El reordenamiento político que encabeza Hugo Passalacqua comienza a proyectarse más allá de las fronteras de Misiones. Después de los movimientos producidos en la política provincial, el nuevo mapa llegará ahora a la Cámara de Diputados de la Nación, donde los cuatro legisladores misioneros dejarán atrás Innovación Federal para conformar un bloque propio junto a tres representantes de Salta.
Oscar Herrera Ahuad, Alberto Arrúa, Yamila Ruiz y Daniel Vancsik serán los cuatro integrantes misioneros de la nueva bancada, cuya presidencia quedaría en manos del exgobernador Herrera Ahuad, en lugar de Arrúa, que presidía el bloque de Innovación. La conformación administrativa del espacio terminará de formalizarse hacia fines de agosto.
El dato excede un cambio de nombre o una reorganización parlamentaria. La decisión supone dotar al espacio político de Passalacqua de una representación identificable en la Cámara baja, con capacidad para negociar directamente con el Gobierno nacional y con los restantes bloques provinciales, aunque en una posición mucho más distante que la orientación que detentaba el bloque misionerista.
La bancada comenzará con siete diputados, ya que a los cuatro representantes de Misiones se sumarán tres legisladores de Salta. Pero el armado no estaría cerrado: existen gestiones para incorporar otros tres diputados provenientes de Formosa y San Luis, lo que podría llevar el espacio a una decena de integrantes.
La nueva bancada buscará ordenar detrás de una estrategia común los temas que Misiones viene planteando en su relación con la Nación y que también formaron parte de las discusiones recientes del Norte Grande.
Impuestos, infraestructura, energía, transporte y economías regionales estarán entre los principales ejes. El objetivo será sostener una posición federalista y, al mismo tiempo, ampliar el margen de negociación de las provincias frente a las iniciativas impulsadas por la Casa Rosada.
Para Misiones hay asuntos particularmente sensibles: la situación de la yerba mate y las economías regionales, las rutas nacionales, el costo de la energía, las asimetrías estructurales, los recursos coparticipables y la necesidad de infraestructura para reducir la distancia competitiva con el centro del país.
En ese escenario, contar con una bancada propia modifica la lógica de negociación. Los diputados misioneros dejarán de formar parte de un espacio más amplio como Innovación Federal para presentarse dentro de una construcción cuya conducción política estará mucho más directamente vinculada con la estrategia provincial.
Herrera Ahuad, al frente
La elección de Oscar Herrera Ahuad para conducir el bloque tampoco es un detalle menor. Exgobernador, actual diputado nacional y uno de los dirigentes con mayor conocimiento de la estructura política misionera, quedaría convertido en la principal referencia parlamentaria de esta nueva etapa.
Su papel será doble: conducir la representación misionera y, al mismo tiempo, articular con los legisladores de otras provincias que se incorporen al espacio.
El esquema recupera una lógica que Misiones utilizó durante años en el Congreso: conservar autonomía respecto de las grandes coaliciones nacionales y convertir sus votos en una herramienta de negociación alrededor de intereses provinciales concretos.
Pero esta vez aparece una diferencia política sustancial. El nuevo bloque nace en medio de una profunda reorganización del poder político misionero y lleva explícitamente la impronta de Passalacqua.
La conformación de la bancada nacional se inscribe dentro de una secuencia de movimientos que durante las últimas semanas modificaron el tablero político de Misiones.
La creación de Movimiento por lo que Viene, la conformación de una bancada de 17 diputados provinciales alineados con Passalacqua y los movimientos producidos en otros ámbitos institucionales anticipaban que el reacomodamiento terminaría teniendo una expresión en el Congreso. En las próximas horas se sumarán Horacio Martínez y Heidy Schierse, por lo que el bloque quedará al borde de la mayoría automática.
Ahora esa señal llega a la Cámara baja.
El movimiento también adquiere otra dimensión después de la reciente cumbre del Norte Grande realizada en Posadas, donde los gobernadores volvieron a exhibir una agenda compartida frente a la Nación. Gas, energía, rutas, infraestructura y recursos estuvieron en el centro de una discusión que mostró que, aun con diferencias políticas, las provincias encuentran incentivos para coordinar posiciones cuando se trata de disputar recursos y obras con el poder central.
La incorporación de diputados salteños al nuevo espacio va precisamente en esa dirección: el bloque nace con origen misionero, pero con vocación regional y federal.
Si las conversaciones con representantes de Formosa y San Luis prosperan, esa característica se profundizará.
Una nueva terminal política
Passalacqua comienza así a construir algo que hasta ahora no tenía de manera explícita: una terminal legislativa propia en Buenos Aires.
El tamaño inicial -siete diputados- puede parecer reducido frente a las grandes bancadas nacionales, pero en un Congreso fragmentado los bloques provinciales adquieren un peso superior a su número, especialmente ante votaciones ajustadas.
Ese será uno de los activos que buscará explotar el nuevo espacio.
La estrategia parece clara: mantener autonomía, negociar proyecto por proyecto y colocar los intereses provinciales como condición para acompañar iniciativas nacionales. Para Misiones, además, significa recuperar capacidad de interlocución directa en momentos en que varias de sus principales actividades económicas atraviesan dificultades y la provincia reclama inversiones nacionales en infraestructura.
A los 78 años, Ricardo “Pilo” Cáceres conserva intacta una convicción aprendida en el almacén familiar de Formosa: el dinero tiene sentido cuando vuelve al negocio, genera trabajo y sirve a la gente. Propietario de California Supermercados y referente del supermercadismo del NEA, conduce un grupo que emplea a alrededor de 2.500 personas entre Misiones, Corrientes, Chaco y Formosa. En una entrevista exclusiva con Eco Sistema Podcast, el nuevo ciclo de Economis, repasó una vida construida detrás del mostrador: el padre que le cerró el camino al fútbol para enseñarle el oficio, los hijos que comenzaron como cajeros y bolseros, las crisis argentinas, el valor de la calidad, el liderazgo, la formación de los trabajadores y el desafío mayor de cualquier empresa familiar: conseguir que la herencia no sea solamente patrimonio, sino cultura.
Hay empresarios cuya historia puede contarse a través de balances, aperturas, adquisiciones y metros cuadrados. Y hay otros cuya verdadera biografía empresarial está en otra parte: en las frases que escucharon de chicos, en las renuncias que hicieron, en los hábitos que conservaron cuando el negocio se volvió grande y en aquello que intentan transmitir cuando llega el momento de pensar qué quedará después de ellos. Ricardo “Pilo” Cáceres pertenece a esa segunda categoría.
A los 78 años, cuando mira hacia atrás, no habla primero de supermercados. Habla de su padre. Del almacén. De Formosa. De una familia que hizo cada uno de los escalones del comercio minorista argentino, desde los antiguos ramos generales hasta las grandes superficies. Y recuerda una frase que terminó convirtiéndose casi en una definición de identidad.
