Aguas Misioneras estableció un nuevo esquema de alivio para actividades productivas y de servicios de la provincia: los usuarios de la Unidad Ejecutora de Uso del Agua cuyos consumos no superen los 299 metros cúbicos mensuales no tendrán obligación de pagar el canon por aprovechamiento del recurso hídrico.
La medida comenzará a aplicarse sobre los consumos registrados desde septiembre de 2026 y permanecerá vigente hasta diciembre de 2027 inclusive, por lo que abarcará un período de 16 meses.
El beneficio fue anunciado por el presidente de Aguas Misioneras, Hernán Corrales, y responde a una solicitud del gobernador Hugo Passalacqua, en el marco de las medidas destinadas a reducir costos para las actividades económicas de la provincia.
Qué sectores estarán alcanzados
La exención comprenderá a usuarios de los sectores agrícola, pecuario, industrial, piscícola y medicinal, además de actividades vinculadas con el alojamiento, el turismo, la recreación y los servicios de apoyo comercial.
El criterio central será el volumen mensual utilizado. Quienes registren consumos de hasta 299 m³ no serán facturados ni deberán pagar el canon. A partir de los 300 m³ mensuales, en cambio, continuará aplicándose el régimen vigente.
La disposición contempla además los casos en los que un mismo titular tenga más de una captación o perforación registrada. Para determinar si corresponde el beneficio se sumarán los volúmenes utilizados en todas las fuentes, por lo que el límite de 299 m³ se calculará sobre el consumo mensual total del usuario y no sobre cada perforación de manera independiente.
Embotelladoras y fábricas de hielo quedan afuera
La medida establece una excepción para aquellas actividades en las que el agua sea utilizada de manera directa e intensiva como materia prima principal del proceso productivo.
Dentro de esa categoría se encuentran principalmente las empresas embotelladoras de agua y los establecimientos dedicados a la fabricación de hielo, que continuarán sujetos al régimen correspondiente debido a las características de su actividad.
La exención no elimina los controles
El beneficio tiene carácter exclusivamente económico. La eliminación temporal de la obligación de pago para los consumos alcanzados no modifica las exigencias de inscripción, registro, monitoreo y fiscalización de las captaciones de agua.
En ese sentido, Aguas Misioneras continuará con las tareas de administración, control y protección del recurso hídrico provincial establecidas por la Ley I–N.º 149.
Los usuarios beneficiados deberán, por lo tanto, mantener actualizada la información correspondiente a sus captaciones y perforaciones y cumplir con las disposiciones de la Unidad Ejecutora de Uso del Agua.
La decisión incorpora así una reducción concreta de costos para pequeños y medianos usuarios productivos y de servicios, pero mantiene el esquema provincial de control sobre la utilización del recurso hídrico.
Puerto Iguazú sumará una nueva ampliación de su infraestructura hotelera de alta gama. El Ministerio de Ecología y Recursos Naturales Renovables de Misiones otorgó la Viabilidad Ambiental Definitiva al proyecto de ampliación de Iguazú Jungle Lodge, una iniciativa que busca aumentar la capacidad del establecimiento existente y avanzar en su transformación desde el actual concepto de lodge hacia un resort con modalidad all inclusive.
La documentación ambiental define al proyecto como una ampliación y mejora integral del emprendimiento turístico existente. El nuevo desarrollo prevé una recepción principal, estacionamiento, una sala técnica y cuatro módulos de ocho habitaciones cada uno, es decir, 32 nuevas unidades de alojamiento que se incorporarán al complejo.
Estas habitaciones se integrarán con las instalaciones que Iguazú Jungle Lodge ya posee en el lote lindero 21E, conformando un master plan destinado a elevar la categoría y escala de los servicios ofrecidos.
La autorización quedó formalizada mediante la Resolución Nº 306, fechada el 24 de agosto de 2026, en el marco del expediente iniciado por Iguazú Jungle Lodge SRL para intervenir sobre el denominado Lote 21F, ubicado en Puerto Iguazú y vinculado territorialmente al Plan Maestro para el Desarrollo Integral de las 600 Hectáreas y Aledaños.
El Lote 21F posee una superficie total de 24.164,5 metros cuadrados, mientras que la superficie cubierta declarada para el proyecto alcanza los 3.000 metros cuadrados. La documentación establece una vida útil prevista de 30 años para el emprendimiento.
El objetivo expresamente consignado en la resolución ambiental es la “ampliación del emprendimiento hotelero existente bajo la modalidad de lodge para transformarse en resort y all inclusive”.
La iniciativa representa así un salto cualitativo para un establecimiento ya instalado en uno de los principales destinos turísticos internacionales de la Argentina. No se limita a incorporar plazas hoteleras: el proyecto apunta a modificar el concepto comercial y operativo del complejo, agregando infraestructura y prestaciones para competir en el segmento de resorts integrales.
La firma responsable es Iguazú Jungle Lodge SRL, representada legalmente por Alejandro Eduardo Arrabal, mientras que Gastón Medina intervino como consultor técnico ambiental.
El complejo original está emplazado en el Lote 21E de la Selva Yryapú, dentro de la zona conocida como las 600 Hectáreas de Puerto Iguazú. Para ese establecimiento, Ecología había otorgado en marzo de 2019 la Viabilidad Ambiental Definitiva mediante la Resolución Nº 062.
La nueva inversión se proyecta sobre el lote lindero 21F. Un aspecto particular del expediente es que este inmueble no se encuentra originalmente comprendido dentro de la zonificación establecida para las 600 Hectáreas. Sin embargo, la autoridad provincial consideró que el tipo de emprendimiento, sus características, el destino turístico y los antecedentes del proyecto justifican incorporarlo al régimen del Plan Maestro como un lote perteneciente a la denominada “zona aledaña”.
Antes de conceder la autorización definitiva, el proyecto atravesó el procedimiento de Evaluación de Impacto Ambiental exigido por la normativa provincial y nacional.
La Comisión Técnica de Evaluación de Impacto Ambiental elaboró el Informe Técnico Final Nº 04/2026, en el que analizó la documentación presentada por la empresa y su consultor. El organismo concluyó que correspondía considerar favorablemente el otorgamiento de la Viabilidad Ambiental Definitiva.
Uno de los puntos centrales de la Resolución 306 es la protección del sistema hídrico del área. Ecología estableció que la empresa deberá adoptar las medidas necesarias para preservar cursos de agua, humedales y nacientes existentes, evitando cualquier intervención que pueda modificarlos.
La disposición prohíbe expresamente desviar, tapar o rellenar cursos de agua, humedales o nacientes, así como realizar actividades que puedan afectarlos de manera directa o indirecta.
La exigencia adquiere especial relevancia por las características ambientales de la zona de Puerto Iguazú y por la aplicación de la legislación misionera específica de protección de humedales.
Además, cualquier modificación futura del proyecto deberá ser comunicada previamente al Ministerio de Ecología y acompañada por la documentación técnica correspondiente. La autoridad ambiental deberá evaluar los cambios y determinar si corresponde autorizarlos.
La autorización ambiental también incorpora obligaciones específicas respecto de la vegetación.
Una vez finalizadas las obras, Iguazú Jungle Lodge deberá restaurar las áreas que hayan resultado degradadas durante la construcción y ejecutar tareas de parquización y forestación. La resolución establece que queda terminantemente prohibida la implantación de especies forestales exóticas.
Como medida de mitigación, la empresa deberá implantar especies forestales nativas, priorizando variedades propias de esa región de Misiones.
Ecología fundamenta esta exigencia en dos objetivos: proteger los ecosistemas forestales frente a procesos de erosión y pérdida de recursos y, al mismo tiempo, preservar los servicios ambientales asociados a la vegetación nativa.
La autorización del proyecto se produce en un escenario de expansión y diversificación de la infraestructura turística de Puerto Iguazú, particularmente en el corredor de las 600 Hectáreas y la Selva Yryapú, donde durante los últimos años se concentraron importantes inversiones hoteleras.
En este caso, el dato relevante es el cambio de escala proyectado por Iguazú Jungle Lodge: 32 habitaciones adicionales, nueva recepción, estacionamiento e infraestructura complementaria sobre más de 2,4 hectáreas, integradas al establecimiento existente.
La ampliación permitirá incrementar la capacidad del complejo, pero fundamentalmente apunta a reposicionarlo comercialmente. Arrabal define explícitamente el objetivo: dejar atrás el esquema exclusivo de lodge para evolucionar hacia un resort con servicios all inclusive.
El Ministerio de Ecología y Recursos Naturales Renovables de Misiones frenó un proyecto turístico, recreativo, cultural y comercial proyectado en la Reserva Iryapú, dentro de las 600 Hectáreas de Puerto Iguazú, al determinar que sus características constructivas no se ajustan a los parámetros establecidos para esa zona de especial sensibilidad ambiental.
La decisión quedó formalizada mediante la Resolución Nº 304, fechada el 24 de agosto de 2026 y publicada en el Boletín Oficial, en el marco del expediente Nº 9910-154/2025 de la Subsecretaría de Ecología y Desarrollo Sustentable.
