El mercado internacional de granos volvió a cambiar de escenario y el maíz quedó en el centro de la recuperación. Los precios del cereal alcanzaron máximos desde febrero de 2025 en Chicago, mientras que en Argentina el contrato a cosecha de abril llegó a US$ 199 por tonelada, su mayor valor desde el lanzamiento, impulsando la comercialización de la campaña 2026/27.
El movimiento combina varios factores. El relevamiento del Pro Farmer Crop Tour en Estados Unidos mostró rindes potenciales inferiores a los previstos por el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA) en algunos de los principales estados productores, mientras que el mercado también comenzó a incorporar una oferta mundial más ajustada. A eso se suma la recuperación de la demanda china de soja estadounidense, que también traccionó al complejo de oleaginosas, según un informe de la Bolsa de Comercio de Rosario (BCR).
Maíz local: se aceleran las fijaciones de la cosecha nueva
Los negocios anticipados por maíz de la campaña 2026/27 mostraron un marcado repunte. Desde la semana del 15 de julio, en sintonía con la mejora del precio de maíz a cosecha (futuro abril), las ventas se aceleraron hasta tocar un pico en la semana del 5 de agosto. Así, al 12 de agosto, las ventas acumuladas de maíz nuevo llegaron a 2,14 Mt, de las cuales 1,47 Mt ya cuentan con precio firme, entre operaciones cerradas a precio hecho y compras a fijar ya definidas, es decir, cerca del 70% del total.
A mitades de esta semana, el contrato de maíz a cosecha (abril, MAI.ROS/ABR27) marcó un máximo desde su lanzamiento, con valores en torno a los 199 US$/t, una suba del 3,3% en las últimas 5 ruedas y más del 8,2% desde principios de julio. El precio spot, en cambio, avanzó a un ritmo más moderado: el jueves, el precio pizarra cerró en 184,5 US$/t, apenas 2,8% por encima del nivel de principios de julio. En ese marco, tanto el pase a diciembre como el pase a abril se ampliaron con fuerza: de 7,3% y 2,3% TNA a fines de julio pasaron a 26% y 12,4% TNA a mitad de esta semana, respectivamente.
Esta mayor brecha entre el precio spot y el diferido no solo impulsó la comercialización y las fijaciones de la cosecha nueva, sino que también se tradujo en un mayor volumen operado en contratos de futuros A3. Al 14 de agosto se habían negociado 2,42 Mt de maíz, volumen totalmente récord para esta altura del mes en los últimos 5 años.
En el campo, el avance de las labores de cosecha de maíz de la actual campaña 2025/26 esta semana alcanzó, según SAGyP, el 92% del área estimada a trillar, con un rezago de 6 puntos porcentuales respecto al promedio de las últimas cinco campañas. Las labores siguen avanzando a paso lento, condicionadas por semanas de clima húmedo y nuboso, y se mantienen las alertas por la demora en la recolección y el secado de los granos en algunas zonas.
De todos modos, la mayor oferta estacional de granos colaboró en deprimir los precios spot en relación con los contratos diferidos, explicando la rapidez con que evolucionó el pase en apenas unos días. Por su parte, los compromisos de line up actuales, que rondan los 1,8 millones de toneladas, se encuentran en un nivel similar al promedio de los últimos cinco años para esta época.
Rally en Chicago: el Pro Farmer Tour empuja los precios por encima del pico de Ormuz
Esta semana tuvo lugar el Pro Farmer Crop Tour en Estados Unidos, donde la agencia realiza un relevamiento in-situ de condiciones de los cultivos en los principales estados productores. Los resultados no fueron demasiado alentadores, ya que se observaron rindes para el maíz y números de chauchas de soja inferiores al promedio en varios estados relevantes para la producción de granos gruesos.
Para los rindes de maíz, los resultados observados en la encuesta muestran importantes discrepancias con lo estimado por el USDA. En general los rindes relevados por Pro Farmer fueron peores a lo estimado por la agencia norteamericana, empujando al alza los precios. Iowa, Illinois y Nebraska, que juntos acumulan 38% del área sembrada de maíz, tuvieron diferencias negativas muy importantes respecto a los rindes del años pasado, mientras USDA fue más optimista.
Para la soja, los resultados del Pro Farmer Tour también fueron más pesimistas que lo relevado por la agencia estadounidense. En Dakota del Sur, Ohio, Illinois e Indiana, que agrupan el 34% del área sembrada, las discrepancias para el número de chauchas por metro cuadrado fueron significativas, explicando parte del rally en Chicago.
En Chicago, el maíz nuevamente tomó impulso y llegó a máximos desde febrero de 2025. En la previa a la salida del WASDE de agosto, los contratos más operados de maíz y soja cotizaban en US$ 181/t y US$ 429/t, respectivamente. Con la nueva información oficial sobre la mesa, las expectativas se reajustaron y los precios subieron hasta US$ 198/t y US$ 454/t (6,6% y 5,6%), reflejando el cambio de expectativas para los rindes de los granos gruesos.
Manteniendo el foco en maíz, los menores rindes estimados se suman a la preocupación por balances globales de oferta más ajustados. Por un lado, los daños causados por la ola de calor europea llevaron a USDA a proyectar que la producción del cereal en la Unión Europea será de 50,2 Mt, el guarismo más bajo en 19 años. Otras estimaciones difieren levemente, con la Comisión Europea estimando 51,9 Mt y Argus 48 Mt (cerca de -20% interanual).
Algunas consultoras privadas suman sus estimaciones para lo que fue una campaña europea para el olvido. El caso más crítico es Francia: mientras el Ministerio de Agricultura francés proyecta una cosecha de 9 Mt, 35% inferior a la del año pasado, Argus Media estima apenas 6,9 Mt, el menor volumen desde 1976, y otras consultoras como Expana también ubican la producción por debajo de 7 Mt. En Alemania, el deterioro también es significativo, con la asociación de cooperativas DRV proyectando una producción de 4,24 Mt, 14% menos que el año anterior.
De esta forma, la relación stock/consumo de maíz para la 2026/27 queda en su nivel más bajo para las últimas 10 campañas.
El comercio global de maíz está en alerta, ya que las disrupciones en el Mar Negro continúan y cada vez resta menos para la cosecha de maíz en Ucrania. Este importante origen (el 4° mayor exportador mundial), que cosecharía cerca de octubre, viene sufriendo el bloqueo de sus capacidades exportadoras, obligando a muchos productores a almacenar grandes cantidades de trigo y cebada. El almacenamiento está abarrotado, queda poco espacio ocioso, y, de continuar las dificultades para exportar, esto podría obligar a retrasar la cosecha de maíz en Ucrania, lo que daría una ventana de ventaja para el tardío argentino.
China acelera las compras de soja estadounidense de campaña nueva
El otro factor que jugó un papel fundamental para las subas de la soja en Chicago fue la consolidación de las compras por parte de China. El gigante asiático viene acelerando a paso firme las compras de soja estadounidense, sobre todo hacia la mercadería de campaña nueva. Al 2 de julio, el gigante asiático explicaba apenas el 7% de las compras comprometidas de soja 2026/27, mientras que al 13 de agosto esa participación había trepado al 48%, una recomposición marcada en poco más de un mes con un total de 5,69 Mt compradas de campaña nueva. Se estima que China importará al menos 25 Mt de porotos norteamericanos durante 2026, dentro de los 115 Mt que el USDA proyecta que el país adquirirá desde todos los orígenes. De concretarse, el volumen dejaría las compras en línea con las 24,2 Mt del ciclo 2024/25, revirtiendo la caída interanual que dejaron las tensiones comerciales en 2025/26.
El dato es especialmente relevante porque el reacomodamiento se da tras años en los que China volcó el grueso de su demanda hacia Brasil. Según la Asociación Nacional de Exportadores de Cereales (ANEC), entre enero y julio de 2026 China absorbió el 71% de las exportaciones brasileñas de soja, muy por delante de España (4%) y de Tailandia, Turquía e Irán (3% cada uno). El porcentaje, sin embargo, marca un retroceso frente al año pasado: en 2025 el destino asiático concentró cerca del 80% del total embarcado por Brasil.
Con una demanda que no da señales de aflojar, la clave pasa por cómo se reparte esa torta entre orígenes. La ventana de negocios estadounidense se abre, de modo que los próximos meses definirán si el repunte actual se consolida o si Brasil vuelve a recuperar terreno. Un frente a seguir de cerca, sobre todo por su incidencia en las primas de exportación y en el reordenamiento de los flujos comerciales sudamericanos.
En lo que respecta al impacto en precios, tanto el impulso por la demanda china como los resultados del Pro Farmer Crop Tour impulsaron a la soja a niveles apenas por debajo de los alcanzados a finales de julio y superando valores desde mayo de 2024. En el plano local, este efecto fue trasladado a la pizarra de soja, que a finales de esta semana cotizaba a $525.000 o US$ 352,8/t, acumulando una suba del 9,4% desde principios de julio en dólares y ubicándose su nivel más alto para el 2026.
Hay empresarios que llegan a conducir una compañía después de un proceso cuidadosamente diseñado. Se preparan durante años, atraviesan diferentes puestos, reciben responsabilidades gradualmente y un día ocupan el lugar para el cual fueron formados. Y hay otros para quienes ese momento llega de golpe.
A Pablo Ratti le tocó el segundo camino.
Tenía apenas 32 años cuando la muerte de su padre lo obligó a asumir la conducción de una empresa familiar en la que ya trabajaba y para la cual estaba profesionalmente preparado, aunque todavía no había atravesado el proceso indispensable para convertirse en quien toma la última decisión. En el grupo familiar era su padre, una figura potente que en 1976 inició la empresa que convertiría al apellido en una marca registrada en la construcción y los desarrollos inmobiliarios.
Pablo conocía la empresa desde mucho antes de trabajar en ella. Había nacido prácticamente con ella. Este año la compañía cumple 50 años, de modo que el negocio familiar forma parte también de su propia biografía: fue el ámbito que permitió estudiar, viajar, formarse y construir una vida. Después llegó el momento de devolverle algo de aquello. Pero no de la manera imaginada.
Su padre había comenzado a pensar el recambio generacional. Incluso había contratado, sucesivamente, a tres consultores especializados en empresas familiares. El problema era que el proceso nunca terminaba de completarse.
“Él estaba con esa iniciativa, pero no podía resolverla. Vinieron las consultoras, hacían su trabajo, pero no podían terminar porque la decisión final la tenía él y no estaba totalmente decidida”, recuerda Ratti.
Había algo profundamente humano detrás de aquella demora: soltar una empresa que uno creó no es simplemente abandonar un cargo. Su padre seguía tomando la última decisión.
El traspaso, que probablemente hubiera necesitado cinco o diez años, terminó ocurriendo en un instante.
“Uno no espera nada de esto. De repente te encontrás al frente de una empresa donde no hubo un traspaso generacional en el tiempo, sino que fue algo muy rápido, muy directo, muy instantáneo”, recuerda Pablo sobre aquellas horas, tras la trágica muerte de su padre Omar, cuando el avión que pilotaba cayó en Corrientes.
El desafío inicial de Ratti no fue transformar la compañía ni imprimirle inmediatamente una nueva orientación. Fue algo bastante más elemental: generar confianza.
Clientes, proveedores, empleados y personas vinculadas con la empresa habían construido durante décadas una relación con su padre. Conocían cómo pensaba, negociaba y decidía. Al hijo lo conocían, pero no necesariamente sabían cómo iba a conducir.
“Había que dar la confianza de que la cosa continuaba. Tal vez lo conocían a mi padre, pero a mí, cómo trabajaba, no. Entonces fue darle tiempo, confianza, seguir cumpliendo con los compromisos y después, recién con el tiempo, empezar a tomar decisiones que tenían que ver con mi impronta”.
Antes de innovar había que sostener. Y antes de convertirse plenamente en empresario debía conseguir algo que ningún título profesional garantiza: ser reconocido por los demás como la persona que, desde ese momento, tomaría las decisiones.
Todo eso ocurría mientras procesaba la pérdida de su padre.
La dimensión empresarial y la personal se mezclaron de una manera imposible de separar. No solamente desaparecía el conductor de la compañía. Había muerto su padre.
“Se suman las dos cosas: continuar con lo que él venía haciendo y la carga emocional. ¿Qué hubiese hecho papá en este momento? ¿Qué decisión hubiese tomado? Todas esas cuestiones se te suman. Y no tenés retorno por otro lado. Es ya, es ahora y esto hay que hacerlo”.
Durante aquella etapa, admite, tomó decisiones con más dudas que certezas. Después llegó la experiencia. Y también la posibilidad de mirar hacia atrás y descubrir que algunas cosas podrían haberse resuelto de otra manera.
Para Ratti, eso también es hacerse empresario.
El consejo que no parecía un consejo
En aquellos primeros tiempos supo que un importante empresario de la construcción de Buenos Aires había atravesado una experiencia parecida. Lo contactó.
