De los surtidores a la medicina de alta tecnología: la fuerte apuesta de la familia Alonso
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“Todo lo que se pueda ver, se va a ver”, define Patricia Alonso. Se refiere al Centro de Diagnóstico que está a punto de abrir en Posadas. Después de más de tres décadas en el negocio de los combustibles, la familia se vuelca a un negocio distinto: los hermanos Patricia, Leticia y Guillermo Alonso decidieron diversificar sus inversiones y desembarcar en la medicina diagnóstica.
En noviembre abrirán Rise, un centro de diagnóstico por imágenes que combina equipamiento de última generación, una arquitectura más cercana a la hotelería que a un sanatorio y un modelo de atención centrado en el paciente. El proyecto demandó tres años de trabajo, atravesó dificultades financieras y representa una de las apuestas empresariales más ambiciosas de la familia. La inversión, lógicamente, es millonaria. En el código familiar se traduce en “tres o cuatro estaciones de servicio”. Y en el proceso tuvieron que vender una y algunas otras cosas, para completar la inversión.
Hay una frase que Patricia Alonso repite varias veces durante la recorrida por el edificio que está a punto de inaugurar en Posadas. Es una frase sencilla, pero encierra buena parte de la filosofía detrás de una inversión que llevó varios años de trabajo, incontables viajes, negociaciones con multinacionales, noches de incertidumbre y una decisión empresarial que podría parecer extraña para quienes conocen la trayectoria de su familia.
“Nosotros venimos de un rubro donde siempre trabajamos mucho la experiencia del cliente. Y dijimos: ¿por qué no podemos llevar un poquito de todo eso que sabemos a la salud?”.
El resultado está a la vista. En Villa Blosset, en diagonal a la Vieja Placita y a pocos metros de la Costanera de Posadas, se levanta un edificio que difícilmente pase inadvertido. El arquitecto Christian Engel, debió traducir una consigna poco habitual para una institución sanitaria: diseñar un centro de diagnóstico que no transmitiera la sensación de estar dentro de un sanatorio.
Los espacios amplios, la iluminación, los sillones, los materiales de terminación, los jardines verticales y el patio interno fueron pensados para generar una atmósfera de bienestar. El edificio cuenta además con un amplio estacionamiento, una ventaja relevante para los profesionales en una ciudad donde encontrar espacio para dejar el automóvil puede convertirse en una dificultad adicional.
Las salas de espera, la iluminación y los ventanales con vistas al río Paraná parecen responder más al diseño de un hotel contemporáneo o de un centro de bienestar que al de una institución sanitaria.
Y esa es, precisamente, la intención.
Rise, el nuevo centro de diagnóstico por imágenes diseñado por la familia Alonso, abrirá sus puertas al público, según el cronograma previsto, el lunes 2 de noviembre. