió escucharla y Pilar comenzó a explicarle los programas que tantas veces había oído presentar a su madre. Hoy dirige justamente esa área y comienza a tomar mayores responsabilidades dentro de la empresa.
Para Carolina, la llegada de una nueva generación aporta algo indispensable: otra velocidad.
Cuando ella comenzó, la publicidad se hacía en los diarios. Hoy alguien puede decidir un viaje después de ver una historia de Instagram. Muchos clientes ni siquiera pisan la oficina y completan prácticamente toda la operación por WhatsApp.
Pilar creció dentro de ese lenguaje digital. Herramientas que para una generación requieren adaptación son naturales para la siguiente.
Carolina no lo vive como una amenaza a su forma de conducir, sino como un complemento. La empresa familiar empieza a preparar la sucesión incorporando conocimiento nuevo sin desprenderse de la experiencia acumulada.
El desafío es enorme. Muchas compañías familiares consiguen crear riqueza; bastante menos logran transferirla junto con la cultura empresarial que permitió generarla.
Mazza está entrando en esa etapa.
La obsesión por no perder el liderazgo
Después de tantas crisis, cambios tecnológicos y transformaciones del mercado, Carolina reconoce que hay algo que sigue empujándola. Pasión, primero. Orgullo, después.
“Sé que soy la empresa líder en el mercado y no quiero perder ese liderazgo”.
No lo plantea como una posición adquirida para siempre. Al contrario. Sabe que sostenerla obliga a moverse, abrir destinos, encontrar productos, incorporar tecnología y buscar nuevos mercados. Paraguay forma parte de esa lógica.
También aparece la responsabilidad de construir una empresa suficientemente grande para que la generación que viene encuentre oportunidades dentro de ella. Carolina tiene tres hijos y no descarta que los otros dos puedan incorporarse en algún momento.
“Me gusta donde estoy y quiero seguir ahí y quiero seguir creciendo”, afirma.
No es una mala definición de competitividad empresarial: llegar primero puede ser difícil; permanecer obliga a empezar de nuevo casi todos los días.
Cuando la conversación sale finalmente de los balances, los pasajeros y los destinos, aparece una Carolina mucho más personal.
¿Qué la hace sentir orgullosa?
La primera respuesta es su familia.
Después habla de su propia vida. No fue sencilla. Además de las pérdidas que marcaron su ingreso al turismo, tuvo que criar prácticamente sola a sus tres hijos después de que el padre muriera cuando eran pequeños. Con el tiempo reconstruyó su vida afectiva, pero recuerda aquellos años como otra etapa en la que no había demasiado margen para detenerse.
No cuenta esa historia desde la queja.
La utiliza para explicar una forma de mirar la vida. “Estamos en este mundo para eso. No podemos pasar por la vida amargados, por más que nos pasen cosas que no sean las más lindas”, dice.
Hay algo de esa filosofía en la empresa que dirige. El turismo, después de todo, comercializa uno de los bienes más particulares de la economía: experiencias que las personas esperan convertir en recuerdos.
Carolina lleva casi treinta años organizando esos momentos para otros mientras construía su propia historia entre aeropuertos, hijos, pasajeros, empleados, crisis y decisiones empresariales.
Cuando mira hacia atrás no habla primero de facturación, cantidad de pasajeros o sucursales. Dice que ama lo que hace.
Y quizá allí esté una de las claves para entender cómo una empresa consigue atravesar casi siete décadas y llegar a la cuarta generación sin convertirse simplemente en una reliquia familiar.
Los negocios necesitan números, profesionalización, tecnología, equipos y estrategia. Las empresas que quieren sobrevivir durante generaciones necesitan algo más difícil: conseguir que quienes vienen detrás todavía quieran formar parte de la historia. Ese es, probablemente, el verdadero patrimonio empresario que Carolina Mazza recibió de las generaciones anteriores y que ahora intenta entregar a la siguiente.
Flor de Jardín, As de Basto, Jesper, Indumar, entre otras empresas misioneras, participarán de uno de los principales encuentros de negocios e internacionalización del país, con el acompañamiento y la articulación de ADEMI.
Del 31 de agosto al 4 de septiembre, empresas misioneras serán parte del Santa Fe Business Forum 2026, que se realizará en La Fluvial de Rosario y reunirá a compradores internacionales, nacionales, empresas, inversores y representantes de distintos sectores productivos.
El encuentro contará con más de 250 compradores internacionales provenientes de más de 40 países y más de 1.000 empresas oferentes. La agenda contempla rondas de negocios, reuniones comerciales, espacios de inversión, capacitaciones y visitas técnicas.
Para las empresas misioneras, la participación representa una oportunidad para generar nuevos vínculos comerciales, presentar su oferta productiva y buscar oportunidades de ingreso a nuevos mercados.
En este marco, ADEMI tendrá presencia junto a las empresas de la provincia, articulando espacios de vinculación y acompañando sus procesos de apertura comercial e internacionalización.
“Cada empresa tiene su propio camino y sus propios desafíos para crecer. Nuestro rol desde ADEMI es generar herramientas y conexiones que acompañen esos procesos y que contribuyan al desarrollo de un entramado empresarial misionero cada vez más preparado para competir y proyectarse hacia otros mercados”, señaló Graciela de Moura, presidente de ADEMI.
Con alrededor de 6.000 reuniones de negocios previstas y 5.000 asistentes esperados, el Santa Fe Business Forum se presenta como una instancia estratégica para conectar empresas argentinas con compradores internacionales y generar oportunidades concretas de negocios.
La participación de Misiones forma parte de una agenda orientada a fortalecer el desarrollo productivo, la vinculación empresarial y la internacionalización de las empresas de la provincia.
La expansión de una empresa suele medirse en cantidad de locales, volumen de producción o nuevos mercados. Pero hay ocasiones en las que la respuesta de los consumidores ofrece una medida bastante más gráfica: Duomo llegó a Formosa y se quedó sin helado durante su primer fin de semana de actividad.
La marca nacida en Misiones inauguró una franquicia en la esquina de las avenidas Juan Domingo Perón y González Lelong, en el barrio San Miguel de la capital formoseña, y la demanda inicial superó las previsiones del nuevo franquiciado.
El propietario del establecimiento, Gianluca Citadini, explicó que el movimiento fue tan intenso durante el fin de semana largo que el lunes por la tarde debieron cerrar anticipadamente: habían agotado todos los baldes disponibles.
La situación obligó a activar rápidamente la logística entre provincias. Un camión salió desde Posadas con una nueva carga para reponer el stock y permitir la reapertura del comercio.
Más allá de la anécdota comercial, el desembarco en Formosa representa otro paso en la regionalización de una compañía nacida y desarrollada en Misiones, que durante los últimos años comenzó a extender su red hacia otros mercados del Nordeste y el Litoral.
Duomo ya tiene presencia fuera de la provincia y también desembarcó en Corrientes capital, además de contar con antecedentes de expansión hacia localidades correntinas, Chaco y Entre Ríos. La apertura formoseña amplía ahora ese mapa.
Del viaje a Misiones a invertir en una franquicia
Citadini proviene del ámbito deportivo y conoció los productos de Duomo durante un viaje familiar a Misiones. A partir de aquella experiencia surgió el interés por llevar la marca a Formosa.
El debut encontró una combinación particularmente favorable para una heladería: altas temperaturas, buen tiempo, el movimiento generado por el Día del Niño y el fin de semana largo. La suma de esos factores derivó en una afluencia que terminó desbordando la capacidad inicialmente prevista.
El local había comenzado a operar con una cámara y un pozo de frío cargados a máxima capacidad. No alcanzó.
Los sabores más demandados fueron pistacho, chocolate y crema griega con pasta de maní. Pero para el nuevo franquiciado, el producto constituye solamente una parte del modelo que intenta instalar.
“El trato no se negocia”, resumió Citadini al destacar que la propuesta busca combinar la calidad del helado con la atención al cliente.
La frase conecta, además, con una idea que forma parte de la cultura empresarial de Duomo desde sus comienzos.
Una empresa que empezó en 27 metros cuadrados
La escala actual contrasta con los orígenes de la compañía. En una entrevista realizada por Economis a Carlos Lancioni, fundador de Duomo, el empresario recordó que el primer establecimiento funcionó en un pequeño local alquilado sobre avenida Uruguay, en Posadas, a comienzos de los años 90.
Lancioni prácticamente hacía todo. Atendía, cobraba, elaboraba y hasta participó personalmente de las refacciones del inmueble. La primera etapa estuvo marcada más por el trabajo propio que por la disponibilidad de capital.
El salto comenzó cuando dejó de limitarse a comercializar helados de terceros y empezó a producirlos. La elaboración propia arrancó alrededor de 1992 y, según relató Lancioni en aquella entrevista, la producción inicial rondaba los 20 mil kilos anuales. Años después, la fábrica había alcanzado 1,3 millón de kilos por año.
Ese cambio de escala fue acompañado por otra transformación: pasar de una heladería a una organización empresarial capaz de crecer sin depender exclusivamente de su fundador. El modelo de franquicias terminó convirtiéndose en una de las claves de esa transformación. Esa estrategia permitió transformar una empresa nacida en Posadas en una marca con alcance regional. Hoy es una marca que emplea más de 500 personas en Misiones y la región.