Pidió una reunión y viajó esperando encontrar alguna respuesta extraordinaria. Imaginaba que alguien que ya había atravesado aquel proceso podía entregarle una especie de mapa para cruzar el territorio desconocido.
La respuesta fue mucho más sencilla.
“Me dijo: ‘Mirá, tenés que seguir trabajando’. Punto”. Ratti se ríe al recordarlo.
“Yo esperaba un consejo premium. Pensaba: acá me van a decir la verdad de cómo se lleva esto adelante. Y no. Era trabajar y continuar. Creo que de eso se trata”.
Hay algo de aquella respuesta que parece haber sobrevivido todos estos años. No existe una fórmula secreta para administrar una empresa, mucho menos en la Argentina. Hay decisiones, equivocaciones, aprendizaje, persistencia y trabajo. Sobre todo, tiempo.
El problema inmediato no terminaba en la compañía. También había que reorganizar a la familia. La muerte había dejado varias empresas y tres hermanos que debían decidir cómo continuar.
“Para mí, personalmente, esa fue la decisión más difícil. Todos estábamos con una carga emocional muy fuerte. Había que decidir qué hacíamos con la empresa, qué hacíamos con todo lo que teníamos y con la responsabilidad que nos dejó nuestro padre”.
Había empleados que dependían de esas decisiones. Patrimonio. Historia. Responsabilidades. Pero también hermanos atravesando el mismo duelo.
Finalmente encontraron un equilibrio: las diferentes empresas permitieron distribuir responsabilidades y espacios de conducción.
“Creo que fuimos inteligentes mis hermanas y yo para poder resolver esa cuestión”.
La frase encierra una de las dimensiones menos visibles de las empresas familiares. El patrimonio puede dividirse mediante documentos. Las responsabilidades pueden establecerse mediante organigramas. Pero las decisiones empresariales ocurren dentro de relaciones construidas durante toda una vida.
Ratti recuerda lo que entonces les decía a sus hermanas: quizás durante un tiempo iban a “ponerse colorados”, discutir y atravesar momentos incómodos, pero después podrían disfrutar de haber resuelto el problema y continuar siendo familia.
Era, finalmente, lo más importante. “Porque la familia es la que acompaña a uno y la que sostiene”.
Hay una ausencia que los años no terminaron de resolver. Cuando se le pregunta cuánto tiempo duró aquella sensación de querer consultar a su padre antes de una decisión, Ratti responde sin vueltas: “Todo el tiempo. Hasta hoy”.
La experiencia no eliminó esa necesidad. Quizás la hizo más consciente.
“El empresario necesita estar informado, bien informado, consultado. Hay cuestiones que uno, por exceso de confianza, las toma y después se equivoca. Y te das cuenta tarde”.
Por eso reivindica la consulta, el intercambio con colegas y la posibilidad de contrastar una decisión antes de ejecutarla.
También aprendió otra cosa: oír no necesariamente significa escuchar.
Recuerda una frase que le repetía a su padre: “Papá, vos me estás oyendo, no me estás escuchando”.
La diferencia, explica, consiste en cuánto permite un empresario que la opinión del otro realmente penetre en su propio razonamiento. Se puede escuchar solamente para recibir información o escuchar dispuesto a modificar una decisión. Y eso no siempre resulta sencillo para quien está acostumbrado a decidir.
La soledad después de cerrar la puerta
Hay un momento que se repite en las conversaciones de Eco Sistema Podcast con empresarios: cuando termina la jornada, los trabajadores regresan a sus casas, pero las preocupaciones de la empresa no necesariamente se quedan en la oficina. Ratti conoce esa sensación.
“Hay decisiones que son muy del empresario, del negocio que uno conoce”.
La familia y los amigos pueden funcionar como sostén. Sin embargo, existe una zona de la responsabilidad empresarial difícil de compartir. Allí se mezclan las emociones personales, los problemas del negocio, las expectativas, las ambiciones y aquello que el empresario imaginaba que sucedería y finalmente no ocurrió.
Por eso sostiene una idea aparentemente contradictoria con la dinámica cotidiana de una compañía argentina: el empresario necesita tiempo para pensar.
Pensar, aclara, no significa simplemente sentarse.
Es preguntarse qué innovación puede incorporar, dónde mejorar, cómo aumentar eficiencia, qué información necesita y en quién puede apoyarse para comprender mejor el escenario.
“Necesitamos claridad. Certidumbre no vas a tener el ciento por ciento, pero por lo menos podés mitigar un poco el riesgo”.
El problema es que esa necesidad convive con el vértigo argentino.
Ratti recupera una definición de Juan Carlos de Pablo: el empresario pyme se levanta por la mañana y trata de resolver el día. Esa urgencia compite permanentemente con la planificación.
Cuando Ratti mira hacia atrás y se pregunta qué dejó por el camino, la primera respuesta no tiene que ver con dinero.
“Tiempo. Tiempo de uno”.
La responsabilidad de “estar por las dudas”, especialmente cuando esa había sido históricamente la cultura de la empresa, fue postergando actividades personales. También la capacitación.
“Esto no podemos postergarlo y decir: ‘Soy empresario, ya está’. El empresario también tiene que capacitarse, tiene que estar informado, tiene que estar bien informado”.
El problema vuelve a ser el tiempo.
Termina el trabajo. Aparece la familia. Las obligaciones personales. Las cuestiones pendientes. Leer un libro, escuchar un podcast o hacer una capacitación queda para después. “Es como que se va corriendo la vida”.
Ratti intenta combatir esa dinámica. No cree que exista una única manera de aprender. Algunos empresarios leen; otros necesitan conversar; otros prefieren escuchar. El formato es secundario. Lo imprescindible es mantener la curiosidad.
Porque el escenario cambia demasiado rápido como para creer que la experiencia acumulada alcanza.
“A veces perdés, pero a veces ganás más de lo que perdés”. La trayectoria también está hecha de errores.
Ratti no intenta esconderlos detrás de una épica empresarial. “Los errores se aprenden”, dice, antes de corregirse a sí mismo.
Con la perspectiva que da el tiempo resulta sencillo identificar qué debería haberse hecho de otra manera. La cuestión central es qué ocurre después.
“A veces perdés, pero a veces ganás más de lo que perdés”.
Una mala decisión puede costar dinero. Puede haber sido apresurada o simplemente basada en una lectura equivocada. Lo importante, sostiene, es evitar que ese fracaso destruya la voluntad de continuar.
“Cometí el error, me costó esto, pero insisto de vuelta porque lo voy a recuperar y esto ya no lo voy a hacer”.
