Colchones Taurus: los secretos del negocio del descanso y del placer
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Hay una paradoja extraordinaria en la historia de Colchones Taurus. Durante más de veinte años, una empresa que fabricaba íntegramente sus productos en Misiones prefirió que buena parte de sus compradores no supiera de dónde venían. No era una cuestión de falsa modestia. Era una decisión comercial. En un mercado dominado por las grandes fábricas del centro del país, decir que un colchón se producía en Misiones podía convertirse en una desventaja antes de que el cliente siquiera se acostara a probarlo.
“Durante veinte y pico de años la gente no sabía que Colchones Taurus se hacía totalmente en Misiones. Pensaba que era un depósito, que el colchón venía de otro lugar”, recuerda Diego Torres, uno de los tres hermanos que conducen la compañía familiar.
Hoy ocurre exactamente lo contrario. El origen misionero se convirtió en un atributo de identidad. La empresa produce colchones, sommiers, almohadas y, a través de su línea Índigo, también sillones. Tiene centros de distribución en Resistencia, Buenos Aires, Rosario, Córdoba y Mendoza. Sus productos llegan a comercios de todo el país y su nueva apuesta, Dreambox, permite que un colchón fabricado en Misiones viaje comprimido dentro de una caja hasta un departamento en cualquier punto de la Argentina.
“Hoy decimos que lo hacemos en Misiones con orgullo. Porque se puede hacer un colchón como este en Misiones. No hace falta hacerlo solamente en Buenos Aires o en Córdoba. Se puede hacer y competimos de igual a igual”, sostiene.
La transformación no fue inmediata ni sencilla. Detrás de esa presencia nacional hay una historia que comenzó con dos hermanos, una fábrica puesta en marcha en 1979, una segunda generación que asumió la conducción y una sucesión de decisiones industriales, comerciales y familiares que terminaron convirtiendo a Taurus en una marca nacional nacida lejos de los principales centros de consumo.
En una extensa conversación con Eco Sistema Podcast, Torres abre las puertas de un negocio que parece sencillo desde afuera, pero que esconde una combinación de química, metalurgia, madera, textiles, logística, diseño, financiamiento y conocimiento del consumidor.
Y también revela una preocupación menos visible: cómo sostener una industria de casi 200 trabajadores en un país donde el consumo cambia de dirección abruptamente, el crédito productivo es escaso y las empresas deben revisar permanentemente sus costos para sobrevivir.
La historia de Taurus es, antes que nada, una historia familiar. El emprendimiento nació de la iniciativa del padre de Diego Torres y de su hermano. En 1979 se instaló la planta de colchones, punto de partida de un proceso industrial que fue creciendo y diversificándose con los años.
Hoy la conducción está repartida entre tres hermanos. Cecilia Torres, la mayor, administra las finanzas; Diego está al frente del área comercial y Juan Pablo dirige la producción.
“La verdad que es un lindo desafío quedarnos con la empresa que habían empezado ellos”, cuenta.
La distribución de responsabilidades no es un detalle menor. En las empresas familiares, la sucesión generacional suele ser uno de los momentos más delicados. La convivencia entre vínculos afectivos, decisiones empresariales y responsabilidades económicas puede convertirse en una fortaleza o en una fuente permanente de conflictos.
En Taurus, la especialización de los hermanos permitió organizar una estructura industrial que fue adquiriendo una complejidad considerable.
Porque la compañía no se limita a comprar componentes y ensamblar colchones: hace buena parte de sus insumos.
“Nosotros compramos los productos químicos que vienen en tanques a granel. Para hacer los resortes compramos alambre, que viene en bobinas, y después procesamos todo acá. La madera, obviamente, la tenemos en Misiones, bien cerquita”, explica.
La descripción parece técnica, pero contiene una de las claves económicas del negocio.
Taurus desarrolló una integración vertical que le permite controlar distintas etapas de la producción. Fabrica espumas de diferentes densidades, procesa el alambre para construir resortes, trabaja la madera y realiza el matelaseado de las telas, además de confeccionar y terminar los productos.
“Tenemos varias fábricas dentro de una. Tenemos una fábrica que hace la parte de madera, otra que hace la parte del alambre y los resortes, la parte de espuma y después toda la tapicería”.
En términos industriales, esta estructura permite concentrar conocimientos, coordinar procesos y reducir la dependencia de proveedores de componentes terminados. No elimina los costos ni garantiza automáticamente precios más bajos, pero ofrece herramientas para controlar la calidad, adaptar diseños y organizar la producción según las necesidades comerciales.