El emprendimiento corresponde a Estudio S.A, vinculada a Aníbal Fernando Broenser, empresario que ya desarrolla actividad turística dentro de las 600 Hectáreas, donde explota el hotel Rainforest, también emplazado en el entorno de la Reserva Iryapú.
La nueva iniciativa estaba planteada sobre un terreno de 17.500 metros cuadrados, con una superficie cubierta total de 4.110,55 metros cuadrados y una vida útil proyectada de 50 años.
La actividad fue declarada dentro de la categoría de servicios turísticos relacionados con la recreación, incluyendo parques, centros recreativos y otros espacios de ocio sin alojamiento.
Fuentes del Ministerio de Ecología explicaron a Economis que el proyecto contemplaba la construcción de cuatro naves comerciales, una tipología que no se ajustaba a los lineamientos técnicos y constructivos establecidos para las 600 Hectáreas.
A esto se agregó un antecedente que pesó en el expediente: según indicaron fuentes de Ecología, el responsable había realizado previamente un desmonte sin autorización. Ante esto, se estableció como obligación a cargo del empresario y sus consultores técnicos que en un plazo de 15 días corridos deben presentar el plan de restauración de toda el área afectada por desmontes mediante la plantación de especies nativas priorizando aquellas que se desarrollan en esa zona de la provincia, sujeto a las inspecciones de la autoridad de aplicación. Además deberán presentar informes de cumplimiento trimestralmente y un informe final, adjuntando fotografías.
Las observaciones no estuvieron centradas solamente en el destino comercial. La evaluación técnica detectó incompatibilidades en el factor de ocupación del suelo, el diseño constructivo y los materiales previstos, elementos regulados especialmente en un espacio concebido para integrar el desarrollo turístico con la selva.
La Comisión Técnica de Evaluación de Impacto Ambiental plasmó esas observaciones en el Informe Técnico Final Nº 21/2026, que sirvió de sustento para la resolución ministerial.
El análisis se realizó en el marco del artículo 41 de la Constitución Nacional, la Ley General del Ambiente Nº 25.675, la legislación ambiental provincial y las normas particulares que regulan las intervenciones dentro de las 600 Hectáreas de Puerto Iguazú.
La resolución deja, sin embargo, una salida para el inversor. El problema no es la posibilidad de desarrollar una actividad turística en el predio, sino las características concretas de la propuesta presentada.
El propio acto administrativo señala que el interesado deberá “evaluar alternativas constructivas”, mientras que desde Ecología explicaron que una iniciativa reformulada podría volver a ser analizada.
El dato adquiere relevancia porque Broenser ya opera el Rainforest dentro de las 600 Hectáreas. La actuación ambiental, por lo tanto, se circunscribe a la nueva iniciativa impulsada a través de Estudio S.A. y a las condiciones bajo las cuales pretendía desarrollarla.
La Reserva Iryapú constituye uno de los espacios donde Puerto Iguazú buscó combinar expansión turística, inversiones privadas y conservación de la selva. Allí funcionan hoteles y otros emprendimientos, pero bajo condiciones de ocupación y construcción diferentes a las de un área comercial urbana convencional.
El gobernador Hugo Passalacqua recibió a representantes de Ánima River Cruises, una empresa que proyecta incorporar cruceros de alta categoría para conectar Puerto Iguazú y Posadas a través del río Paraná.
La propuesta permitirá hacer realidad un viejo anhelo y recorrer las Cataratas, la selva misionera, otros saltos y las reducciones jesuíticas. La embarcación será remodelada en Europa y llegará a la provincia en agosto de 2027, con el objetivo de ampliar la oferta turística de Misiones mediante un servicio similar al que se brinda en importantes destinos internacionales.
Passalacqua recibió al presidente de Ánima River Cruises, Felipe Menéndez, y a otros integrantes de la empresa, quienes presentaron un ambicioso proyecto turístico privado para incorporar cruceros fluviales de alta categoría por el río Paraná y ofrecer una nueva manera de recorrer y conocer la provincia.
La iniciativa busca ampliar la experiencia de quienes visitan las Cataratas del Iguazú y extender el circuito turístico hacia otros atractivos de la provincia. El recorrido proyectado permitirá embarcar en Puerto Iguazú, navegar por el Alto Paraná y desembarcar en Posadas, con distintas paradas para conocer la selva misionera, otros saltos y las reducciones jesuíticas. El mismo itinerario también se realizará en sentido inverso, con salida desde Posadas hacia el norte.