“Mi papá decía que yo nací arriba de un mostrador”. No es solamente una imagen.
En aquella Formosa todavía lejana al supermercadismo moderno no existían los autoservicios tal como hoy se conocen. Había almacenes y casas de ramos generales. Los Cáceres comenzaron allí. Después llegó el autoservicio y, finalmente, el supermercado. En 1981 dieron ese salto en Formosa. En 2002 avanzaron hacia Corrientes y en 2010 desembarcaron en Misiones, al ingresar como accionistas minoritarios en California, una marca que Pilo entendió rápidamente que no necesitaba ser reinventada: necesitaba ser comprendida y preservada.
Esa diferencia -entre comprar una empresa y comprenderla- atraviesa buena parte de su filosofía.
Cuando Cáceres decidió ingresar a California con una participación minoritaria, algunos le advirtieron que aquello podía ser un error. “Todos me decían: ‘¿Cómo vas a comprar si vas a estar en minoría?’”.
La respuesta que ofrece tantos años después explica bastante más que aquella operación. “Nosotros siempre tratamos de invertir. El dinero es justamente para eso. Para invertir. Para estar al servicio de la gente, no para guardarlo”.
La frase podría pasar inadvertida dentro de una conversación larga. Sin embargo, contiene una definición central de su manera de entender el capital.
Para Cáceres, acumular no parece ser el punto de llegada. El capital debe circular, convertirse en infraestructura, maquinaria, mercadería, capacitación y puestos de trabajo. Reinvertir aparece una y otra vez en su relato, incluso cuando habla de las crisis. Hay que guardar reservas para las “vacas flacas”, admite, pero el propósito final vuelve a ser poner el capital en movimiento.
“Tratamos de invertir, reinvertir y tener siempre el capital al servicio de la gente para crear un poco más de fuentes de trabajo y mejorar a nuestros empleados”.
Es una filosofía empresarial moldeada mucho antes de que alguien hablara de propósito corporativo. Nació detrás de un mostrador.
De almacenero a supermercadista
Cáceres no heredó un supermercado. Heredó un oficio. La diferencia es sustancial. “Nosotros hicimos todos los escalones: el almacén de barrio, ramos generales y después nos atrevimos a los supermercados porque van cambiando las cosas”.
El crecimiento empresario rara vez aparece en su relato como una progresión automática. Hay inversión, pero también riesgo. Hay esfuerzo y hay algo que Cáceres menciona sin demasiados eufemismos: sufrimiento.
Su padre fue la figura determinante de aquella formación. Pilo y su hermano quedaron huérfanos de madre y fue él quien sostuvo la familia y el negocio. También quien marcó el rumbo cuando el joven Ricardo imaginó para sí mismo una vida completamente diferente. Pilo quería jugar al fútbol. Quería irse a Buenos Aires.
Su padre tenía otros planes. “Mi papá me dijo: ‘No, vos te vas a quedar acá. Lo tuyo es el almacén’”.
–¿Y dijiste que sí?
“Bueno, es así. Antes había que decirle que sí”, responde entre risas. La frase adquiere otro significado porque tiene que ver con el legado. Pilo llega a la entrevista en Economis acompañado por su hijo de 14 años, que lo acompaña a todos lados y va aprendiendo los secretos del oficio. El joven también sonríe.
Pilo Cáceres con su hijo Bautista, el menor de los hermanos. Jimena y Ricardo ya forman parte del directorio del grupo.
Detrás de la anécdota aparece una cuestión que atraviesa a todas las empresas familiares: ¿hasta dónde llega el mandato de una generación y dónde comienza la libertad de la siguiente?
Heredar no es recibir
Tal vez uno de los pasajes más reveladores de la conversación con Eco Sistema Podcastaparezca cuando Cáceres habla de sus hijos, que ya no nacieron en la misma realidad.
“Ellos ya tienen otra vida mejor que nosotros”. Ahí está uno de los dilemas más profundos de las empresas familiares exitosas: trabajar durante décadas para que los hijos vivan mejor y, al mismo tiempo, evitar que esa comodidad les quite aquello que hizo posible el progreso.
Cáceres intentó resolver esa contradicción llevándolos al supermercado.
Su hija comenzó como cajera cuando tenía siete u ocho años. Uno de sus hijos también pasó por la caja, embolsó mercadería e hizo distintas tareas. Pilo les pagaba un sueldo.
No era solamente una manera de enseñarles a trabajar. Quería que aprendieran a administrar.
“Yo siempre los llevé y les daba un sueldo. Por eso, de chicos supieron administrarse”.
Su hija estudió abogacía y hoy participa en Recursos Humanos y en la administración. Ricardo hijo estudió Administración de Empresas. Otros eligieron profesiones distintas: algunos son médicos.
Pilo hubiera querido convertirlos a todos en supermercadistas. No ocurrió.
Y aprendió a convivir con eso.
“Tienen su vida, son profesionales. Pero a veces vienen también y ayudan. Saben que es la empresa familiar”.
La escena marca la distancia entre dos generaciones. El padre de Pilo decidió que Pilo no sería futbolista. Pilo, en cambio, acepta que sus hijos puedan elegir otro camino.
El legado, entonces, deja de ser una obligación profesional. Se transforma en pertenencia.
La empresa como escuela
En la conversación hay otra palabra que Cáceres repite: servicio.
Cuando se le pregunta qué mira antes de incorporar a una persona, responde sin demorarse: “Primero tiene que tener vocación de servicio”.
Para él, un supermercado es esencialmente eso: una empresa de servicios.
El conocimiento técnico puede enseñarse. La formación puede construirse. La disposición frente al cliente es otra cosa. “Hay que tratar bien a la gente. El cliente siempre tiene razón”.
Pero sería equivocado interpretar esa mirada como una reivindicación del oficio sin profesionalización. Cáceres sostiene exactamente lo contrario.
California desarrolló un esquema interno de capacitación que define como “casi una escuela”. Sus trabajadores reciben formación y, cuando hace falta, son enviados a Buenos Aires u otros centros para especializarse. También destaca el trabajo realizado dentro de las organizaciones del supermercadismo argentino para profesionalizar al sector.
La enseñanza, además, no se limita a aprender cómo funciona una góndola, una caja o un sector de producción.
“Les enseñan no solamente a atender, a hacer mejor las cosas que tienen que hacer, sino también a administrarse ellos mismos para poder administrar el negocio. Porque si vos no administrás lo tuyo, tu ingreso, menos vas a administrar un supermercado”.
La frase conecta curiosamente la formación de sus trabajadores con la educación que dio a sus hijos. Administrarse. Comprender el valor del dinero. Entender que detrás de cada recurso existe trabajo. La filosofía vuelve siempre al mismo lugar.
Comprar una historia sin borrarla
Cuando Cáceres llegó a Misiones entendió que California tenía algo que no podía comprarse junto con las acciones: identidad. Y decidió no tocarla.
En el mundo empresario, donde una adquisición suele venir acompañada por nuevos logos, procesos, gerencias y estrategias destinadas a marcar territorio, su decisión fue diferente.
Primero quiso entender qué habían hecho quienes construyeron la empresa. “Leí la historia de ellos y traté de sostener eso, seguir ese camino”.
California, sostiene, tenía prácticas que incluso podían trasladarse a las operaciones del grupo en otras provincias. Personal de Misiones viajó a Formosa y Corrientes para transmitir conocimientos.
“Llevamos gente de acá a Formosa, a Corrientes, para aprender un poco cómo se hacen las cosas que acá ustedes hacen muy bien. Nuestros empleados son todos unos profesionales”.
La palabra que utiliza para resumir la identidad de California es sencilla. Calidad.
“La filosofía es la calidad”.
Y asegura que ni siquiera durante las crisis aceptaron sacrificarla para reducir costos.
“Nosotros nunca dejamos de ver la calidad. Siempre tratamos de hacer mejores ofertas, hablamos con los proveedores, si nos acompañan, y tratamos de llevar eso a los precios. Tenemos que cuidar también el bolsillo de nuestro cliente”.
Ese equilibrio -calidad, precio y confianza- constituye probablemente uno de los activos invisibles más importantes del negocio supermercadista.
Porque un supermercado vende productos. Pero también administra confianza.
Cáceres lleva décadas observando qué ponen y qué dejan de poner las familias en sus changuitos. Pocas actividades permiten mirar de manera tan inmediata las transformaciones del poder adquisitivo. Hoy advierte un cambio en la forma de comprar.
Con una inflación más contenida, explica, desapareció parte de aquella conducta defensiva mediante la cual quien tenía capacidad financiera llenaba el changuito porque sabía que pocos días después los mismos productos costarían más.
Ahora las familias compran con mayor frecuencia y en menores cantidades.
“La gente hoy va tres o cuatro veces en la semana a hacer sus compras. Ya no es como antes, que el que tenía un ingreso mayor compraba porque al otro día iba a ser más caro”.
Ese fenómeno también fortaleció nuevamente al almacén y al autoservicio barrial.
“Los almacenes de barrio hoy están trabajando muy bien y eso es importante, porque eso queda acá, queda en la región”.
Pero hay indicadores que Cáceres observa con preocupación. Uno de ellos es la leche.
Cuando se le pregunta qué siente al comprobar que las familias reducen consumos básicos, la distancia entre empresario y ciudadano desaparece.
“Pensamos mucho en eso porque disminuyó mucho la leche. Eso es preocupante. Sobre todo la leche, que es un producto que no le tiene que faltar al chico”.
Por eso, dice, buscan generar ofertas sobre esos alimentos. Para alguien que pasó su vida leyendo la sociedad desde una góndola, una caída en la venta de leche no representa solamente una cifra comercial. Es una señal social.
“Me preocupa porque el chico que no toma leche después tiene problemas cuando es grande. Está en desventaja respecto de otros niños”.
Las vacas gordas y las vacas flacas
Pilo Cáceres atravesó prácticamente todas las formas posibles de la economía argentina: inflación, hiperinflación, convertibilidad, crisis, recuperación, controles, aperturas, devaluaciones y nuevas estabilizaciones.
¿Cómo se toman decisiones después de haber visto tanto?
Su respuesta no viene de un manual financiero. Habla de sensaciones.
“Son sensaciones a veces, que te van marcando: este es el camino”.
Admite que muchas veces se equivocaron. Pero detrás de la intuición existe una regla de prudencia. “En la vida siempre hay épocas de vacas gordas y de vacas flacas. Y en la época de vacas flacas hay que sacar el ahorro para poder enfrentar la situación del momento”.
No confunde, sin embargo, prudencia con inmovilidad. El rumbo, sostiene, debe mantenerse.
“Las personas que siguen un rumbo y no cambian ese rumbo siempre van a triunfar, porque las cosas se empiezan de abajo y siempre tratando de mejorar, de crecer, invirtiendo en maquinaria, en esfuerzo, en sufrimiento”.
En su visión del empresario hay poco espacio para la épica instantánea. Hay persistencia.
-¿Qué es el liderazgo?
Cáceres responde con una definición alejada de cualquier teoría sofisticada de management. “El liderazgo es acompañar a tus colaboradores”.
Después amplía. Es respaldar lo que cada integrante del equipo puede hacer mejor, incorporarlo a las decisiones y conseguir que sienta que forma parte de aquello que se construye.
“Hacerle ver que ellos tienen también participación en eso. Ese es el liderazgo”.
En una empresa que emplea a miles de personas, la definición adquiere otra dimensión. Esa concepción conecta con su insistencia en llamar “profesionales” a quienes trabajan en los supermercados, invertir en capacitación y formar cuadros capaces de administrar.
Una empresa familiar que pretende sobrevivir a su fundador necesita precisamente eso: dejar de depender exclusivamente del fundador.
Cuando la charla ingresa en la coyuntura económica, Cáceres observa con expectativa la desaceleración inflacionaria y se muestra favorable a una economía con mayor competencia y menor intervención sobre las empresas.
Pero introduce una preocupación. El ajuste de los ingresos obligó a todos -supermercados, proveedores e industria alimenticia- a revisar estructuras y márgenes.
“Hoy hay que afinar todas las punterías. Hay que achicar todos los gastos para poder llevar eso a los precios, porque los ingresos en el bolsillo de la gente se achicaron”.
Al mismo tiempo, plantea una discusión más estructural sobre el trabajo. Cáceres advierte que existe una generación que creció en hogares con escasa inserción laboral formal y que hoy carece de herramientas para ingresar al mercado de trabajo.
Considera que allí el Estado sí tiene una responsabilidad concreta: proporcionar herramientas para que esas personas puedan comenzar a producir.
“Hace falta ver cómo se hace para que empiecen a producir. Pero para eso también el Estado tiene que darles herramientas para que puedan trabajar, empezar”.
Su defensa del mercado convive, por lo tanto, con una idea de intervención estatal orientada a generar capacidades, no dependencia.
A los 78 años, Cáceres podría limitarse a administrar lo construido. Hace lo contrario.
California avanza con un nuevo centro logístico y de producción, donde concentrará parte de la elaboración, inicialmente con fuerte protagonismo de panificados. El complejo cuenta con unos 14.000 metros cuadrados en dos plantas y equipamiento destinado a incrementar la capacidad productiva.
También prepara un nuevo proyecto sobre la avenida López y Planes, en Posadas, en la histórica casona vinculada a California.
La idea va más allá de otro punto comercial. Cáceres imagina producción y una experiencia familiar, con espacios destinados a chicos, cumpleaños y encuentros.
“Va a ser una linda experiencia”.
El proyecto prevé inicialmente incorporar entre 12 y 15 trabajadores y la apertura está proyectada entre fines de agosto y los primeros días de septiembre.