El colchón que llega terminado a una vidriera es, en realidad, el resultado de numerosas operaciones industriales.
“Diseñar un colchón, pensar en darle confort a una persona, darle descanso, darle placer, es un desafío. Es muy lindo y muy divertido”, asegura Torres.
Y agrega: “La innovación en el producto, en el tipo de espuma, el tipo de resorte, el tipo de tela, cómo combinarlas, la parte estética, todo eso es un desafío. Tenemos un equipo que trabaja en eso e intentamos siempre estar a la vanguardia o por lo menos acompañar lo que está pasando en el mundo del colchón y el descanso”.
La integración productiva representa una apuesta importante en capital, maquinaria, mantenimiento y formación de trabajadores. Pero también permite intervenir sobre características que resultan decisivas para el producto final: firmeza, elasticidad, espesor, terminaciones y presentación.
La empresa puede combinar distintos tipos de espuma y resortes, diseñar productos para segmentos de precios diferentes y desarrollar nuevas líneas sin depender exclusivamente de soluciones prefabricadas.
Esa capacidad explica, en parte, cómo una compañía instalada en Misiones consiguió ampliar su presencia comercial en un mercado de competencia intensa.
“Cuando uno piensa en un producto de alta gama, tiene que pensar en un producto diferencial. Intentamos que el consumidor, cuando vaya y mire un colchón, encuentre algo distinto, porque hay una competencia feroz”, describe Torres.
La palabra diferencial es central. En un mercado donde numerosos productos pueden parecer similares, la competencia no se define únicamente por el precio. También intervienen la percepción de calidad, el diseño, la comodidad, la durabilidad, la confianza en la marca y la capacidad de distribución.
Y, en ese punto, Taurus tiene otro activo: la experiencia acumulada durante décadas.
La fabricación de colchones requiere operarios especializados que no abundan en el mercado laboral misionero. La empresa debe formar a buena parte de sus trabajadores dentro de la propia planta.
“No es de un día para el otro que una persona aprende a coser un colchón. Somos la única empresa que hace eso en la provincia, entonces es muy difícil conseguir gente que ya sepa”, explica.
El conocimiento industrial, en este caso, no está solamente en las máquinas. También está en las personas que saben utilizarlas.
El crecimiento nacional de Taurus tuvo un obstáculo que ninguna campaña publicitaria podía resolver por sí sola: la geografía.
Misiones está lejos de los principales mercados de consumo de la Argentina. Esa distancia significa kilómetros de transporte, costos logísticos, tiempos de entrega y dificultades para supervisar operaciones comerciales.
Y un colchón es un producto especialmente complicado para transportar.
Ocupa mucho espacio en relación con su valor, no puede apilarse indefinidamente y requiere condiciones específicas de manipulación.
La solución que encontró Taurus fue construir una red de distribución fuera de la provincia.
El primer gran paso fue Resistencia, donde la empresa instaló un centro de distribución hace aproximadamente 35 o 36 años.
Pero antes de que existieran las herramientas digitales actuales, controlar una operación comercial a cientos de kilómetros de la fábrica exigía una presencia mucho más directa.
Diego Torres vivió cinco años en Corrientes, entre 1990 y 1995, para acompañar el desarrollo comercial de la región.
Años después, Juan Pablo hizo algo parecido en Córdoba. Se incorporó a la empresa hacia fines de los noventa y se trasladó para desarrollar y acompañar aquella operación.
El método tenía una lógica sencilla: los dueños necesitaban estar cerca de los negocios que estaban construyendo. Pero también tenía un límite evidente.
“Después dijimos: bueno, no tenemos más hermanos. ¿Cómo hacemos para tener un centro de distribución en Buenos Aires?”, recuerda entre risas.
La anécdota resume uno de los momentos de profesionalización de la compañía. Taurus tuvo que pasar de un modelo de expansión basado en la presencia personal de los integrantes de la familia a una estructura capaz de funcionar con gerentes, encargados, controles y auditorías.
“Había que empezar a tomar estructuras de control. Poner una persona, un gerente, un encargado, controlar a esa persona con auditoría. La primera traba fue cómo trabajar allá y tener controles sobre lo que teníamos”.
La tecnología simplificó considerablemente esa tarea.
“Hoy es mucho más sencillo. Con toda la tecnología tenemos un teléfono que te hace todo. Pero en aquel momento fue una traba”.
La otra barrera era más difícil de superar porque no dependía de la logística ni de la tecnología. Era cultural.
“Había que romper una barrera cultural nuestra y del comprador que estaba en otra provincia. Era un colchón misionero. Te decían: ‘Yo compro colchones de Buenos Aires, ¿por qué te voy a comprar un colchón de Misiones?’”.
Durante años, la compañía prefirió no destacar el lugar donde producía.
La decisión resulta reveladora sobre la concentración industrial argentina y la percepción de los consumidores respecto de los productos fabricados fuera de los grandes polos manufactureros.
Lo que hoy constituye una ventaja de identidad, durante mucho tiempo fue considerado un obstáculo comercial.
“Hoy lo hacemos en Misiones con orgullo. No porque seas misionero solamente, sino porque podemos hacer un producto y competir de igual a igual”, insiste.
La red comercial de Taurus terminó extendiéndose hacia algunos de los principales mercados argentinos.
La estrategia tiene una explicación económica: acercar el stock al comprador para reducir tiempos de entrega y facilitar el abastecimiento.
“Tenemos distribución para poder abastecer por cercanía a la demanda del negocio, que normalmente es la mueblería, la casa de electrodomésticos, la colchonería”, explica Torres.
El sistema permite atender a comercios de diferentes regiones sin que cada operación deba depender exclusivamente de un envío individual desde Misiones.
En la práctica, los centros de distribución funcionan como una extensión comercial de la fábrica.
También son una respuesta a la estructura desigual del mercado argentino.
Torres observa que la mayor concentración del consumo se encuentra en el corredor central del país, desde Buenos Aires hacia Córdoba y Mendoza.
“Esa es la zona donde está el consumo fuerte del país. El resto medio como que jugamos de prestado”, describe.
La frase contiene una mirada sobre el desarrollo económico argentino que trasciende al negocio de los colchones.
Dreambox: el colchón en una caja
La innovación más reciente de Taurus apunta directamente al problema que acompañó a la empresa durante toda su historia: el costo del transporte.
A fines de 2025, la compañía lanzó Dreambox, una línea de colchones comprimidos, enrollados y comercializados en cajas, especialmente orientada a las plataformas digitales.
El concepto parece sencillo, pero representa un cambio importante en la logística.
Un colchón convencional de 1,40 por 1,90 metros y 24 centímetros de espesor puede comprimirse hasta quedar reducido a una lámina de pocos centímetros. Después se enrolla y se introduce en una caja de aproximadamente 1,20 metros de largo.
“Es un colchón que se presiona, que queda finito, de tres centímetros, se enrolla y se mete en una caja”, explica Torres.
La empresa debió incorporar maquinaria específica para realizar el proceso.
“Nos obligó a innovar en maquinaria. Compramos una máquina nueva que presiona un colchón”.
El resultado transforma la distribución.
En lugar de transportar un producto voluminoso, la compañía puede enviar una caja mucho más fácil de manipular y compatible con las redes logísticas del comercio electrónico.
“Vos entrás a Mercado Libre, ponés Dreambox, pedís el colchón en la medida que querés y te lo llevan a tu casa en 24 o 48 horas. Te lo llevan al piso veinte, al quince, sin ningún problema de flete”.
Torres señala que, bajo las condiciones comerciales de esa línea, el consumidor puede recibir el producto sin un cargo adicional de envío.
La diferencia es particularmente importante para los compradores alejados de los centros de distribución.
“Una persona que vive en Cutral Có veía un colchón que le encantaba en Mercado Libre, pero el costo del flete podía ser una locura. Entonces, ¿cómo hacés para que ese colchón llegue y el costo no sea una locura? Bueno, lo presionás, lo enrollás y lo metés en una caja”.
La innovación también modifica la relación con el cliente.
Un producto tradicionalmente asociado a la visita a una colchonería puede comprarse desde un teléfono y recibirse en la puerta del domicilio.
Y resuelve otra dificultad: trasladar un colchón grande dentro de edificios, ascensores y escaleras.
Torres asegura que el producto puede permanecer enrollado durante tres o cuatro meses, una característica que facilita su almacenamiento y comercialización.
Lo interesante es que la innovación no nació exclusivamente de una búsqueda tecnológica. Fue una respuesta a las exigencias del mercado.
“No es que nosotros estábamos pensando de repente que había que hacer esto porque era para donde iba la cosa. Fue el mismo mercado del mundo el que nos obligó a hacerlo”.
