A los 78 años, Ricardo “Pilo” Cáceres conserva intacta una convicción aprendida en el almacén familiar de Formosa: el dinero tiene sentido cuando vuelve al negocio, genera trabajo y sirve a la gente. Propietario de California Supermercados y referente del supermercadismo del NEA, conduce un grupo que emplea a alrededor de 2.500 personas entre Misiones, Corrientes, Chaco y Formosa. En una entrevista exclusiva con Eco Sistema Podcast, el nuevo ciclo de Economis, repasó una vida construida detrás del mostrador: el padre que le cerró el camino al fútbol para enseñarle el oficio, los hijos que comenzaron como cajeros y bolseros, las crisis argentinas, el valor de la calidad, el liderazgo, la formación de los trabajadores y el desafío mayor de cualquier empresa familiar: conseguir que la herencia no sea solamente patrimonio, sino cultura.

Hay empresarios cuya historia puede contarse a través de balances, aperturas, adquisiciones y metros cuadrados. Y hay otros cuya verdadera biografía empresarial está en otra parte: en las frases que escucharon de chicos, en las renuncias que hicieron, en los hábitos que conservaron cuando el negocio se volvió grande y en aquello que intentan transmitir cuando llega el momento de pensar qué quedará después de ellos. Ricardo “Pilo” Cáceres pertenece a esa segunda categoría.

A los 78 años, cuando mira hacia atrás, no habla primero de supermercados. Habla de su padre. Del almacén. De Formosa. De una familia que hizo cada uno de los escalones del comercio minorista argentino, desde los antiguos ramos generales hasta las grandes superficies. Y recuerda una frase que terminó convirtiéndose casi en una definición de identidad.

“Mi papá decía que yo nací arriba de un mostrador”. No es solamente una imagen.

En aquella Formosa todavía lejana al supermercadismo moderno no existían los autoservicios tal como hoy se conocen. Había almacenes y casas de ramos generales. Los Cáceres comenzaron allí. Después llegó el autoservicio y, finalmente, el supermercado. En 1981 dieron ese salto en Formosa. En 2002 avanzaron hacia Corrientes y en 2010 desembarcaron en Misiones, al ingresar como accionistas minoritarios en California, una marca que Pilo entendió rápidamente que no necesitaba ser reinventada: necesitaba ser comprendida y preservada.

Esa diferencia -entre comprar una empresa y comprenderla- atraviesa buena parte de su filosofía.

Cuando Cáceres decidió ingresar a California con una participación minoritaria, algunos le advirtieron que aquello podía ser un error. “Todos me decían: ‘¿Cómo vas a comprar si vas a estar en minoría?’”.

La respuesta que ofrece tantos años después explica bastante más que aquella operación. “Nosotros siempre tratamos de invertir. El dinero es justamente para eso. Para invertir. Para estar al servicio de la gente, no para guardarlo”.

La frase podría pasar inadvertida dentro de una conversación larga. Sin embargo, contiene una definición central de su manera de entender el capital.

Para Cáceres, acumular no parece ser el punto de llegada. El capital debe circular, convertirse en infraestructura, maquinaria, mercadería, capacitación y puestos de trabajo. Reinvertir aparece una y otra vez en su relato, incluso cuando habla de las crisis. Hay que guardar reservas para las “vacas flacas”, admite, pero el propósito final vuelve a ser poner el capital en movimiento.

“Tratamos de invertir, reinvertir y tener siempre el capital al servicio de la gente para crear un poco más de fuentes de trabajo y mejorar a nuestros empleados”.

Es una filosofía empresarial moldeada mucho antes de que alguien hablara de propósito corporativo. Nació detrás de un mostrador.

De almacenero a supermercadista

Cáceres no heredó un supermercado. Heredó un oficio. La diferencia es sustancial. “Nosotros hicimos todos los escalones: el almacén de barrio, ramos generales y después nos atrevimos a los supermercados porque van cambiando las cosas”.

El crecimiento empresario rara vez aparece en su relato como una progresión automática. Hay inversión, pero también riesgo. Hay esfuerzo y hay algo que Cáceres menciona sin demasiados eufemismos: sufrimiento.

Su padre fue la figura determinante de aquella formación. Pilo y su hermano quedaron huérfanos de madre y fue él quien sostuvo la familia y el negocio. También quien marcó el rumbo cuando el joven Ricardo imaginó para sí mismo una vida completamente diferente. Pilo quería jugar al fútbol. Quería irse a Buenos Aires.