Durante el encuentro, Passalacqua destacó el valor de las inversiones privadas para el crecimiento del turismo en Misiones y expresó el acompañamiento del Gobierno provincial a las iniciativas que generan nuevas oportunidades para Misiones. Asimismo, el gobernador recordó las dificultades de conectividad que atravesó históricamente Misiones y la relevancia que alcanzaron el transporte fluvial y la actividad naviera. Indicó que, después de décadas en las que esta vía perdió protagonismo debido a diferentes condiciones económicas y logísticas, la provincia avanza en su recuperación y mencionó como ejemplo el desarrollo del Puerto de Posadas.
Menéndez explicó que el proyecto apunta a incorporar en Misiones una modalidad turística consolidada en Europa, Estados Unidos, Egipto y distintos países de Asia. “La idea es desarrollar cruceros de río de alta categoría que expandan la frontera turística de Iguazú hacia el resto de la provincia”, afirmó.
El presidente de Ánima River Cruises detalló que el pasajero podrá realizar todo el recorrido sin cambiar de alojamiento. “Va a deshacer las valijas una sola vez y conocer todo el Alto Paraná y las Cataratas, sin quedar limitado solamente a Iguazú. Queremos que también pueda descubrir la selva misionera, los saltos que existen a lo largo del trayecto y las misiones jesuíticas”, explicó.
La empresa ya adquirió en Europa la embarcación que se utilizará para prestar el servicio. Según adelantó Menéndez, el barco será remodelado completamente en su interior para ofrecer prestaciones cinco estrellas, similares a las de los cruceros que recorren ríos europeos como el Danubio. Está previsto que sea trasladado hacia la Argentina en junio de 2027 y llegue a Posadas durante agosto.
Menéndez también valoró la recepción del gobernador y consideró fundamental el trabajo articulado con el Estado provincial. “Las ideas del gobernador respecto de la provincia entusiasman. Recibimos un apoyo muy cálido del Gobierno de Misiones, que será importante para desarrollar la infraestructura y generar vínculos con el Ministerio de Turismo y las autoridades locales. Esta reunión fue el puntapié inicial”, expresó.
La compañía cuenta con experiencia en navegación comercial y en la operación de embarcaciones de pasajeros en otros lugares del mundo. El proyecto presentado busca trasladar ese conocimiento al Alto Paraná y consolidar un nuevo producto turístico que tenga a Misiones como protagonista.
También participaron de la reunión Marina Menéndez, Jorge Álvarez y Sebastián Braun, integrantes del equipo de Ánima River Cruises.
Antes de los paquetes turísticos, los vuelos internacionales, Disney, Turquía, Miami, Europa, las reservas digitales y los mensajes de WhatsApp, hubo algo mucho más elemental: una persona entregándole dinero a otra porque confiaba en que iba a volver con él convertido en otra moneda. Ocurría en Santo Tomé, Corrientes, hace casi siete décadas.
El abuelo de Carolina Mazza y sus hermanos recibían dinero de vecinos que necesitaban cambiar moneda cuando el negocio todavía no tenía la estructura ni la regulación actual. Viajaban a Buenos Aires o Brasil y regresaban con la moneda que les habían encargado.
El capital inicial de aquella empresa, por lo tanto, no fue solamente financiero. Fue reputacional. “Así arranca, basado en la confianza”, cuenta hoy Carolina Mazza. Y cuando se le pregunta qué permitió construir la empresa familiar durante todos estos años, agrega inmediatamente un segundo componente: “Confianza y mucho trabajo”.
Casi 70 años después, esa pequeña historia fronteriza se transformó en una de las compañías referentes del turismo en Misiones. Y ahora acaba de cruzar nuevamente una frontera: Mazza Turismo abrió una oficina en Encarnación.
No es un movimiento menor. Después de consolidarse durante décadas en el mercado misionero, la compañía pone un pie en una economía que Carolina observa en expansión y empieza a pensarse en una escala regional. Al mismo tiempo, la cuarta generación de la familia se incorpora al negocio.
Es un nuevo capítulo para una empresa que aprendió a sobrevivir a casi todo: cambios de moneda, crisis argentinas, transformaciones tecnológicas, nuevas formas de consumir, tragedias familiares y una revolución completa en la manera de viajar.
Con el tiempo, aquella actividad familiar vinculada al cambio de monedas tomó una estructura formal. Llegaron las habilitaciones del Banco Central y la primera casa de cambio funcionó en Santo Tomé. Después, el padre de Carolina tomó una decisión que sería determinante para la historia posterior: recién casado, se mudó junto a su esposa a Posadas y abrió allí la casa de cambio.
Luego se incorporarían otros integrantes de la familia. Entre ellos estaba Chela, tía de Carolina, que no tenía demasiado entusiasmo por el negocio cambiario y empezó a mirar hacia otro lado. Eran comienzos de los años setenta y los viajes comenzaban a convertirse en una actividad con un enorme horizonte por delante. Apostó al turismo. Vista desde 2026, la decisión parece lógica. Hace más de medio siglo era una lectura empresarial de futuro.
Carolina reconoce allí un rasgo que atravesó a la familia: la capacidad de observar lo que está cambiando y animarse a modificar el negocio antes de que el cambio resulte evidente para todos.
“Una empresa que no se capacita, que no mira el futuro, obviamente no crece”, sostiene. La definición resume buena parte de la historia de Mazza. Cada generación recibió algo construido por la anterior, pero también tuvo que transformarlo. Para Carolina, respetar las raíces no significa inmovilizarse, sino conservar determinados valores mientras la empresa se adapta al mundo que viene.
Esa tensión entre legado y transformación es uno de los grandes desafíos de cualquier compañía familiar. Sobrevivir durante casi siete décadas exige mantener una identidad, pero también saber abandonar a tiempo aquello que alguna vez funcionó.
La tragedia que cambió su vida
Carolina Mazza es licenciada en Administración de Empresas. Hace casi 30 años acababa de recibirse, ya era madre de su hija mayor y comenzaba a incorporarse a la empresa.
Su padre decidió que antes de ocupar responsabilidades mayores tenía que conocer el negocio desde abajo. Pasó por caja, archivos, documentación para el Banco Central y diferentes áreas administrativas. En aquel momento probablemente no imaginaba cuánto iba a necesitar ese aprendizaje.
Entonces ocurrió el accidente aéreo de Austral en Fray Bentos. En ese vuelo del 10 de octubre de 1997 viajaban su abuelo y su tía Chela, precisamente quien estaba al frente del área de turismo. No hubo sobrevivientes.
El golpe familiar fue enorme y, al mismo tiempo, dejó un vacío inmediato dentro de la compañía. Carolina era la integrante de la familia con formación profesional para asumir esa responsabilidad. La decisión prácticamente no admitía tiempos.
“Tenés que hacerte cargo”.
Y había un detalle que volvía todo más urgente: alrededor de 450 chicos tenían un viaje a Disney en marcha.
No había plataformas digitales capaces de ordenar automáticamente cada reserva ni teléfonos inteligentes que concentraran la información. Había carpetas. Grandes carpetas con pasajeros, vuelos, servicios, autorizaciones y cada detalle de una operación enorme.
Carolina tuvo que estudiarlo todo mientras atravesaba el duelo. Se apoyó en las personas que habían trabajado con su tía, recibió el acompañamiento de su padre y salió adelante.
Su primer gran viaje profesional fue Disney con 450 chicos. “Fue un éxito. Creo que fue mi mejor Disney”, recuerda.
La frase tiene algo de paradoja. Uno de los momentos más dolorosos de su vida terminó señalándole el camino profesional que seguiría durante las siguientes tres décadas.
Ella no había imaginado dedicarse exclusivamente al turismo. Hoy dice que no se ve haciendo otra cosa.
Desde afuera, trabajar viajando por el mundo parece un privilegio. Y lo es. Carolina disfruta profundamente de su profesión, pero conoce también la parte que no aparece en las fotografías.
Durante años tuvo que dejar a sus hijos para acompañar grupos durante diez o quince días. Disney se convirtió en uno de los productos emblemáticos de Mazza y también en una ausencia recurrente en su propia casa. Su cumpleaños coincidía con esos viajes y durante mucho tiempo prácticamente nunca pudo celebrarlo con sus hijos en la fecha correspondiente.
Ellos terminaron incorporándolo a la dinámica familiar: mamá tenía que estar trabajando en Disney y el cumpleaños se festejaba después.
Es una dimensión del mundo empresario que suele quedar escondida detrás del resultado. Construir una compañía exige capital y decisiones, pero también consume tiempo. Y el tiempo que se entrega al negocio siempre sale de algún lado.
Carolina conoce además otra característica del oficio: el empresario difícilmente termina de trabajar cuando baja la persiana.
Habla de sus empleados como “guerreros”, pero marca una diferencia inevitable. El colaborador termina su jornada y vuelve a su casa. Quien conduce la empresa se lleva buena parte de ella en la cabeza.
A las diez u once de la noche puede seguir buscando tarifas, respondiendo consultas, revisando la administración o controlando bancos. No necesariamente porque exista un problema, sino porque siempre queda algo pendiente.
“No cerrás la puerta de la empresa y decís ‘bueno’. No se separa nunca”.
Detrás del glamour de los destinos internacionales hay, en definitiva, una empresa. Con números, empleados, proveedores, impuestos, pasajeros, contingencias y responsabilidades que siguen existiendo aunque el horario comercial haya terminado.
“Nosotros no vendemos viajes, tratamos con personas”. En casi 30 años, Carolina vio cambiar por completo la industria.
Cuando comenzó, la agencia concentraba información que el cliente difícilmente podía obtener por su cuenta. Hoy cualquier persona puede comparar cientos de vuelos desde un teléfono, reservar un hotel en otro continente, alquilar un departamento, contratar traslados, comprar entradas y construir un itinerario completo sin hablar con nadie. Eso obligó a redefinir el negocio.
Carolina lo explica con una frase que funciona casi como declaración de principios: “Nosotros no solo vendemos viajes. Nosotros tratamos con personas”.
Un viaje rara vez es apenas un pasaje y una habitación. Detrás puede haber un cumpleaños, un aniversario, una luna de miel, una separación, el viaje de una familia que ahorró durante años o el sueño de unos padres que quieren llevar por primera vez a sus hijos a Disney.
Por eso sostiene, medio en broma, que quienes trabajan en turismo también terminan siendo un poco psicólogos. Hay que escuchar la historia para entender qué viaje está buscando realmente el cliente.
Esa relación explica también por qué muchos pasajeros terminaron convirtiéndose en amigos. Carolina disfruta especialmente de las salidas grupales y conserva vínculos que continúan mucho después del regreso. Hay reuniones con quienes viajaron a Turquía, encuentros con grupos de Miami, comidas de fin de semana y amistades nacidas a miles de kilómetros de Misiones.
El producto terminó, pero la relación continuó. Para ella, esa es una parte central del negocio. Puede demorarse un vuelo, fallar un transfer o no responder un hotel exactamente a las expectativas. Lo que el pasajero difícilmente perdona es sentirse abandonado.
“Que alguien vuelva de un viaje y te diga que fuiste parte de su sueño, que fuiste parte de esa ilusión y que fue el mejor viaje de su vida, es la mejor recompensa que nosotros podemos tener”.
Mazza no reniega de la tecnología. La usa. Ese mismo día necesitaba definir dónde convenía alojar a unas pasajeras que viajarían a una exposición en París y recurrió a la inteligencia artificial para analizar ubicaciones, distancias y alternativas según los aeropuertos. Es una herramienta que incorporó al trabajo cotidiano y que permite resolver consultas que antes demandaban mucho más tiempo.
Pero una cosa es usar tecnología y otra muy distinta entregarle el viaje.
Ahí Carolina marca el límite. Una plataforma puede encontrar una tarifa, comparar hoteles o armar un itinerario en segundos. Lo que no puede hacer es conocer realmente al pasajero, interpretar sus temores, anticiparse a determinadas necesidades o responder cuando algo sale mal a miles de kilómetros de casa.
Ese es el terreno en el que Mazza Turismo pretende competir. No contra la inteligencia artificial, sino con algo que la tecnología todavía no puede ofrecer: experiencia, criterio y respaldo humano.
“Vos sabés que atrás hay alguien de la agencia que está atento”, explica. Si surge una duda con un transfer, cambia un vuelo o aparece un problema en destino, hay una persona que conoce la operación y puede intervenir. “Eso es impagable”.
La transformación digital no necesariamente condena a las agencias de viajes, pero sí las obliga a justificar mejor su existencia. Emitir un pasaje dejó de ser suficiente porque el pasajero puede hacerlo solo. El valor está en saber qué conviene, conocer aquello que Google no siempre cuenta, anticipar problemas y tener capacidad de respuesta cuando el viaje deja de funcionar como estaba previsto.
Viajar también es parte del trabajo
En Mazza hay una concepción particular de la capacitación: viajar es trabajar.
No solamente porque permite conocer hoteles y destinos, sino porque proporciona una clase de información que difícilmente aparece completa en una pantalla.
Carolina lo explica con detalles concretos. Saber qué recorrido encontrará el pasajero al bajar de un avión, dónde está Migraciones, hacia qué lado debe caminar para retirar una valija, en qué piso encontrará un transfer o cuál es la conexión más sencilla puede parecer información menor hasta que uno aterriza cansado, en un aeropuerto desconocido y a miles de kilómetros de casa.
Ese conocimiento acumulado se convierte en capital de la empresa.
“Gran parte de esas capacitaciones para nosotros son los viajes. Para nosotros viajar es trabajo, porque lo replicamos después en eso que el pasajero necesita”.
Por eso, cuando arma equipos, Carolina pone primero una condición que no aparece en ningún sistema de reservas: calidad humana.