“Tengo fe”, dice.
Probablemente las mismas que utilizó muchas otras veces antes de invertir.
Hacia el final de la entrevista llega una pregunta inevitable.
-Cuando mirás para atrás, ¿qué ves?
Pilo demora poco. “Veo aciertos y errores que hemos corregido a través del consejo de mi padre y de gente amiga”.
Durante buena parte de su vida buscó deliberadamente la compañía de personas mayores. Quería escuchar a quienes habían recorrido antes ese camino.
“Siempre tuve amigos mayores que yo. Ahora yo soy mayor que todos”. Se ríe.
Pero inmediatamente vuelve a hablar de transmisión. Consejos recibidos. Errores corregidos. Experiencia acumulada.
Y entonces aparece la pregunta definitiva:
-Si pudieras volver atrás, ¿harías lo mismo?
“Sí. Haría igual”.
¿Por qué?
No menciona patrimonio. No habla de cantidad de sucursales. No enumera propiedades. Habla de empleo.
“Porque eso nos dio para llegar y crear tantos puestos de trabajo. Eso es bueno. Es satisfactorio para uno”.
Y enseguida vuelve a mirar hacia quienes todavía no empezaron. “En este país falta industria, faltan emprendedores, chicos o grandes, lo que sea. Así tome un empleado, dos: ya es un aporte a la sociedad”.
Pilo todavía no habla como alguien dispuesto a retirarse.
“No creo que San Pedro me lleve todavía. Espero que siga distraído”, bromea. “Tengo todavía unos años por delante”.
Pero la semilla ya está plantada. La recibió de un hombre que, décadas atrás, le impidió subirse a un colectivo rumbo a Buenos Aires para perseguir el sueño de ser futbolista y le señaló otro destino: quedarse en Formosa, detrás del mostrador.
Pilo obedeció. El almacén se convirtió en supermercado. El supermercado se expandió por el NEA. Los hijos llegaron a las cajas. Los empleados se hicieron profesionales. Y aquel mostrador sobre el que, según su padre, había nacido, terminó convirtiéndose en algo bastante más grande que un negocio. En una forma de mirar la vida.
Paula Giménez abrió su óptica en Posadas en agosto de 2011, cuando su primera hija tenía apenas seis meses. Quince años después, celebra haber atravesado crisis, pandemia y cambios tecnológicos sin abandonar una premisa: calidad
Paula puede medir los quince años de su óptica en generaciones: algunos de quienes llegaron adolescentes a Kerato Lens hoy vuelven llevando de la mano a sus hijos. Ese detalle probablemente diga más sobre el negocio que cualquier balance.
La historia comenzó formalmente el 16 de agosto de 2011, aunque había empezado bastante antes. Giménez se recibió de óptica en 2005 en la Universidad Nacional de Rosario, trabajó durante un tiempo en esa ciudad y después decidió regresar a Misiones. En Posadas pasó varios años por Óptica Rueda, uno de los comercios tradicionales del rubro, hasta que llegó el momento de intentar construir algo propio.
El salto tuvo además una particularidad familiar que Paula todavía recuerda con una sonrisa.
“Ese año 2011 tuve mis dos bebés, como siempre digo. Sofi nació en febrero y la óptica en agosto”.
Su hija tenía apenas seis meses cuando abrió las puertas. Emprender, en aquel momento, significó entonces bastante más que poner en marcha un comercio. Era combinar maternidad, profesión, inversión, incertidumbre y largas jornadas de trabajo en una Argentina que, como demostrarían los quince años siguientes, nunca ofrecería demasiado tiempo para acomodarse.
Una silla también puede ser una idea de negocio
Desde el comienzo, Giménez quiso diferenciarse en algo aparentemente sencillo: escuchar antes de vender.
Cuando inauguró, recuerda, llamaba la atención que la óptica tuviera un espacio preparado para que el cliente pudiera sentarse. Hoy parece un detalle menor. Entonces no lo era.
La intención era recibir la receta, conversar, entender para qué necesitaba los anteojos esa persona y recién después recomendar cristales, materiales y armazones. Porque detrás de una misma graduación puede haber vidas completamente distintas: alguien que maneja durante horas, un niño que necesita sus anteojos para jugar, una persona que trabaja frente a una computadora o un usuario que debe adaptarse por primera vez a multifocales.
Esa filosofía terminó convirtiéndose en la identidad comercial del negocio.
No se trata solamente de vender un armazón que quede bien. La estética importa -y mucho-, pero comparte protagonismo con la función.
Hasta una gafa de sol cambia según quién vaya a utilizarla. No es lo mismo elegir anteojos para caminar por la Costanera que para viajar a la nieve, ir al mar, manejar o asistir a un casamiento de día. La venta, explica Giménez, comienza preguntando. Y quince años después, esa conversación continúa siendo parte del producto.
Sobrevivir también es innovar
En Argentina, cumplir quince años al frente de una pyme implica haber aprendido bastante más que el oficio original. Giménez atravesó distintas crisis económicas y también la pandemia, uno de los momentos que recuerda entre los más difíciles del recorrido. Hubo que modificar horarios, reorganizar el equipo y adaptarse al comportamiento de los clientes. Durante aquella etapa llegaron a trabajar de 8 a 19.30 de corrido, almorzando dentro del local y rotando al personal para poder sostener la atención.
Pero algunas transformaciones quedaron. Hoy una parte considerable de la relación con el cliente empieza antes de que cruce la puerta. WhatsApp y las redes sociales se convirtieron en una extensión del mostrador: llegan consultas, fotografías y audios; se muestran modelos y se brinda asesoramiento. Muchas veces, cuando finalmente entra al negocio, el cliente ya sabe qué armazón quiere probarse.
La tecnología también modificó el corazón técnico de la actividad.
Giménez y su equipo realizan capacitaciones permanentes, presenciales y virtuales, y fueron incorporando nuevas soluciones. Entre las más recientes aparece el control de miopía infantil, para el cual realizaron una capacitación específica, además de nuevas generaciones de multifocales cuyo diseño utiliza inteligencia artificial y software que incorpora distintos parámetros del usuario.
La personalización llega hasta los hábitos cotidianos: además de la graduación indicada por el oftalmólogo, determinados sistemas pueden contemplar parámetros visuales y actividades habituales para calcular las características de las lentes.
Es, en cierto modo, la versión tecnológica de aquella silla colocada hace quince años para escuchar al cliente.
Cuando el crecimiento no se mide en sucursales
Hay una conversación familiar que resume bastante bien la filosofía empresaria de Giménez. Su hijo Bruno alguna vez le preguntó por qué no abría otra sucursal. La lógica parecía irrebatible: otro local permitiría vender más.
La respuesta de Paula fue sencilla: “No hace falta”.
No porque haya perdido ambición. Su idea de crecimiento pasa por otro lugar.