Su padre tenía otros planes. “Mi papá me dijo: ‘No, vos te vas a quedar acá. Lo tuyo es el almacén’”.

–¿Y dijiste que sí?

“Bueno, es así. Antes había que decirle que sí”, responde entre risas. La frase adquiere otro significado porque tiene que ver con el legado. Pilo llega a la entrevista en Economis acompañado por su hijo de 14 años, que lo acompaña a todos lados y va aprendiendo los secretos del oficio. El joven también sonríe.  

Detrás de la anécdota aparece una cuestión que atraviesa a todas las empresas familiares: ¿hasta dónde llega el mandato de una generación y dónde comienza la libertad de la siguiente?

Heredar no es recibir

Tal vez uno de los pasajes más reveladores de la conversación con Eco Sistema Podcast aparezca cuando Cáceres habla de sus hijos, que ya no nacieron en la misma realidad.

“Ellos ya tienen otra vida mejor que nosotros”. Ahí está uno de los dilemas más profundos de las empresas familiares exitosas: trabajar durante décadas para que los hijos vivan mejor y, al mismo tiempo, evitar que esa comodidad les quite aquello que hizo posible el progreso.

Cáceres intentó resolver esa contradicción llevándolos al supermercado.

Su hija comenzó como cajera cuando tenía siete u ocho años. Uno de sus hijos también pasó por la caja, embolsó mercadería e hizo distintas tareas. Pilo les pagaba un sueldo.

No era solamente una manera de enseñarles a trabajar. Quería que aprendieran a administrar.

“Yo siempre los llevé y les daba un sueldo. Por eso, de chicos supieron administrarse”.

Su hija estudió abogacía y hoy participa en Recursos Humanos y en la administración. Ricardo hijo estudió Administración de Empresas. Otros eligieron profesiones distintas: algunos son médicos.

Pilo hubiera querido convertirlos a todos en supermercadistas. No ocurrió.

Y aprendió a convivir con eso.

“Tienen su vida, son profesionales. Pero a veces vienen también y ayudan. Saben que es la empresa familiar”.

La escena marca la distancia entre dos generaciones. El padre de Pilo decidió que Pilo no sería futbolista. Pilo, en cambio, acepta que sus hijos puedan elegir otro camino.

El legado, entonces, deja de ser una obligación profesional. Se transforma en pertenencia.

La empresa como escuela

En la conversación hay otra palabra que Cáceres repite: servicio.

Cuando se le pregunta qué mira antes de incorporar a una persona, responde sin demorarse: “Primero tiene que tener vocación de servicio”.

Para él, un supermercado es esencialmente eso: una empresa de servicios.

El conocimiento técnico puede enseñarse. La formación puede construirse. La disposición frente al cliente es otra cosa. “Hay que tratar bien a la gente. El cliente siempre tiene razón”.

Pero sería equivocado interpretar esa mirada como una reivindicación del oficio sin profesionalización. Cáceres sostiene exactamente lo contrario.

California desarrolló un esquema interno de capacitación que define como “casi una escuela”. Sus trabajadores reciben formación y, cuando hace falta, son enviados a Buenos Aires u otros centros para especializarse. También destaca el trabajo realizado dentro de las organizaciones del supermercadismo argentino para profesionalizar al sector.

La enseñanza, además, no se limita a aprender cómo funciona una góndola, una caja o un sector de producción.

“Les enseñan no solamente a atender, a hacer mejor las cosas que tienen que hacer, sino también a administrarse ellos mismos para poder administrar el negocio. Porque si vos no administrás lo tuyo, tu ingreso, menos vas a administrar un supermercado”.

La frase conecta curiosamente la formación de sus trabajadores con la educación que dio a sus hijos. Administrarse. Comprender el valor del dinero. Entender que detrás de cada recurso existe trabajo. La filosofía vuelve siempre al mismo lugar.

Comprar una historia sin borrarla

Cuando Cáceres llegó a Misiones entendió que California tenía algo que no podía comprarse junto con las acciones: identidad. Y decidió no tocarla.

En el mundo empresario, donde una adquisición suele venir acompañada por nuevos logos, procesos, gerencias y estrategias destinadas a marcar territorio, su decisión fue diferente.

Primero quiso entender qué habían hecho quienes construyeron la empresa. “Leí la historia de ellos y traté de sostener eso, seguir ese camino”.