Después vienen la formación profesional, la geografía, las tarifas, la economía, los medios de pago, los sistemas específicos como Amadeus y una capacitación permanente que exige saber cada vez más sobre un mundo enorme. Pero el conocimiento técnico no compensa un mal trato.
“Un pasajero puede perdonarte cualquier cosa menos que vos no lo trates bien”, afirma.
Liderar es hacer crecer al otro
Su concepción del liderazgo sigue la misma lógica. Carolina no cree en el jefe que necesita que todas las decisiones pasen por su escritorio. Para ella, conducir significa ayudar a los demás a crecer, abrir espacios para que puedan desarrollarse y dar libertad para trabajar sin perder el control necesario de una organización.
También reivindica la cercanía. Entiende que debe existir respeto entre quien conduce y su equipo, pero no una distancia artificial. Una relación humana sólida, sostiene, puede mejorar incluso ese respeto y fortalecer el compromiso con la empresa.
Hay una experiencia personal detrás de esa mirada. Cuando tuvo que hacerse cargo del turismo después de la muerte de su tía, fueron precisamente los integrantes de aquel equipo quienes la ayudaron a entender rápidamente el negocio y sacar adelante una operación gigantesca.
Casi treinta años después, dirige intentando que el conocimiento no quede encerrado en la cabeza de una sola persona.
Paraguay: la decisión de cruzar el Paraná
La apertura de una oficina en Encarnación es la decisión empresarial más importante de esta nueva etapa de Mazza Turismo. Después de décadas de liderazgo en Misiones, la compañía cruza el Paraná y comienza a pensarse como una empresa regional.
Carolina viene observando la transformación de Paraguay desde hace tiempo y utiliza a Encarnación como la medida más cercana de ese cambio.
Recuerda una ciudad muy diferente. Años atrás, dice, desde la costa paraguaya se veía a Posadas como una gran concentración de luces mientras Encarnación conservaba una escala mucho menor. Hoy esa distancia se redujo drásticamente. “Vos mirás desde el río Encarnación y es una gran ciudad”.
Su lectura va más allá de la transformación urbana. Ve a Paraguay como un país en pleno desarrollo y entiende que allí existe un mercado suficientemente importante como para justificar la expansión.
Mazza, además, no desembarca como una marca completamente desconocida. Ya tiene clientes paraguayos y décadas de presencia en una región donde las fronteras comerciales son bastante más porosas que las administrativas. También hay consumidores de Posadas que compran servicios en Paraguay, lo que agrega otra oportunidad para la nueva oficina.
La apuesta es utilizar uno de los activos más importantes construidos durante casi siete décadas -la reputación- para competir en un mercado nuevo.
“Que tengan también la confianza de decir: una empresa tan seria como Mazza ahora está en Paraguay y yo puedo ir a comprar allá”, explica.
La frase vuelve a conectar el presente con el origen. El abuelo recibía dinero porque la gente confiaba en que regresaría con la moneda encargada. Décadas después, la empresa pretende cruzar otra frontera apoyándose en el mismo intangible.
La apuesta paraguaya también permite asomarse a la mirada que Carolina tiene sobre el clima de negocios argentino.
No romantiza la tarea empresaria en ninguno de los dos países, pero cuando habla de Argentina identifica un problema recurrente: la dificultad para proyectar. “Acá es muy difícil. No imposible, pero difícil”.
En turismo, los cambios económicos y regulatorios tienen impacto inmediato. Un nuevo impuesto o una modificación en la forma de liquidar una operación obliga a tocar sistemas, rehacer presupuestos, recalcular precios y explicar al cliente por qué una cotización realizada pocos días antes ya no puede sostenerse.
Carolina cuestiona especialmente la forma en que muchas veces se implementan las decisiones. Una norma puede anunciarse un viernes o un sábado y comenzar a regir inmediatamente, mientras las empresas todavía no tienen sistemas preparados para aplicarla.
Para una actividad que vende con anticipación y opera en monedas diferentes, esa incertidumbre se multiplica. El pasajero que pidió una cotización el viernes puede volver el lunes y encontrarse con otro precio sin que la empresa haya modificado un solo componente del viaje.
“Uno no puede proyectar”, resume.
Paraguay aparece, en ese contexto, como una oportunidad de crecimiento y también como una diversificación geográfica para una compañía acostumbrada a navegar la volatilidad argentina. No significa abandonar Misiones. Significa ensanchar el mercado.
La expansión hacia Encarnación coincide con otro movimiento decisivo: la incorporación de la cuarta generación familiar.
Pilar, hija de Carolina, tiene 30 años. Es arquitecta, pero eligió trabajar en turismo y hoy está al frente del área de Disney. También asumirá responsabilidades en la nueva sucursal paraguaya.
Su historia dentro de la empresa comenzó mucho antes de que pudiera decidir una profesión.
Cuando tenía alrededor de tres años acompañaba a su madre a las reuniones informativas sobre Disney. Carolina debía trabajar y la llevaba con ella. La niña se sentaba y escuchaba.
Una tarde, una amiga del abuelo llegó a la oficina y, jugando, le preguntó si podía venderle un viaje a China. La respuesta de Pilar quedó en la memoria familiar:
“Señora, yo de China no sé nada. Pero si quiere le vendo un viaje a Disney”. Tenía tres años.
El supuesto cliente decidió escucharla y Pilar comenzó a explicarle los programas que tantas veces había oído presentar a su madre. Hoy dirige justamente esa área y comienza a tomar mayores responsabilidades dentro de la empresa.
Para Carolina, la llegada de una nueva generación aporta algo indispensable: otra velocidad.
Cuando ella comenzó, la publicidad se hacía en los diarios. Hoy alguien puede decidir un viaje después de ver una historia de Instagram. Muchos clientes ni siquiera pisan la oficina y completan prácticamente toda la operación por WhatsApp.
Pilar creció dentro de ese lenguaje digital. Herramientas que para una generación requieren adaptación son naturales para la siguiente.
Carolina no lo vive como una amenaza a su forma de conducir, sino como un complemento. La empresa familiar empieza a preparar la sucesión incorporando conocimiento nuevo sin desprenderse de la experiencia acumulada.
El desafío es enorme. Muchas compañías familiares consiguen crear riqueza; bastante menos logran transferirla junto con la cultura empresarial que permitió generarla.
Mazza está entrando en esa etapa.
La obsesión por no perder el liderazgo
Después de tantas crisis, cambios tecnológicos y transformaciones del mercado, Carolina reconoce que hay algo que sigue empujándola. Pasión, primero. Orgullo, después.
“Sé que soy la empresa líder en el mercado y no quiero perder ese liderazgo”.
No lo plantea como una posición adquirida para siempre. Al contrario. Sabe que sostenerla obliga a moverse, abrir destinos, encontrar productos, incorporar tecnología y buscar nuevos mercados. Paraguay forma parte de esa lógica.
También aparece la responsabilidad de construir una empresa suficientemente grande para que la generación que viene encuentre oportunidades dentro de ella. Carolina tiene tres hijos y no descarta que los otros dos puedan incorporarse en algún momento.
“Me gusta donde estoy y quiero seguir ahí y quiero seguir creciendo”, afirma.
No es una mala definición de competitividad empresarial: llegar primero puede ser difícil; permanecer obliga a empezar de nuevo casi todos los días.
Cuando la conversación sale finalmente de los balances, los pasajeros y los destinos, aparece una Carolina mucho más personal.
¿Qué la hace sentir orgullosa?
La primera respuesta es su familia.
Después habla de su propia vida. No fue sencilla. Además de las pérdidas que marcaron su ingreso al turismo, tuvo que criar prácticamente sola a sus tres hijos después de que el padre muriera cuando eran pequeños. Con el tiempo reconstruyó su vida afectiva, pero recuerda aquellos años como otra etapa en la que no había demasiado margen para detenerse.
No cuenta esa historia desde la queja.
La utiliza para explicar una forma de mirar la vida. “Estamos en este mundo para eso. No podemos pasar por la vida amargados, por más que nos pasen cosas que no sean las más lindas”, dice.
Hay algo de esa filosofía en la empresa que dirige. El turismo, después de todo, comercializa uno de los bienes más particulares de la economía: experiencias que las personas esperan convertir en recuerdos.
Carolina lleva casi treinta años organizando esos momentos para otros mientras construía su propia historia entre aeropuertos, hijos, pasajeros, empleados, crisis y decisiones empresariales.
Cuando mira hacia atrás no habla primero de facturación, cantidad de pasajeros o sucursales. Dice que ama lo que hace.
Y quizá allí esté una de las claves para entender cómo una empresa consigue atravesar casi siete décadas y llegar a la cuarta generación sin convertirse simplemente en una reliquia familiar.
Los negocios necesitan números, profesionalización, tecnología, equipos y estrategia. Las empresas que quieren sobrevivir durante generaciones necesitan algo más difícil: conseguir que quienes vienen detrás todavía quieran formar parte de la historia. Ese es, probablemente, el verdadero patrimonio empresario que Carolina Mazza recibió de las generaciones anteriores y que ahora intenta entregar a la siguiente.