Prefiere conservar el control sobre todo el recorrido del cliente: la primera atención, la elección del anteojo, el armado, la entrega y, especialmente, la postventa. En graduaciones elevadas o en personas que comienzan a utilizar multifocales, por ejemplo, la venta no termina cuando el cliente se lleva los anteojos. Empieza un período de adaptación que requiere seguimiento.
En tiempos en los que el discurso empresario suele asociar éxito exclusivamente con escala, Giménez eligió crecer hacia adentro.
Más tecnología. Más capacitación. Mejores instrumentos. Nuevos materiales. Más precisión.
Entre los próximos pasos está la incorporación de nuevo equipamiento para realizar mediciones todavía más exactas. Las metas, dice, aprendió a pensarlas cortas. Una detrás de otra.
El valor de que vuelvan
También hubo pequeños hitos comerciales. Después de la pandemia se propuso convertirse en representante de Luxottica Italia y sumar marcas internacionales como Ray-Ban, Vogue y Armani Exchange. Cada renovación de la certificación es recibida como una pequeña confirmación de que el camino continúa. Pero cuando mira hacia atrás, Giménez no empieza hablando de marcas.
Habla de sus padres. De su familia. De sus amigas. De las colaboradoras que estuvieron y están en el negocio. Y, especialmente, de los pacientes y clientes que regresaron durante estos quince años.
“Estoy enormemente agradecida”, resume.
Hay clientes que llegaron siendo adolescentes. Otros llevaron primero a sus padres o a sus abuelos. Ahora algunos aparecen con sus propios hijos para hacerles sus primeros anteojos.
“Confiabas tus ojos y ahora estás confiando los ojitos de tus hijos”, dice Paula.
Para un comercio dedicado a la salud visual, difícilmente exista un indicador de fidelidad más potente.
El aniversario encuentra al negocio con promociones especiales durante agosto. Entre ellas aparecen modelos seleccionados de lentes de sol en modalidad dos por uno, beneficios vinculados con la compra de anteojos recetados, promociones en cristales y descuentos en distintas líneas y formas de pago. Las colecciones seleccionadas corresponden, según explicó Giménez, a temporadas anteriores y mantienen sus prestaciones y protección.
Es la parte comercial de una celebración que, en realidad, cuenta una historia mucho más larga.
Porque entre aquel agosto de 2011 y este aniversario pasaron cambios de hábitos, nuevas tecnologías, redes sociales, WhatsApp, crisis económicas y una pandemia. La óptica sigue allí. Y Paula también.
Quizás porque entendió tempranamente algo que no figura en ninguna receta: en un negocio donde el producto puede parecerse mucho al de la vidriera de al lado, la verdadera diferencia está en cómo se mira a quien entra por la puerta.
Llegar a una góndola puede parecer el final del recorrido. Para Federico Fachinello es exactamente lo contrario: es apenas el comienzo.
El ministro de Industria de Misiones habla de fábricas, pero rápidamente la conversación deriva hacia supermercados, distribuidores, rutas, contenedores, puertos, certificaciones, tiendas online y compradores. En su diagnóstico, una parte importante de la industria provincial atravesó durante los últimos años una primera frontera: aprendió a producir mejor, incorporó tecnología, mejoró envases, avanzó con registros y, en algunos sectores, comenzó a sumar diseño y profesionales.
El problema aparece después. Hay que vender. Y, sobre todo, hay que vender afuera de Misiones.
“La comercialización es como la pata más débil”, sintetiza Fachinello.
La distancia de los grandes centros de consumo, los costos logísticos, la energía, el estado de las rutas, la escala y las debilidades de gestión forman una suerte de peaje invisible que una empresa misionera debe pagar antes de competir en Buenos Aires, Córdoba, Santa Fe o un mercado internacional.
Por eso, detrás de una noticia aparentemente sencilla -productos elaborados en Misiones que consiguieron ingresar a Carrefour- hay una política que el Ministerio intenta convertir en método: preparar a las empresas, resolver previamente la logística, sentarlas frente a compradores y acompañarlas después del primer pedido.
Una cosa es conseguir una góndola. Otra, mucho más difícil, es quedarse en ella.
La llegada de productos misioneros a Carrefour es uno de los resultados más visibles de esa estrategia. Mamayuca y Regional Alfajores ya consiguieron ingresar a la cadena y otros productos están en distintas instancias de negociación.
El mecanismo tiene una particularidad. Carrefour trabaja con acuerdos regionales, lo que permite avanzar por zonas antes de intentar una expansión mayor.
“Vos cerrás con Carrefour, pero cerrás por zona”, explica Fachinello.
La estrategia inmediata apunta al NEA y contempla también acciones comerciales y degustaciones. “No es solamente llegar a la góndola. Después es: ¿cómo te conocen? Esa parte también es un pasito”, advierte.
La experiencia empieza además a mostrar cuáles son los productos capaces de despertar interés rápidamente. Fachinello menciona yerba mate, chips de mandioca, alfajores y derivados de la caña de azúcar.
Pero la verdadera prueba será la recompra.
Un supermercado puede aceptar una partida después de una ronda comercial, una gestión institucional o una negociación con el proveedor. El segundo pedido ya depende del consumidor.
Y allí comienza otro desafío: convertir un producto regional en una marca capaz de disputar mercados mucho más grandes.
La Anónima: una puerta potencial hacia 183 sucursales
La estrategia sumó en las últimas horas otro capítulo. El viernes Fachinello mantuvo una reunión con representantes de La Anónima, acompañado por la subsecretaria de Industria, Micaela Gacek, y Sebastián Najle. El objetivo fue comenzar a construir una agenda comercial para incorporar progresivamente productos misioneros a la cadena.
La conversación adquiere una dimensión particular porque La Anónima desembarcó recientemente en Posadas, pero su escala excede ampliamente el mercado provincial: cuenta con 183 sucursales distribuidas en el país.
Para una pyme misionera, ingresar como proveedor y eventualmente conseguir escala dentro de esa red significaría algo bastante más profundo que ocupar un espacio en una góndola posadeña: supondría empezar a convertir un vínculo comercial local en una plataforma de expansión nacional.
Fachinello salió conforme de la primera reunión. “Buena onda la gerencia, marcamos agenda de trabajo para ir sumando productos misioneros”, resumió después del encuentro.
La discusión conecta directamente con lo que había planteado en la entrevista con Economis. El objetivo no consiste simplemente en conseguir un lugar para las marcas provinciales dentro de supermercados instalados en Misiones. La apuesta mayor es utilizar esos vínculos como puerta de entrada hacia las redes comerciales de las grandes cadenas.
“El objetivo es claro: queremos que el trabajo de nuestros productores misioneros llegue más lejos. Que una cadena con la trayectoria de La Anónima apueste por sumar productos locales a sus góndolas es un paso fundamental para afianzar el desarrollo de nuestras empresas y abrir nuevas oportunidades de comercialización a nivel nacional”, señaló Fachinello después de la reunión.