Esa experiencia contrasta con una cultura contemporánea en la que el éxito parece tener que suceder inmediatamente.
Las redes sociales ofrecen historias condensadas: alguien tuvo una idea, emprendió y triunfó. Lo que generalmente desaparece del relato son los años intermedios.
Ratti es lector de biografías empresariales y encuentra allí otra historia. “Ni uno lo hizo de un toque. Son muy pocos, contados con la mano. Esto es tiempo, perseverancia, que las cosas se den, esperar que se den y confiar”.
A veces, agrega, parece que se está perdiendo más de lo que se gana cuando el resultado está muy cerca.
Por eso cuestiona la idea de que no alcanzar inmediatamente un objetivo implique un fracaso personal.
“Tenemos que entender que eso no es así”.
Incluso conseguir todo demasiado rápido puede abrir otra pregunta: ¿qué queda después?
Para Ratti, el desafío también forma parte del propósito. No se trata solamente de poseer algo, sino de construirlo, buscarlo y disfrutar el recorrido.
En algún momento de la conversación aparece una pregunta distinta. Ya no es cómo sostener una empresa, sino para qué seguir haciéndolo.
Ratti cree que alrededor de los 40 o 45 años muchos empresarios ingresan en una etapa de revisión.
“Se replantean si realmente lograron lo que quisieron, si están para más, si con esto ya están bien, si seguir en la empresa les da las mismas ganas de continuar, si son las mismas motivaciones que antes”.
Algunos cambian de rubro. Otros se reinventan.
Otros continúan responsabilizando al contexto, a los trabajadores o a la propia empresa por un malestar cuyo origen podría estar en otro lado.
“Capaz que es él. Es él que todavía no definió qué quiere para adelante”.
Ratti vio esa dificultad muy cerca. Su padre anunciaba periódicamente que se retiraría.
“Me decía: ‘En dos años más me voy’. Nunca sucedió”.
En una oportunidad decidió dejar de trabajar jueves y viernes. Duró dos semanas.
“A la tercera semana estaba firme ahí, como un soldado más”.
La anécdota revela un problema frecuente en las empresas familiares: el fundador puede preparar jurídicamente la sucesión y aun así no estar emocionalmente preparado para abandonar el lugar alrededor del cual construyó buena parte de su identidad.
Ratti suele preguntarles a empresarios que anuncian su retiro qué harán después.
Las respuestas son conocidas: golf, viajes, descanso. Pero inmediatamente aparece otra pregunta:
“¿Cuánto tiempo te dura?”.
La mayor expectativa de vida volvió todavía más compleja la transición generacional. Un empresario puede llegar activo a los 75 u 80 años mientras sus hijos tienen 45 o 50, están profesionalmente formados y continúan esperando espacios de decisión.
Entonces la cuestión deja de ser únicamente si la siguiente generación está preparada. También hay que preguntar si la generación anterior realmente quiere irse.
A veces no quiere. A veces no sabe cómo hacerlo. Y otras veces la empresa es la agenda completa de una persona.
Su padre, sin embargo, le dejó algunos consejos sobre cómo evitar que el trabajo ocupara todo. Uno de ellos estaba relacionado con las vacaciones.
“No te tomes dos meses o un mes. Tomate vacaciones cortitas durante el año. Hacelo de manera que sientas que vale tu trabajo. Andá con la persona que está a tu lado, andá con quien quieras, pero hacelo significativo para vos”.
Pequeños cortes frente a la idea de vivir once meses esperando escapar de la propia vida durante uno.
El factor humano que anticipó hace años
Cuando Ratti recién comenzaba su etapa como conductor empresarial ya hablaba de algo que hoy ocupa buena parte de la discusión sobre gestión: el factor humano.
El trabajador contemporáneo no necesariamente imagina ingresar a una compañía a los veinte años y jubilarse allí cuatro décadas después.
Las personas rotan. Buscan otras experiencias. Su identidad no está determinada exclusivamente por la empresa. Para el empresario eso implica otro desafío. ¿Cómo entusiasmar a alguien que ya no concibe la pertenencia de la misma manera?
Ratti cree que primero hay que aceptar el cambio. “El empresario tiene que entender que eso es así”.
Imagina incluso un mercado laboral progresivamente organizado alrededor de proyectos. Personas contratadas para resolver desafíos concretos, aportando conocimiento, liderazgo y herramientas tecnológicas.
Entonces la empresa también tendrá que seducir. “No solamente van a querer trabajar con uno. Van a elegir trabajar por ese proyecto, por ese desafío”.
La pregunta será cada vez más sencilla y, al mismo tiempo, más difícil de responder:
¿qué me estás ofreciendo para que yo quiera trabajar acá?
Inteligencia artificial: la próxima transformación
Ese razonamiento conduce directamente a una de las cuestiones que más entusiasman actualmente a Ratti: la inteligencia artificial. No la observa como amenaza. La entiende como herramienta y, fundamentalmente, como un desafío para el empresario.
“Tal vez en un futuro un empresario, un trabajador, cualquiera que dé un servicio, va a tener que tener su inteligencia artificial al lado y mostrar cómo se potencia con esa herramienta”.
El factor humano sigue siendo central. Pero ahora aparece una capacidad adicional: saber utilizar la tecnología para multiplicar conocimiento y productividad.
Ratti investiga experiencias de otros países, observa tendencias y trata de imaginar qué puede trasladarse a su actividad.
Es uno de los motivos por los cuales define su presente profesional como un momento de inflexión.
“Sigo construyendo como siempre. La empresa continúa trabajando. Pero estoy también en un momento de inflexión. Todo esto de inteligencia artificial me motiva mucho investigar”.
Lo entusiasma lo nuevo. “Me gusta innovar, intentar o probar cuestiones nuevas”.
Para alguien cuya historia empresarial está ligada a la construcción, la transformación tecnológica no es una abstracción.
Ratti mira imágenes de máquinas capaces de fabricar viviendas y experiencias de casas industrializadas importadas desde China.
Y se pregunta qué significa eso para una actividad construida durante décadas alrededor de procedimientos tradicionales.
“Hoy la construcción tradicional ya no es lo mismo que antes”.
No afirma que esos sistemas vayan a desplazar inmediatamente al modelo conocido. Se pregunta si serán más eficientes, si los costos cerrarán y cuánto demorarán en llegar masivamente.
Pero considera que el empresario tiene una obligación previa a cualquier respuesta: entender qué está sucediendo.
“Como empresario, que siempre trabajaste tradicionalmente, ¿cómo te posicionás con eso? ¿Qué va a suceder? ¿Va a ser algo concreto? ¿Dentro de cuánto tiempo?”.