La experiencia Dreambox revela una transformación de fondo: para competir nacionalmente, Taurus ya no necesita resolver solamente cómo fabricar un buen colchón. También debe resolver cómo hacerlo llegar de manera eficiente al consumidor final.
Y, en algunos casos, la innovación más valiosa no está dentro del colchón, sino en la forma de transportarlo.
Índigo: la diversificación que nació de aprovechar lo que ya tenían
La incursión de Taurus en el negocio de los sillones también responde a una lógica industrial.
La compañía ya producía espumas, trabajaba textiles y contaba con conocimientos de tapicería. Incorporar muebles tapizados permitía utilizar capacidades que estaban desarrolladas dentro de la propia fábrica.
Así nació Índigo.
“Sumamos hace unos años lo que es Índigo, que son los sillones. ¿Por qué? Porque venía anexado el negocio. Tenemos la espuma, tenemos la tela, era solamente empezar a juntarlo. Dijimos: ‘Empecemos a juntar estos sillones’”.
La diversificación no implicó abandonar el negocio original, sino extenderlo hacia productos que compartían materiales y procesos.
En términos empresariales, la decisión permite ampliar la oferta aprovechando parte de la infraestructura existente.
Es una forma de crecer que resulta especialmente relevante en industrias intensivas en maquinaria y mano de obra, donde cambiar completamente de actividad puede representar costos enormes.
Y esa cuestión aparece una y otra vez en la conversación con Torres.
La industria no puede reinventarse de un día para otro.
La planta de Taurus emplea actualmente entre 180 y 190 personas de manera directa, según las cifras aportadas por Torres. No se trata solamente de puestos de trabajo, sino de conocimientos especializados acumulados durante años.
“Hoy el operario que maneja una máquina multiagujas tiene que saber manejar una computadora, preparar un programa para que esa máquina ejecute lo que se le pide”, explica.
La imagen tradicional de una fábrica de colchones, dominada por tareas manuales, convive ahora con maquinaria programable, sistemas automatizados y procesos de mayor precisión.
Pero la incorporación de tecnología no elimina la importancia de los trabajadores.
La empresa mantiene una participación considerable de mano de obra en las etapas de confección, costura, tapicería y terminación.
Torres destaca especialmente el trabajo del personal de costura, un sector con fuerte presencia femenina dentro de la planta.
La experiencia de los operarios también constituye una barrera de entrada para potenciales competidores.
Mientras ciertas actividades industriales cuentan con mercados laborales amplios, la fabricación especializada de colchones exige formar trabajadores para tareas muy particulares.
“Enseñar a un operario lleva tiempo. No es de un día para el otro que una persona aprende a coser un colchón”.
Esa especialización convierte al capital humano en un activo estratégico.
En un momento en que la inteligencia artificial aparece como una amenaza potencial para numerosos empleos, Torres mantiene una posición pragmática.
La empresa ya utiliza herramientas de IA y considera que todavía puede ampliar su aplicación.
Pero no imagina, al menos por ahora, que estas tecnologías puedan sustituir masivamente a los trabajadores de la planta.
“La inteligencia artificial, sin ninguna duda, vino a ayudarnos. Nosotros ahora la utilizamos y creo que se puede utilizar más. Todavía estamos también aprendiendo”.
Su mirada distingue las tareas administrativas de los procesos industriales que requieren intervención física y conocimientos especializados.
“Yo no me imagino en nuestra empresa cómo un operario puede llegar a perder el trabajo por la inteligencia artificial. Hoy no lo veo”.
Y precisa: “Por ahí puede ser que en algunas cuestiones administrativas, y hay que ver hasta dónde puede llegar. Pero hoy no veo en nuestra empresa, por cómo trabajamos, que haya gente que esté corriendo peligro de ser despedida porque la inteligencia artificial la haya reemplazado”.
La postura no significa rechazar la tecnología. De hecho, Taurus viene incorporando equipamiento industrial y nuevas herramientas comerciales.
Para Torres, el desafío consiste en utilizar la innovación para mejorar la producción, no en suponer que toda nueva herramienta debe traducirse automáticamente en menos trabajadores.
El error del comprador
La conversación cambia de tono cuando Torres empieza a hablar de cómo compran los argentinos. Allí aparece otro de los secretos del negocio: el consumidor suele conocer mucho menos de colchones de lo que imagina.
Y muchas decisiones de compra se toman a partir de señales superficiales.
“Hay una competencia feroz, fuertísima. El consumidor tiene un abanico de ofertas enorme y mucho desconocimiento al momento de la compra. Entonces, muchas veces compra por los ojos”.
El diseño, la presentación y las terminaciones pueden influir tanto como las características técnicas. Pero Torres identifica un error todavía más elemental.
La mayoría de las personas prueba el colchón sentándose sobre él.
“Es un error sentarse, pero es lo que todo el mundo hace. Hay que acostarse en el colchón para probarlo”.
¿Por qué no lo hacen? Por incomodidad.
“Uno no lo quiere hacer porque tiene miedo de molestar al negocio, de que la vendedora le diga que salga de ahí. Pero la vendedora debería decirte: ‘Acuéstese’”.
Por eso recomienda a los comercios exhibir los colchones sin el plástico protector y preparar espacios donde el cliente pueda probarlos con tranquilidad.
La comparación que utiliza es sencilla.
“Es como comprarte un zapato. No lo mirás desde la vidriera y te lo llevás. Normalmente te lo probás, caminás un poquito. El colchón tiene algo parecido”.
La elección, además, no depende únicamente de que un material sea objetivamente superior a otro.
Torres rechaza la idea de que exista un único colchón perfecto para todos.
“Cuando me preguntan qué es mejor, colchón de espuma o de resortes, digo: depende de qué te gusta”.
Según su explicación, quienes prefieren superficies más firmes pueden inclinarse por colchones de espuma de alta densidad, mientras que quienes buscan una sensación más flexible pueden sentirse cómodos con determinados modelos de resortes.
“Los dos son buenos. Si comprás de buena calidad, en los dos vas a tener un buen resultado. Pero va mucho de la mano de lo que te gusta”.
La almohada, el otro negocio
Cuando la conversación llega a las almohadas, Torres reconoce una debilidad comercial de la propia industria.
El consumidor presta mucha atención al colchón, pero suele conservar la almohada durante años. A veces desarrolla con ella una relación casi afectiva.
“Es un gran error. Y es una falla nuestra, de los fabricantes. Los que deberíamos lograr que el consumidor tome conciencia del cambio de almohada somos nosotros”.
“El vendedor se enfoca en vender el colchón, cierra la venta y es como que no quiere molestar más. Y falta un montón”.
La oportunidad está en la venta complementaria.
“La persona que se compró un colchón seguramente tiene que comprar una sábana, tiene que comprar un acolchado y tiene que comprar una almohada. Es un combo”.
Torres describe incluso la preocupación cotidiana de quien atiende un comercio.
“Muchas veces, por no cargar al cliente, piensa: ‘La tarjeta capaz que no funciona, mejor cierro esta operación y sigo’”.
Torres recomienda renovar las almohadas al menos una vez por año y los colchones aproximadamente cada cuatro o cinco años, además de realizar tareas periódicas de limpieza y rotación cuando el diseño del producto lo permita.
Cuando la conversación abandona el producto y entra en la economía, el tono de Torres se vuelve más serio.
La empresa que consiguió superar distancias, prejuicios comerciales y dificultades logísticas enfrenta ahora un desafío que ninguna inversión industrial puede resolver completamente: la inestabilidad argentina.
“Emprender en la Argentina es riesgoso y divertido. Nuestro país es un tobogán, una montaña rusa”.
Torres conoce esa experiencia desde adentro. Estudió Arquitectura, pero no terminó la carrera. Regresó para incorporarse a la empresa familiar y terminó desarrollando allí su vida profesional.
No había diseñado originalmente una carrera como empresario industrial.
“Yo no es que pensé en su momento: voy a ser emprendedor por esto. Me metí a trabajar en una empresa familiar”.
Con los años comprendió que conducir una empresa exige algo más que entusiasmo.
“Hay que tener ganas de emprender, confiar en lo que uno va a hacer y ponerle mucha energía, porque no es fácil”.
La principal dificultad, a su juicio, está en la velocidad con la que cambian las condiciones económicas.
“En Argentina las reglas de juego cambian muy rápido. Pasamos de una cosa totalmente apuntada al consumo, un consumo bestial, a otra que te dice: ‘Se terminó esto, no hay plata, vamos para acá’, y tenés que adaptarte”.
La capacidad de adaptación se convierte entonces en una condición de supervivencia. Pero tiene límites.
Una fábrica no es un comercio que puede cambiar su mercadería de una semana a otra. Tiene máquinas, trabajadores capacitados, instalaciones, proveedores y compromisos financieros.