Carrefour ofrece una primera experiencia concreta. La Anónima abre ahora otra puerta. Fachinello también menciona gestiones con Día y conversaciones con distribuidores.
En lugar de esperar que los grandes compradores descubran a las empresas misioneras, salir a buscarlos.
Ese cambio también puede observarse en los números.
La segunda Ronda de Negocios Inversa +Mercado reunió a más de 120 empresas, generó más de 1.800 entrevistas comerciales y el 52% de las firmas participantes concretó oportunidades de negocios durante el encuentro.
Fachinello se reunió con los directivos de La Anónima para ampliar la presencia en góndola de los productos misioneros.
Fachinello insiste en una diferencia que parece semántica, pero no lo es: no quiere medir el resultado por la cantidad de rondas organizadas sino por los negocios que sobreviven después de ellas.
“Para la empresa, en este momento, todo lo que es venta suma”, resume.
El diagnóstico que atraviesa toda la conversación es incómodo: Misiones tiene empresas que aprendieron a producir, pero muchas todavía no desarrollaron con la misma intensidad la capacidad de comercializar. La distancia geográfica amplifica esa debilidad.
Una pyme puede fabricar un buen alimento, contar con un packaging atractivo y cumplir los estándares sanitarios. Pero si cuando se sienta frente al comprador no sabe cuánto cuesta entregar una caja en Buenos Aires, el negocio empieza perdiendo.
Por eso, antes de intensificar las rondas hubo que “destrabar la parte logística”.
Se trabajó con distribuidores y operadores para permitir incluso el envío de pequeños volúmenes y resolver la última milla. La intención es que el empresario pueda sentarse frente al supermercado con un precio final y una solución logística concreta, no con la promesa de averiguar después cuánto costará el flete.
En paralelo apareció otra dificultad: empresas que vendían dentro de Misiones, pero todavía necesitaban completar registros o habilitaciones para dar el salto.
El balance del primer semestre del Ministerio muestra que se realizaron visitas técnicas a más de 50 empresas de toda la provincia, con asistencia en procesos, registros, comercialización y financiamiento.
Fachinello define ese trabajo como un acompañamiento prácticamente cuerpo a cuerpo.
“Con la sensibilización sola no alcanza. Con el curso solo no alcanza”, plantea.
Una pyme está atendiendo proveedores, empleados, impuestos, energía, producción, clientes y bancos al mismo tiempo. Pretender que después de una capacitación pueda resolver por sí sola una estrategia comercial, logística o digital suele ser insuficiente.
El Estado, en su mirada, tiene que ayudar a recorrer el tramo que va de la teoría a la implementación.
¿Por qué acelerar ahora? Porque el mercado doméstico ofrece pocas respuestas.
“Todo lo que es mercado interno está muy deprimido”, sostiene Fachinello.
La situación se vuelve particularmente compleja en actividades asociadas a la construcción y la infraestructura, como la forestoindustria.
“Lo forestal, que depende de la obra pública o del desarrollo de infraestructura -escuelas, casas-, está quieto, está parado. Con lo cual, ahí no va a estar tu mercado. Tenés que buscar cómo salir a otro lado. Para eso tenés que prepararte”.
La frase explica buena parte de la estrategia industrial que intenta desplegar.
Si el mercado interno no tracciona, la empresa enfrenta dos caminos: achicarse o buscar nuevos clientes.
Pero exportar tampoco funciona como un interruptor que se enciende cuando cambia el tipo de cambio.
Fachinello ironiza sobre esa expectativa recurrente: sube el dólar y parece que “al otro día todos somos exportadores”.
No funciona así. Una empresa necesita productividad, escala, certificaciones, logística, calidad, financiamiento, capital humano y continuidad comercial.
Y, sobre todo, necesita competir con precios que no se deciden en Misiones.
“Nosotros no somos marcadores de precio”, remarca Fachinello.
Un importador puede comparar el mismo producto entre Argentina, Brasil, Chile u otro proveedor internacional. No le interesa cuánto cuesta producirlo en Misiones. Tiene un precio de referencia y pregunta si la empresa puede abastecerlo.
Ahí aparece uno de los conceptos que Fachinello repite durante la conversación: mejorar “puertas adentro”.
“Tenemos que hacer un cambio muy fuerte en seguir ganando mercado y mejorar puertas adentro un montón las condiciones de nuestras empresas”.
Pero la productividad fabril no explica todo.
Una empresa misionera carga con costos que no controla: energía, fletes, distancia e infraestructura. Fachinello pone especial énfasis en las rutas.
Una ruta abandonada -como lo están ahora las rutas nacionales- no significa únicamente que el camión tarde más. Significa roturas, neumáticos, mantenimiento, combustible y riesgo. Cada pozo termina incorporándose, de alguna manera, al precio final del producto.
“Todo eso tira para atrás la competitividad. Todo el esfuerzo que pueda hacer la empresa hay que acompañarlo trabajando muy fuerte en esas condiciones”, sostiene.
El Puerto de Posadas: una pieza que tiene que funcionar
En ese mapa aparece inevitablemente el Puerto de Posadas. Para Fachinello, el desafío ya no pasa por demostrar que Misiones puede contar con infraestructura portuaria. La infraestructura existe. El paso siguiente es conseguir frecuencia, volumen, precio competitivo y gestión comercial.
En determinados momentos, transportar una carga desde el norte provincial hasta Posadas y embarcarla terminaba acercándose demasiado al costo de enviarla directamente en camión hacia Buenos Aires. Si, además, la frecuencia del servicio era baja, el empresario elegía la previsibilidad del transporte carretero.
“Tenemos que bajar el número bastante para que sirva. Pero eso va con frecuencia y con carga”, explica.
La Provincia implementó además un Programa de Beneficio Logístico para exportadores. Durante el primer semestre alcanzó a cinco empresas con asistencia para optimización de embalajes, acondicionamiento de productos, selección de vías logísticas y operadores especializados.
Fachinello espera que la nueva etapa del puerto permita profesionalizar especialmente su funcionamiento comercial.
La ecuación es sencilla de describir y difícil de ejecutar: sin carga no hay frecuencia; sin frecuencia no hay precio competitivo; sin precio competitivo las empresas no llevan la carga al puerto.
Hay que romper ese círculo.
La otra pieza que Fachinello considera estratégica es Eldorado.
Una parte sustancial de la producción exportable se origina en el corredor industrial del norte. Obligar a que toda esa mercadería baje hasta Posadas agrega kilómetros y costos antes incluso de iniciar el viaje hacia el mercado de destino.
Por eso insiste en estudiar la viabilidad de la infraestructura portuaria de Eldorado.
“Entre Puerto Esperanza y Eldorado tenés” una parte central de las exportaciones, señala.
“No es competencia con Posadas. Lo que tenemos que trabajar es todo junto: algo en Eldorado, algo en Posadas”.