La discusión excede a las compañías.
También alcanza a trabajadores, sindicatos y comunidades enteras.
La primera responsabilidad empresarial, sostiene, es investigar.
Después el país ofrecerá condiciones favorables o desfavorables. Pero el empresario no puede esperar hasta entonces para intentar comprender el cambio.
“Primero tenés que saber qué es”.
La Argentina aparece inevitablemente en la conversación.
Ratti creció viendo la dinámica de una empresa familiar y aprendió desde chico una secuencia que para cualquier empresario argentino resulta familiar.
“Hay un momento que estás muy bien y hay un momento que estás muy mal. Esto es así”.
Las reglas cambian. Una decisión incorrecta puede dejar rápidamente a una compañía en una posición incómoda. La sobreinformación agrega ruido y muchas veces resulta difícil comprender variables que exceden la propia especialidad.
¿Qué hace entonces el empresario?
Sigue. Observa. Corrige. “Todo el tiempo estás aprendiendo”. No hay demasiada épica en su definición de emprender en la Argentina. Hay algo más parecido a una aventura permanente.
“Uno termina aceptando que es la cuestión de este país”.
Ratti tampoco concibe el liderazgo como una condición reservada exclusivamente a quienes conducen empresas. Todos pueden ejercerlo, aunque en diferentes ámbitos y grados: negocios, familia, deporte, grupos de amigos.
En el mundo empresarial, sin embargo, encuentra una responsabilidad particular.
Mirar hacia adelante. Comprender la transformación tecnológica, animarse a incorporar herramientas y no quedar detenido en aquello que funcionó durante años simplemente porque todavía funciona.
La experiencia sigue teniendo un valor enorme. Pero puede transformarse en una trampa cuando se convierte en resistencia automática al cambio.
“Llega un momento donde las cosas son más lineales para vos: sigo así, total esto funciona, ¿para qué vamos a cambiar?”.
Quizás no haya que cambiar. Pero incluso entonces hay que hacerse la pregunta. Porque algún día alguien deberá continuar.
Medio siglo después de la creación de la compañía familiar y muchos años después de aquella mañana en la que, con 32 años, tuvo que ocupar de golpe un lugar para el cual todavía estaba terminando de prepararse, Pablo Ratti parece haber llegado a una conclusión menos vinculada con balances que con biografías. La empresa puede ser una parte central de la vida. Puede dar educación, oportunidades, viajes, experiencias y patrimonio. Puede convertirse en una responsabilidad transmitida entre generaciones. Puede ser motivo de orgullo y también fuente de angustias. Pero hay una pregunta que tarde o temprano aparece: qué queda de la persona cuando se apaga la computadora, termina la obra y se cierra la puerta de la empresa. Porque reinventar una compañía puede ser difícil. Reinventarse uno mismo suele ser bastante más complejo.
El cabotaje fluvial de granos volvió a ganar volumen en la Hidrovía Paraguay-Paraná y alcanzó en 2025 su mejor registro de los últimos cinco años. Según un informe de la Bolsa de Comercio de Rosario (BCR), las terminales argentinas asentadas sobre el Paraná despacharon 805.805 toneladas bajo esta modalidad, un 17,8% más que en 2024 y un 27,3% por encima del promedio de los últimos cinco años.
El transporte fluvial de cargas domésticas por la Hidrovía Paraguay-Paraná es relevante para el entramado logístico argentino, particularmente para conectar las economías regionales del litoral con el mercado interno. Los datos de 2025 confirman esa tendencia: el cabotaje de granos registró su mejor desempeño en un lustro, en un contexto donde el conjunto de las cargas domésticas que circulan por la vía, incluyendo combustibles y fertilizantes, también mostró una dinámica positiva. A continuación, un repaso por los principales indicadores del sector durante el año pasado, con el detalle de las terminales y provincias que traccionaron este crecimiento.
Como punto de partida, geográficamente la red de terminales que operaron cabotaje en los últimos tres años sobre la vía navegable troncal Paraguay-Paraná (es decir, que operan cargas cuyo origen y destino se ubican dentro de las fronteras nacionales), se extiende desde Barranqueras, en Chaco, hasta La Plata, en Buenos Aires, con una fuerte concentración de instalaciones en el corredor del Gran Rosario y en el noreste bonaerense. Se trata de un entramado de terminales graneleras y de fertilizantes, plantas de combustibles, centrales térmicas y muelles públicos que canalizan tanto la salida de mercadería hacia el mercado interno como el ingreso de mercadería a la zona núcleo.
A continuación, un repaso de las principales estadísticas de la red de cabotaje fluvial de la Hidrovía Paraguay-Paraná en 2025.
Total de los productos: el volumen de mercadería cargada para cabotaje en puertos de la hidrovía creció 6% interanual en 2025
Si se considera el conjunto de las mercaderías que salen de los puertos de la hidrovía Paraguay-Paraná con destino al mercado interno, el balance de 2025 arroja 8.494.328 toneladas despachadas, un 5,8% por encima del ejercicio anterior. Detrás de esta mejora se ubican, fundamentalmente, el mayor movimiento de petróleo en la provincia de Buenos Aires y el salto que registraron los embarques de combustibles y granos desde terminales santafesinas.
Buenos Aires volvió a encabezar el ranking provincial con 7.369.019 toneladas embarcadas, equivalentes al 86,4% del total. Detrás de esa magnitud está el enorme caudal de petróleo y combustibles con destino al mercado interno que despachan las terminales del sur del conurbano bonaerense. El segundo escalón lo ocupó Entre Ríos, cuyas cargas correspondieron íntegramente al rubro granos. Le siguió Santa Fe, con el 4,8% de las cargas y un volumen que más que duplicó al de 2024 (407.008 toneladas contra 161.967), traccionado por el crecimiento de los embarques de combustibles.
Cabotaje de granos: se transportaron 805.805 toneladas en 2025, un 17,8% más que en 2024
A lo largo de 2025, las terminales argentinas asentadas sobre la costa del Paraná despacharon 805.805 toneladas de granos bajo la modalidad de cabotaje, superando en un 17,8% las cargas de 2024. Es el segundo año consecutivo de expansión y el volumen más elevado desde 2020. A diferencia de lo sucedido en 2024, cuando el registro aún se ubicaba por debajo de la media histórica, el resultado del año pasado supera en 27,3% al promedio de los últimos 5 años.