California, sostiene, tenía prácticas que incluso podían trasladarse a las operaciones del grupo en otras provincias. Personal de Misiones viajó a Formosa y Corrientes para transmitir conocimientos.

“Llevamos gente de acá a Formosa, a Corrientes, para aprender un poco cómo se hacen las cosas que acá ustedes hacen muy bien. Nuestros empleados son todos unos profesionales”.

La palabra que utiliza para resumir la identidad de California es sencilla. Calidad.

“La filosofía es la calidad”.

Y asegura que ni siquiera durante las crisis aceptaron sacrificarla para reducir costos.

“Nosotros nunca dejamos de ver la calidad. Siempre tratamos de hacer mejores ofertas, hablamos con los proveedores, si nos acompañan, y tratamos de llevar eso a los precios. Tenemos que cuidar también el bolsillo de nuestro cliente”.

Ese equilibrio -calidad, precio y confianza- constituye probablemente uno de los activos invisibles más importantes del negocio supermercadista.

Porque un supermercado vende productos. Pero también administra confianza.

Cáceres lleva décadas observando qué ponen y qué dejan de poner las familias en sus changuitos. Pocas actividades permiten mirar de manera tan inmediata las transformaciones del poder adquisitivo. Hoy advierte un cambio en la forma de comprar.

Con una inflación más contenida, explica, desapareció parte de aquella conducta defensiva mediante la cual quien tenía capacidad financiera llenaba el changuito porque sabía que pocos días después los mismos productos costarían más.

Ahora las familias compran con mayor frecuencia y en menores cantidades.

“La gente hoy va tres o cuatro veces en la semana a hacer sus compras. Ya no es como antes, que el que tenía un ingreso mayor compraba porque al otro día iba a ser más caro”.

Ese fenómeno también fortaleció nuevamente al almacén y al autoservicio barrial.

“Los almacenes de barrio hoy están trabajando muy bien y eso es importante, porque eso queda acá, queda en la región”.

Pero hay indicadores que Cáceres observa con preocupación. Uno de ellos es la leche.

Cuando se le pregunta qué siente al comprobar que las familias reducen consumos básicos, la distancia entre empresario y ciudadano desaparece.

“Pensamos mucho en eso porque disminuyó mucho la leche. Eso es preocupante. Sobre todo la leche, que es un producto que no le tiene que faltar al chico”.

Por eso, dice, buscan generar ofertas sobre esos alimentos. Para alguien que pasó su vida leyendo la sociedad desde una góndola, una caída en la venta de leche no representa solamente una cifra comercial. Es una señal social.

“Me preocupa porque el chico que no toma leche después tiene problemas cuando es grande. Está en desventaja respecto de otros niños”.

Las vacas gordas y las vacas flacas

Pilo Cáceres atravesó prácticamente todas las formas posibles de la economía argentina: inflación, hiperinflación, convertibilidad, crisis, recuperación, controles, aperturas, devaluaciones y nuevas estabilizaciones.

¿Cómo se toman decisiones después de haber visto tanto?

Su respuesta no viene de un manual financiero. Habla de sensaciones.

“Son sensaciones a veces, que te van marcando: este es el camino”.

Admite que muchas veces se equivocaron. Pero detrás de la intuición existe una regla de prudencia. “En la vida siempre hay épocas de vacas gordas y de vacas flacas. Y en la época de vacas flacas hay que sacar el ahorro para poder enfrentar la situación del momento”.

No confunde, sin embargo, prudencia con inmovilidad. El rumbo, sostiene, debe mantenerse.

“Las personas que siguen un rumbo y no cambian ese rumbo siempre van a triunfar, porque las cosas se empiezan de abajo y siempre tratando de mejorar, de crecer, invirtiendo en maquinaria, en esfuerzo, en sufrimiento”.

En su visión del empresario hay poco espacio para la épica instantánea. Hay persistencia.

-¿Qué es el liderazgo?

Cáceres responde con una definición alejada de cualquier teoría sofisticada de management. “El liderazgo es acompañar a tus colaboradores”.

Después amplía. Es respaldar lo que cada integrante del equipo puede hacer mejor, incorporarlo a las decisiones y conseguir que sienta que forma parte de aquello que se construye.

“Hacerle ver que ellos tienen también participación en eso. Ese es el liderazgo”.