“Cuando se habla de cambiar de rubro, no es tan fácil cambiar de rubro. No es decir: ‘Bueno, a partir de hoy, ¿cómo hago?’ Tengo 180 personas. ¿Qué les digo? Ellos saben hacer esto”.
La expresión que utiliza Torres es contundente: “cirugía de costos”.
“Lo que hay que hacer es decir: sobre esto que tengo, ¿cómo lo hago más eficiente? ¿Cómo bajo los costos? Es lo que estamos trabajando hoy”.
Y agrega: “Estamos trabajando mucho en cirugía de costos, en los gastos mínimos, para poder aguantar lo que se viene o cómo se está llevando esto”.
Un colchón es un bien durable. Su compra puede postergarse cuando disminuye el ingreso disponible, aumenta la incertidumbre o se encarece el financiamiento. Eso obliga a los fabricantes a administrar cuidadosamente inventarios, costos y necesidades de capital de trabajo.
Torres describe un mercado que comenzó a mostrar cierta recuperación, pero todavía sin dinamismo suficiente para justificar expectativas de crecimiento acelerado.
“La venta está repuntando muy lentamente, muy lentamente. Hay zonas que están mejor que otras”.
“No creo que haya una perspectiva de crecimiento fuerte de acá a fin de año ni el año que viene. Creo que lo que va a haber es una estabilidad”.
“Me parece que pasamos la caída fuerte. Intento ser optimista, no nos queda otra a los que somos comerciantes y empresarios. Tenemos que ser optimistas”.
“No me imagino una economía explotando de consumo, tampoco explotando para lo malo”.
Torres evita las definiciones partidarias y se muestra prudente cuando analiza la política industrial. “Hay poca política industrial. Por lo menos, yo no recuerdo que haya una política nacional fuerte en la parte crediticia y en el apoyo a la industria”.
Su principal preocupación es la falta de herramientas de largo plazo.
La industria necesita horizontes de inversión que no siempre coinciden con los ciclos políticos ni con las oscilaciones del consumo.
Al mismo tiempo, reconoce que Misiones tiene una estructura productiva con prioridades específicas.
“Tenemos que pensar seriamente en la yerba, en la madera, en el té, que son nuestros principales rubros”.
“La verdad no me animo a hacer una crítica porque no conozco cuáles son todas las políticas necesarias”.
Pero insiste en un punto.
“Tendría que haber, de alguna forma, apoyos fuertes a la industria en la parte económica”.
A diferencia de muchos empresarios que construyen discursos elaborados sobre liderazgo, Torres parece incómodo con las grandes definiciones.
Cuando se le pregunta qué significa liderar, habla de acompañar.
“Lo que hacemos es acompañar a nuestros empleados, ser coherentes con lo que les mostramos, con lo que les decimos. Ser coherentes en todo sentido”.
“Nuestra empresa tiene casi 50 años de hacer las cosas de una manera. Nos conocen de esta forma”.
“Uno convive en una empresa todos los días con gente que no eligió. No es lo mismo que tu pareja. Y pasás ocho o diez horas con esa persona todos los días”.
En esa convivencia aparecen liderazgos informales, personas que se convierten en referencias dentro de cada sector y trabajadores que asumen responsabilidades más allá de sus funciones específicas.
“Uno se va adaptando a esa persona y va ocupando un lugar de liderazgo o no. En la oficina siempre hay un líder de ese espacio. En cada sector hay alguien que ocupa ese lugar”.
La empresa, desde esa perspectiva, no es solamente una organización jerárquica.
Hacia el final de la conversación aparece una reflexión que probablemente explique tanto como las inversiones y las decisiones comerciales la continuidad de Taurus.
¿Cómo se sostiene el entusiasmo después de décadas de trabajo, crisis económicas y responsabilidades?
Torres no ofrece una respuesta romántica. De hecho, reconoce que no siempre tiene ganas de ir a trabajar.
“Yo tengo un compromiso que no es solamente conmigo. Tengo un montón de gente, tengo empleados, tengo una familia, tengo dos hijos”.
En su mirada, dirigir una empresa implica asumir que las decisiones propias afectan a muchas otras personas.
“Entonces tengo un compromiso con eso y es una obligación. A veces el entusiasmo queda relegado”.
“Me gustaría también preguntarme: ¿será que lo que estoy haciendo es lo que más me gusta? Yo no sé, siempre lo hice”.
Y ensaya una hipótesis inesperada.
“Quizás mañana me pongo a hacer lo que hacés vos y soy muchísimo más feliz que fabricando colchones. No lo sé”.
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