Analizando por provincia desde donde se carga la mercadería, el dato más relevante es la consolidación de Entre Ríos como origen prácticamente excluyente de los granos que se mueven por cabotaje. Las terminales de esta provincia embarcaron 718.301 toneladas en 2025, un 19,8% más que el año previo, y explicaron el 89% del total nacional. Santa Fe, por su parte, más que duplicó su volumen, pasando de 43.668 a 87.504 toneladas, por lo que alcanzó el 11% restante y registró movimientos de granos por cuarto año consecutivo.
En contraposición, Chaco no registró embarques de granos de cabotaje durante 2025, tras la fuerte contracción ya observada el año anterior. La provincia, que hasta 2020 llegó a explicar más de un tercio de los volúmenes movilizados por esta vía, el año pasado no tuvo ningún tipo de participación en este segmento.
Para contextualizar, el seguimiento del cabotaje fluvial aporta una pieza clave para entender la competitividad del sistema comercial granario argentino: se trata de una modalidad que opera con barcazas y que exhibe costos por tonelada usualmente inferiores a los del camión o el ferrocarril. Las cargas graneleras que utilizan esta vía nacen mayormente en terminales entrerrianas, chaqueñas y santafesinas emplazadas sobre la Hidrovía Paraguay-Paraná, y tienen como punto de llegada casi excluyente al complejo portuario del Gran Rosario.
A nivel de terminales, Cargill en Diamante se ubicó en el primer puesto en términos de operaciones de este tipo, con 305.790 toneladas embarcadas, un 8,5% más que en 2024. Muy cerca se ubicó la Cooperativa Agrícola de La Paz, que protagonizó el mayor salto del año al pasar de 171.883 a 279.756 toneladas, un incremento del 63% interanual. Completó el podio entrerriano la Cooperativa “La Ganadera” de General Ramírez, con 101.026 toneladas y una suba del 34%. En sentido inverso, la terminal de La Paz – Márquez redujo sus movimientos de cabotaje a 25.604 toneladas, un 62% menos que el año previo.
En Santa Fe, el puerto de la ciudad de Santa Fe concentró casi la totalidad de las cargas provinciales con 85.424 toneladas, prácticamente duplicando el registro de 2024.
En 2025 ingresaron a los puertos argentinos sobre la hidrovía (cabotaje entrado) 501.992 toneladas de fertilizantes y 3,6 millones de toneladas de combustibles
Para completar el panorama de la mercadería que circula por la hidrovía Paraguay-Paraná en viajes internos, queda por revisar el otro sentido del flujo: la llegada de fertilizantes y combustibles a las terminales de la vía.
Fertilizantes
Durante 2025 las terminales emplazadas sobre la hidrovía recibieron (cabotaje entrado) 501.992 toneladas de fertilizantes, repartidas entre instalaciones santafesinas y bonaerenses en una proporción de 59% y 41% respectivamente. La cifra implica un retroceso cercano al -27,8% frente al año anterior, con bajas que alcanzaron a todas las terminales relevadas sin excepción.
La terminal de Profertil, en Santa Fe, se mantuvo como la principal receptora con 204.039 toneladas, un 21% menos que en 2024. En Buenos Aires, el Muelle Provincial de San Nicolás recibió 181.530 toneladas, con una baja del 34% interanual. Completaron el cuadro la Terminal de Fertilizantes Argentinos (49.195 toneladas), ACA San Lorenzo (44.779 toneladas) y Bunge Ramallo (22.449 toneladas). Estos cargamentos de fertilizantes provienen principalmente de la localidad de Bahía Blanca, en provincia de Buenos Aires.
Combustibles
En materia energética, las terminales de la vía navegable recibieron 3.637.326 toneladas de combustibles, un 5,3% más que en 2024. La provincia de Santa Fe absorbió el 80% de esas descargas, mientras que Buenos Aires captó el 14% y Chaco el 7% restante.
Dentro del cordón santafesino, la terminal de Pan American Energy en San Lorenzo encabezó las descargas con 852.782 toneladas, seguida por el Muelle YPF de San Lorenzo – San Martín (631.234 toneladas, +25% interanual), la Planta Fluvial YPF y Shell en Arroyo Seco. El puerto de Santa Fe casi triplicó sus ingresos, alcanzando las 257.898 toneladas.
Merece una mención especial la reactivación del Muelle YPF de Barranqueras, en Chaco, que pasó de 34.710 toneladas en 2024 a 241.092 toneladas en 2025, multiplicando por siete sus descargas. Este movimiento contrasta con la retracción de la provincia en materia de embarques y da cuenta de un rol crecientemente concentrado en el abastecimiento energético del NEA.
En Buenos Aires, en tanto, se destacaron Dock Sud (277.156 toneladas) y Pobater (119.866 toneladas), ambas con subas interanuales.
Es necesario aclarar que, producto de la forma de disposición de las estadísticas públicas sobre la materia, no es posible trazar con precisión la relación de origen-destino de la mercadería transportada, por lo que se recomienda ser cuidadoso a la hora de sumar los totales de “cabotaje entrado” y “cabotaje salido” en la vía, para no incurrir en una doble imputación.
La industria de los shows póstumos mueve cientos de millones de dólares. En marzo de 2026, seis funciones del holograma de Gustavo Cerati se agotaron en minutos en el Movistar Arena. El anuncio fue deliberadamente ambiguo: “No es tributo. No es homenaje. Es Soda, en vivo.” La pregunta que el negocio no quiere responder: ¿en vivo quién?
Es Soda, en vivo. Soda = Vanguardia.”
La palabra que faltaba era “holograma”. Fue omitida de manera deliberada. Y funcionó: las entradas para las seis funciones del Movistar Arena (21 y 22 de marzo, 6 de abril, 4, 10 y 11 de junio de 2026) se agotaron en cuestión de días. Decenas de miles de personas pagaron para ver a Gustavo Cerati en el escenario. Cerati murió el 4 de septiembre de 2014.
Nadie fue engañado. Todos lo sabían. Y fueron igual.
Eso dice algo sobre la industria y algo todavía más interesante sobre nosotros.
Los shows póstumos son uno de los negocios de mayor crecimiento en la industria del entretenimiento. La gira de Roy Orbison, fallecido en 1988, recaudó más de 35 millones de dólares. La de Whitney Houston recorrió Europa y Estados Unidos con 54 funciones entre 2020 y 2022. El holograma de Tupac Shakur en Coachella 2012 acumuló 15 millones de visualizaciones en YouTube en 48 horas y disparó las ventas del catálogo del rapero.
Técnicamente ninguno de esos eventos fue un holograma real, todos usaron el “Pepper’s Ghost”, un truco de ilusionismo del siglo XIX que proyecta una imagen en una pantalla traslúcida inclinada. Pero la percepción del público fue la de una resurrección. Y esa percepción es el producto.