En una empresa que emplea a miles de personas, la definición adquiere otra dimensión. Esa concepción conecta con su insistencia en llamar “profesionales” a quienes trabajan en los supermercados, invertir en capacitación y formar cuadros capaces de administrar.

Una empresa familiar que pretende sobrevivir a su fundador necesita precisamente eso: dejar de depender exclusivamente del fundador.

Cuando la charla ingresa en la coyuntura económica, Cáceres observa con expectativa la desaceleración inflacionaria y se muestra favorable a una economía con mayor competencia y menor intervención sobre las empresas.

Pero introduce una preocupación. El ajuste de los ingresos obligó a todos -supermercados, proveedores e industria alimenticia- a revisar estructuras y márgenes.

“Hoy hay que afinar todas las punterías. Hay que achicar todos los gastos para poder llevar eso a los precios, porque los ingresos en el bolsillo de la gente se achicaron”.

Al mismo tiempo, plantea una discusión más estructural sobre el trabajo. Cáceres advierte que existe una generación que creció en hogares con escasa inserción laboral formal y que hoy carece de herramientas para ingresar al mercado de trabajo.

Considera que allí el Estado sí tiene una responsabilidad concreta: proporcionar herramientas para que esas personas puedan comenzar a producir.

“Hace falta ver cómo se hace para que empiecen a producir. Pero para eso también el Estado tiene que darles herramientas para que puedan trabajar, empezar”.

Su defensa del mercado convive, por lo tanto, con una idea de intervención estatal orientada a generar capacidades, no dependencia.

A los 78 años, Cáceres podría limitarse a administrar lo construido. Hace lo contrario.

California avanza con un nuevo centro logístico y de producción, donde concentrará parte de la elaboración, inicialmente con fuerte protagonismo de panificados. El complejo cuenta con unos 14.000 metros cuadrados en dos plantas y equipamiento destinado a incrementar la capacidad productiva.

También prepara un nuevo proyecto sobre la avenida López y Planes, en Posadas, en la histórica casona vinculada a California.

La idea va más allá de otro punto comercial. Cáceres imagina producción y una experiencia familiar, con espacios destinados a chicos, cumpleaños y encuentros.

“Va a ser una linda experiencia”.

El proyecto prevé inicialmente incorporar entre 12 y 15 trabajadores y la apertura está proyectada entre fines de agosto y los primeros días de septiembre.

“Tengo fe”, dice.

Probablemente las mismas que utilizó muchas otras veces antes de invertir.

Hacia el final de la entrevista llega una pregunta inevitable.

-Cuando mirás para atrás, ¿qué ves?

Pilo demora poco. “Veo aciertos y errores que hemos corregido a través del consejo de mi padre y de gente amiga”.

Durante buena parte de su vida buscó deliberadamente la compañía de personas mayores. Quería escuchar a quienes habían recorrido antes ese camino.

“Siempre tuve amigos mayores que yo. Ahora yo soy mayor que todos”. Se ríe.

Pero inmediatamente vuelve a hablar de transmisión. Consejos recibidos. Errores corregidos. Experiencia acumulada.

Y entonces aparece la pregunta definitiva:

-Si pudieras volver atrás, ¿harías lo mismo?

“Sí. Haría igual”.

¿Por qué?

No menciona patrimonio. No habla de cantidad de sucursales. No enumera propiedades. Habla de empleo.

“Porque eso nos dio para llegar y crear tantos puestos de trabajo. Eso es bueno. Es satisfactorio para uno”.

Y enseguida vuelve a mirar hacia quienes todavía no empezaron. “En este país falta industria, faltan emprendedores, chicos o grandes, lo que sea. Así tome un empleado, dos: ya es un aporte a la sociedad”.

Pilo todavía no habla como alguien dispuesto a retirarse.

“No creo que San Pedro me lleve todavía. Espero que siga distraído”, bromea. “Tengo todavía unos años por delante”.

Pero la semilla ya está plantada. La recibió de un hombre que, décadas atrás, le impidió subirse a un colectivo rumbo a Buenos Aires para perseguir el sueño de ser futbolista y le señaló otro destino: quedarse en Formosa, detrás del mostrador.

Pilo obedeció. El almacén se convirtió en supermercado. El supermercado se expandió por el NEA. Los hijos llegaron a las cajas. Los empleados se hicieron profesionales. Y aquel mostrador sobre el que, según su padre, había nacido, terminó convirtiéndose en algo bastante más grande que un negocio. En una forma de mirar la vida.