Incluso la disponibilidad de contenedores vacíos provenientes de Paraguay puede modificar sustancialmente la ecuación. Llevar un contenedor vacío desde Buenos Aires hasta Misiones para recién entonces cargarlo puede volver inviable una operación antes de que la mercadería abandone la provincia.
La logística, otra vez, deja de ser un asunto accesorio para convertirse en política industrial.
Exportar más, pero también sumar exportadores
Misiones exporta. El problema que señala Fachinello es otro: la cantidad de empresas que efectivamente exportan cambia poco.
“Lideramos las exportaciones, sí. Vos mirás para atrás y tenemos la misma cantidad de empresas”, observa.
Pueden aumentar los dólares exportados o los volúmenes colocados por los grandes jugadores. Eso no necesariamente significa que la base exportadora provincial se esté ensanchando.
“Logramos que los que están exportando sigan exportando más. Ahora, que se sumen las pequeñas y medianas que pueden dar el salto, eso tenemos que trabajarlo mucho”.
El balance del Ministerio muestra que la estrategia de inteligencia comercial alcanzó a 15 empresas yerbateras, dos tealeras y diez forestales, con elaboración de estudios de mercado y perfiles de compradores potenciales.
En total, 27 empresas de tres cadenas centrales de la economía misionera.
Además, fue presentado el proyecto de creación de una Agencia de Exportación de Misiones, concebida como una herramienta para incrementar y diversificar las ventas externas y acompañar la internacionalización de las empresas provinciales.
El objetivo de fondo es que exportar deje de ser patrimonio casi exclusivo de las compañías grandes. Pero tampoco alcanza con sumar toneladas.
Fachinello introduce otra discusión: importa qué se exporta y a qué precio.
La yerba mate ofrece un ejemplo evidente.
Una empresa puede exportar grandes cantidades a granel. Otra puede colocar menos kilos, pero hacerlo en paquetes terminados, con marca, diseño y posicionamiento propio. El valor obtenido por tonelada cambia sustancialmente.
“No digo que no haya que vender a dos; hay que vender más de dos. Ahora, también tenemos que lograr que se venda mucho más con paquete”, grafica.
El desafío es subir escalones en la cadena: producción, industrialización, envase, marca, distribución y consumidor final.
Esa lógica atraviesa a la yerba, el té, la madera, la mandioca, la caña de azúcar y buena parte de las economías regionales.
El acuerdo Mercosur-Unión Europea aparece en la conversación como una oportunidad, aunque Fachinello evita imaginar que la firma de un tratado abrirá automáticamente las puertas.
Europa compra. Pero también exige.
Trazabilidad, certificaciones ambientales, estándares productivos, transformación digital y documentación pueden convertirse en barreras tan relevantes como un arancel.
El Ministerio presentó tres proyectos para acceder a fondos del paquete de cooperación relacionado con el acuerdo Mercosur-Unión Europea, con foco precisamente en certificación, trazabilidad, transformación digital y apertura de mercados.
Misiones, considera Fachinello, tiene atributos ambientales que pueden capitalizarse, especialmente en forestoindustria, té y alimentos. Pero existen tareas pendientes. En yerba mate, por ejemplo, menciona las exigencias vinculadas a procesos productivos y secaderos libres de humo. Los mercados de productos orgánicos o diferenciados pueden pagar valores superiores, pero exigen adecuaciones de instalaciones y procesos. “Va a ser una oportunidad por lo que están haciendo”, afirma sobre las empresas que avanzan en esa dirección.
La paradoja de la caña
El azúcar mascabo ofrece otra fotografía de los problemas productivos. Durante años hubo dificultades de precio. Ahora que aparece demanda, falta materia prima.
“¿Qué te falta? Caña. Falta caña. Es una cosa muy loca: sobraba en un momento, no valía nada. Con razón dejaron de plantar”, describe Fachinello.
El Ministerio trabaja en industrialización, desarrollo de nuevos productos y generación de espacios de promoción y comercialización para la cadena de la caña de azúcar. Paralelamente, acompaña a más de 20 apicultores, cooperativas y asociaciones en habilitaciones y registros de productos.
La escena de la caña resume un problema habitual de las economías regionales: cuando durante demasiado tiempo el precio desalienta la producción, recuperar después la oferta no ocurre de un día para otro.
Fachinello tampoco esquiva otro problema estructural: la informalidad.
En determinadas actividades y zonas de Misiones, sostiene, alcanza niveles extremadamente elevados. Y el problema no se resuelve exclusivamente aumentando controles porque detrás existe una ecuación económica.
La industria provincial enfrenta particularidades que, según el ministro, deberían incorporarse a cualquier discusión sobre competitividad federal: la condición fronteriza, la estructura de minifundios y las desventajas energéticas y logísticas, entre ellas la ausencia de gas natural.
De allí surge el planteo a Nación para generar instrumentos diferenciales.
“Dame algo. Un voucher de logística para las empresas que están llevando a Buenos Aires, dame algo. Tenés que bajarme algo porque si no acá la informalidad sigue siendo alta y no va a cambiar porque es muy difícil”, reclama.
¿Y qué respuesta encuentra en Nación?
La respuesta de Fachinello marca una diferencia política clara. “Sabíamos que era un Gobierno que no iba a apostar a la industria, que la industria no era su prioridad. Creo que lo demuestra en todas las acciones y también cuando tiene que hablar lo dicen muy abiertamente”.
La Provincia, contrapone, considera a la industria una herramienta para generar empleo de mayor calidad y oportunidades de desarrollo. “Gran mayoría de las medidas que tomamos como para acompañar son provinciales”, afirma.
Su cuestionamiento apunta más a la ausencia de una política industrial nacional como prioridad estratégica que a la inexistencia de interlocución.
De la universidad a la fábrica
Fachinello quiere que los futuros profesionales conozcan las industrias antes de graduarse. “Salen de la carrera y algunos no conocen un molino o un secadero”, plantea.
Por eso el esquema incluye recorridos y experiencias en empresas de mayor escala, dentro y fuera de Misiones. Ver un almacén inteligente, una línea automatizada o un sistema industrial avanzado permite comprender en pocas horas aquello que dentro del aula puede permanecer abstracto.
El ministro lo observa también como una cuestión cultural.Si universidad e industria permanecen separadas, las empresas reclaman profesionales que no encuentran y los profesionales terminan desarrollando sus carreras lejos del sistema productivo.
La competitividad, entonces, también se construye formando gente.
El e-commerce también es política industrial
La transformación comercial no termina en los supermercados.
Fachinello pone otro ejemplo que parece pequeño, pero explica una dificultad enorme para una pyme del interior. Una empresa participa de una feria en Buenos Aires. Cientos de personas conocen y prueban su producto. La exposición funciona. Pero cuando esas personas regresan a sus casas descubren que no tienen dónde volver a comprarlo.
La venta termina junto con la feria.