La tecnología mejoró exponencialmente desde aquel Coachella. La IA generativa permite hoy reconstruir voz, movimiento y expresión de un artista con una fidelidad que hace diez años era imposible. No se trata solo de proyectar una imagen archivada: es posible generar nuevas actuaciones, nuevas canciones, nuevas interacciones con el público usando el material que el artista dejó en vida como base de entrenamiento.
Eso abre un territorio que la industria está explorando mucho más rápido que lo que la ética, y la ley, puede seguirle el paso.
Tupac Shakur
†1996
Primera aparición masiva. Coachella 2012, junto a Snoop Dogg y Dr. Dre. 90.000 presentes. 15 millones de visualizaciones en 48 horas. Disparó las ventas de su catálogo. Técnica: Pepper’s Ghost. Su patrimonio lo controla un fideicomiso familiar.
El holograma de Tupac Shakur en Coachella 2012
Michael Jackson
†2009
Billboard Music Awards 2014, performance digital de “Slave to the Rhythm”. Los herederos controlan el patrimonio y autorizan los usos. Catálogo valorado en más de 2.000 millones de dólares al momento de su muerte.
Whitney Houston
†2012
Gira internacional “An Evening With Whitney”, 54 funciones en Europa y EE.UU. Aprobada por su familia. Producida por Base Hologram. Su holograma “compartió” escenario con Christina Aguilera en The Voice — la familia pidió que no se transmitiera por la calidad visual.
CRISTINA AGUILERA Y EL HOLOGRAMA DE WITHNEY HOUSTON
Gustavo Cerati
†2014
“Soda Stereo Ecos”, Movistar Arena, Buenos Aires. Seis funciones agotadas en minutos. Primera vez que Argentina vive este fenómeno a escala masiva con un artista propio. La familia y los miembros sobrevivientes de la banda dieron su aprobación. El anuncio evitó deliberadamente la palabra “holograma”.
Amy Winehouse
†2011
Gira programada para 2019, cancelada. Base Hologram encontró “ciertas dificultades y sensibilidades” probablemente relacionadas con la naturaleza pública de su muerte por adicciones. El caso más claro de que no todo artista fallecido es igualmente “hologramable” sin costo reputacional.
El negocio tiene una lógica que se entiende fácilmente: un artista fallecido no cobra, no se niega, no tiene caprichos creativos, no pide renegociar el contrato y no envejece. El catálogo sigue generando royalties. El patrimonio lo gestionan herederos o fideicomisos que, en muchos casos, tienen incentivos económicos muy claros para autorizar estas producciones.
Pero el dinero es solo la capa más visible del problema. Debajo hay preguntas que la industria prefiere no formular porque no tienen respuesta cómoda.
LAS PREGUNTAS QUE EL NEGOCIO EVITA
¿Cerati hubiera querido volver al escenario de esta manera? ¿Quién decide cómo suena, cómo se mueve, qué canciones canta un artista que no puede opinar? ¿Los herederos tienen derecho a tomar esas decisiones? ¿Y si el artista se hubiera negado en vida?
La dimensión legal es un territorio en construcción. En Argentina no existe regulación específica sobre el uso de la imagen y la voz de personas fallecidas con fines comerciales mediante IA. En Estados Unidos, algunos estados como California y Tennessee aprobaron leyes que protegen la “personalidad digital” de los artistas, pero la regulación federal es inexistente. En Europa, el Reglamento de IA de 2024 tiene previsiones generales sobre deepfakes pero no aborda específicamente el uso comercial de artistas fallecidos.
El vacío legal es conveniente para la industria. Y la industria lo sabe.
Hay una dimensión más filosófica que los análisis de mercado raramente incluyen. Cuando Cerati tocaba en vivo, había algo impredecible en cada función. Un error de guitarra corregido al vuelo. Una improvisación que nunca se repetiría. Una mirada al público en el momento exacto. La imperfección y la contingencia eran parte del evento. Eso es lo que hace que un recital sea irrepetible y lo que justifica el precio de la entrada.
El holograma de Cerati es perfecto. Hace exactamente lo que fue programado para hacer, en el orden exacto, con la misma entonación, el mismo gesto, el mismo silencio antes del estribillo. Noche tras noche. En las seis funciones.
¿Es eso un recital? ¿O es una experiencia museística muy cara?
El filósofo Walter Benjamin escribió en 1935 sobre “el aura” (si, el concepto existe mucho antes de la actualidad en la que se la “farmea”) de la obra de arte original esa cualidad irrepetible que la copia mecánica destruye. Su argumento era sobre la fotografía y el cine. Nunca imaginó un concierto. Pero la pregunta que planteó es exactamente la misma: ¿qué pierde la experiencia artística cuando puede reproducirse con perfecta fidelidad? La respuesta que la industria de los shows póstumos no quiere escuchar es que lo que se pierde es precisamente lo que hacía que valiera la pena estar ahí.
Y sin embargo. Las seis funciones de Soda Stereo se agotaron. Hay algo en la demanda que no puede descartarse simplemente como un engaño masivo o como nostalgia mal procesada.
Tal vez sea esto: la muerte de alguien que amabas, un músico cuya voz fue la banda sonora de momentos que no olvidás, deja un duelo que nunca termina de cerrarse. La industria de los shows póstumos no vende tecnología. Vende una ilusión de continuidad. La posibilidad de estar, una vez más, en el mismo espacio que esa voz. De sentir que el tiempo no pasó del todo, o que pasó de una manera que no tiene que ser definitiva.
Eso no es un negocio menor. Es uno de los negocios más humanos que existen: el de la negación de la pérdida.
La pregunta que queda, entonces, no es si la industria va a seguir haciéndolo. Va a seguir, y va a crecer, porque la tecnología se abarata y la demanda no desaparece. La pregunta es bajo qué reglas.
¿Quién decide qué canciones canta el holograma de un artista que murió antes de poder opinar?
¿Quién controla cómo evoluciona su imagen digital en los próximos veinte años?
¿Puede la IA generar una canción “nueva” de Cerati con su voz, su estilo, sus influencias y venderla como parte del catálogo?
La campaña agrícola 2026/27 comienza a definirse bajo una señal climática que modifica el escenario de las últimas campañas. Técnicos de la región núcleo anticipan un “Niño” de intensidad fuerte a muy fuerte, con una mayor probabilidad de lluvias durante octubre, noviembre y diciembre, y el sector ya ajusta sus decisiones para aprovechar el agua sin quedar expuesto a excesos.
El informe de la Bolsa de Comercio de Rosario (BCR) plantea que, por primera vez en unos 20 años, se observa una cantidad tan amplia de medidas anticipatorias frente a un escenario de “Niño”. La lectura dominante entre los asesores es que no alcanza con esperar el cambio climático: hay que modificar fechas de implantación, genética, densidades, fertilización y manejo sanitario.
Las proyecciones de GEA/BCR estiman, bajo el supuesto de que el fenómeno sea el principal condicionante climático, lluvias 30% superiores a lo normal en octubre, 70% mayores en noviembre y hasta 90% superiores en diciembre. Pero el punto de partida es diferente al de 2025: las reservas de agua en los perfiles son actualmente entre regulares y escasas en el 80% de la región.
Esa menor disponibilidad inicial puede funcionar como un amortiguador frente a eventuales excesos. En agosto de 2025, la región presentaba las mejores reservas de los últimos cinco años; esta vez, el escenario es menos cargado de agua y ofrece mayor margen para absorber las lluvias que podrían llegar durante la primavera.
El cambio de estrategia empieza por la fecha de siembra
La principal herramienta mencionada por los asesores es el ajuste de las fechas de implantación, con el 38% de las respuestas. En maíz temprano se evalúa adelantar la siembra entre una y dos semanas para ubicar el período crítico en diciembre, cuando las lluvias proyectadas podrían ofrecer mejores condiciones y, al mismo tiempo, reducir la exposición a golpes de calor durante enero.
En soja también aparece la misma lógica. En algunas zonas de Córdoba ya analizan comenzar la implantación entre el 10 y el 15 de octubre, cuando habitualmente las labores arrancan alrededor del 20. Para la soja de segunda, la recomendación es todavía más directa: aprovechar cada día ganado en la fecha de siembra puede traducirse en más rendimiento en un año con mayor disponibilidad hídrica.
La segunda estrategia más mencionada es el manejo sanitario, con el 23% de las respuestas. El razonamiento es sencillo: más humedad también implica mayores condiciones para el desarrollo de enfermedades. El trigo concentra buena parte de la atención, aunque el monitoreo se extenderá a los cultivos de verano.
La tercera herramienta es la elección de ciclos y grupos de madurez, que reúne el 15% de las menciones. En soja comienza a ganar espacio el uso de grupos IV y, particularmente, IV cortos, especialmente en ambientes con buen potencial productivo.
El aumento de la densidad de siembra y una mayor fertilización nitrogenada completan el menú de ajustes, con el 8% de las respuestas. En sectores de Córdoba se analiza incorporar unas 5.000 plantas adicionales por hectárea en maíz y, para determinados híbridos, llegar hasta 10.000 plantas más, acompañado por mayores dosis de nitrógeno.
Más maíz temprano, pero no en todos los lotes
El escenario hídrico también empieza a modificar la relación entre maíz temprano y tardío. Después de varias campañas dominadas por condiciones de “Niña”, en las que el maíz tardío permitió reducir el riesgo climático, el regreso de una mayor disponibilidad de agua vuelve a favorecer al temprano.
En Pergamino, los técnicos proyectan que más del 60% del maíz podría ser temprano y evalúan iniciar la siembra durante septiembre, siempre que las temperaturas permitan avanzar. La estrategia busca capturar el potencial productivo que ofrece un ambiente con mejores condiciones hídricas.
Pero el cambio no será uniforme. En General Villegas, donde existen lotes con riesgo de anegamiento, la recomendación es exactamente la contraria: demorar la implantación y recurrir al maíz tardío en los sectores inundables. Las napas se encuentran en algunos establecimientos entre 90 centímetros y 1,40 metros de profundidad, lo que incrementa el riesgo ante un período de lluvias por encima de lo normal.
La gestión del agua dentro de los establecimientos adquiere así un papel central. Limpieza de canales y alcantarillas, obras para acelerar el escurrimiento y acondicionamiento de caminos rurales aparecen como medidas concretas para reducir el impacto de los excesos.
El trigo mantiene un buen punto de partida, pero aumenta la alerta sanitaria
El 95% de los lotes de trigo de la región núcleo se encuentra actualmente en condiciones excelentes o muy buenas, un estado similar al registrado a esta altura de la campaña anterior, que posteriormente terminó con rendimientos excepcionales.
El 70% de los lotes transita el macollaje y el 30% ya ingresó en encañazón. En zonas como Pergamino, los técnicos destacan una buena cantidad de plantas y una coloración verde intensa asociada con una adecuada nutrición nitrogenada.
El desafío ahora es sostener esa condición. En Pergamino y Venado Tuerto comenzaron a detectarse los primeros indicios de mancha amarilla, aunque hasta el momento no se realizaron aplicaciones de fungicidas. La persistencia de la humedad y un eventual aumento de las temperaturas podrían acelerar la aparición y desarrollo de enfermedades foliares.
La señal climática, por lo tanto, ofrece una oportunidad productiva, pero también exige mayor capacidad de monitoreo. El objetivo no es solamente producir más con agua disponible, sino evitar que el exceso termine transformándose en una pérdida.
La cosecha de maíz tardío sigue demorada
Mientras se planifica la próxima campaña, la cosecha de maíz tardío y de segunda continúa condicionada por la humedad. Durante la última semana avanzó apenas cuatro puntos porcentuales y alcanzó el 77% del área.
Las lluvias ralentizaron las labores y la humedad de los granos continúa elevada. Quedan unas 65.000 hectáreas pendientes de cosecha y la expectativa está puesta en el ingreso de aire más frío y seco para acelerar las tareas.
El contraste resume buena parte del escenario que enfrenta el productor: la misma variable que puede impulsar los rendimientos de la campaña que comienza también puede dificultar la finalización de la anterior.
Un “Niño” que obliga a cambiar el enfoque productivo
El dato más relevante del informe de la BCR no está solamente en las proyecciones de lluvia, sino en la reacción anticipada del sector. Después de varias campañas en las que la prioridad fue administrar la escasez, los productores y asesores empiezan a diseñar estrategias para capturar el potencial de un escenario con mayor disponibilidad de agua.
La clave será transformar esa ventaja climática en productividad sin perder de vista los riesgos. Adelantar siembras donde el ambiente lo permite, mantener ciclos más cortos, aumentar densidades y fertilización en los lotes con potencial, reforzar el monitoreo sanitario y mejorar el drenaje en las zonas vulnerables son decisiones que buscan convertir una señal climática favorable en más kilos por hectárea.
Para la región núcleo, el desafío ya no es solamente resistir al clima. Es anticiparse a él.