“No es la idea”, dice. La solución es construir canales digitales capaces de convertir aquel contacto ocasional en un cliente recurrente.
El Ministerio desarrolló un programa de aceleración en comercio electrónico y marketing digital. Hubo alrededor de 60 postulaciones, fueron seleccionadas ocho empresas para el proceso de aceleración y se avanzó en el diseño y construcción de sus tiendas online. Paralelamente, otras diez pymes recibieron acompañamiento para desarrollar estrategias de posicionamiento de marcas y productos en mercados nacionales.
Pero montar una tienda virtual tampoco resuelve todo. Hay que fotografiar productos, actualizar precios, administrar inventarios, organizar despachos y responder al consumidor.
“Una Tiendanube, si le ponés media pila, no te cuesta tanta plata y lo podés hacer rápido. Pero también tenés que trabajar en manejar el stock”, ejemplifica Fachinello.
La internacionalización tiene también una lógica regional.
Antes de pensar exclusivamente en destinos situados a miles de kilómetros, Misiones tiene mercados literalmente enfrente.
El Ministerio trabaja con cámaras empresariales paraguayas y participa de ferias y rondas en Brasil. El balance semestral registra una agenda conjunta con la Cámara de Comercio e Industria de Itapúa, además de vinculaciones comerciales con Alemania, India, Emiratos Árabes Unidos, Medio Oriente y Estados Unidos.
También se proyecta para 2027 la primera ronda inversa internacional del sector forestal junto con entidades empresarias de la actividad.
Fachinello considera que hay que simplificar especialmente el comercio de cercanía.
Las fronteras que cultural y económicamente funcionan como espacios profundamente integrados siguen teniendo procedimientos administrativos pensados para operaciones mucho más complejas.
“Tenemos que tratar de solucionar, por lo menos, lo que es más cerca acá”, plantea.
El crecimiento urbano de Leandro N. Alem empieza a plantear nuevos desafíos para la movilidad y, también, para la conservación de una infraestructura vial que demanda cada vez mayores recursos. Con esa premisa, el intendente Matías Sebely presentó ante el Concejo Deliberante un conjunto de propuestas destinadas a actualizar las reglas de circulación dentro de la ciudad.
El paquete aborda dos fenómenos diferentes pero vinculados por un mismo eje: cómo ordenar el tránsito de una ciudad que cambia sin trasladar sus costos al deterioro de las calles. Por un lado, aparecen los monopatines eléctricos y otros vehículos livianos que comienzan a formar parte del paisaje urbano; por otro, el tránsito de cargas pesadas y su impacto sobre el pavimento.
“Alem crece y las formas de movernos se transforman”, planteó Sebely al explicar las iniciativas. Según señaló, las normativas fueron presentadas para “adaptarnos a las nuevas formas de transporte y, al mismo tiempo, cuidar las calles que asfaltamos y arreglamos con el esfuerzo de todos”.
Monopatines eléctricos: velocidad máxima y casco
Uno de los proyectos apunta específicamente a los vehículos de movilidad personal, como los monopatines eléctricos, y a otros vehículos eléctricos livianos.
La propuesta establece reglas de circulación y condiciones mínimas de seguridad, entre ellas una velocidad máxima de 25 kilómetros por hora y la utilización de casco.
“Buscamos ordenar y hacer más seguro el uso de vehículos de movilidad personal y vehículos eléctricos livianos, estableciendo reglas claras, límite de velocidad de hasta 25 km/h, uso de casco y condiciones de seguridad para convivir en la vía pública”, explicó el jefe comunal.
La iniciativa procura anticiparse a un fenómeno que crece en las ciudades: medios de transporte individuales, eléctricos y de bajo porte que ocupan un espacio intermedio entre el peatón, la bicicleta, la motocicleta y el automóvil.
El desafío regulatorio pasa justamente por incorporarlos al tránsito cotidiano con reglas específicas, evitando que la expansión de estas alternativas de movilidad avance más rápido que las normas de convivencia y seguridad vial.
El otro frente: los camiones y el costo sobre el pavimento
Pero el paquete impulsado por el Ejecutivo municipal tiene otro componente de mayor peso sobre la infraestructura: el transporte de cargas pesadas.
Sebely puso el tema formalmente en discusión ante el cuerpo deliberativo por el impacto que genera la circulación de vehículos de gran porte sobre calles y avenidas urbanas.
“Pusimos sobre la mesa un debate muy importante para Alem, que es el transporte de cargas pesadas que impactan en la infraestructura de la ciudad”, sostuvo.
La cuestión tiene una dimensión económica directa. Cada obra de pavimentación, reparación o repavimentación representa una inversión pública y la circulación intensiva de camiones puede acelerar el desgaste de esa infraestructura, especialmente en trazas urbanas que no fueron concebidas para soportar determinados niveles de carga.
Por eso, más que plantear una prohibición general, el municipio abrió el debate para definir herramientas que permitan compatibilizar la actividad económica y logística con la preservación de las inversiones realizadas en la red vial.
“Vamos a trabajar en conjunto al Concejo Deliberante para generar normativas y herramientas modernas para cuidar lo que es de todos”, anticipó Sebely.
El debate puede abrir la puerta a la definición de corredores, condiciones de circulación, restricciones específicas o mecanismos de regulación para vehículos pesados, aunque los instrumentos concretos deberán surgir del tratamiento legislativo.
Una ciudad que cambia obliga a cambiar las reglas
Las iniciativas tienen como telón de fondo una transformación que atraviesa a las ciudades intermedias: más vehículos, nuevas tecnologías de movilidad y una creciente presión sobre la infraestructura existente.
En ese escenario, Alem busca actualizar su marco normativo antes de que los nuevos usos terminen generando conflictos difíciles de resolver.
La discusión reúne así dos extremos de la movilidad urbana. Mientras los monopatines y vehículos eléctricos livianos requieren reglas para garantizar una convivencia segura con peatones, motociclistas y automovilistas, los vehículos pesados plantean el desafío de compatibilizar las necesidades productivas y comerciales con el mantenimiento de las calles.
En ambos casos, el concepto que atraviesa las propuestas de la gestión de Sebely es el mismo: ordenar la circulación y preservar las inversiones públicas realizadas en infraestructura urbana.
Adhesión al Ahora Patente
Durante la actividad legislativa también se produjo un avance en materia tributaria. El Concejo aprobó sobre tablas la adhesión de Leandro N. Alem al programa provincial Ahora Patente, destinado a facilitar la regularización de obligaciones vinculadas al impuesto automotor.
Sebely destacó la medida como “una herramienta clave para facilitar a los vecinos la regularización de sus obligaciones”.
De esta manera, la agenda presentada ante el Concejo combinó movilidad, seguridad vial, infraestructura y administración tributaria, con una discusión de fondo que gana espacio a medida que Alem crece: cómo adaptar las normas municipales a una ciudad que se mueve de otra manera y, al mismo tiempo, proteger las obras financiadas con recursos públicos.
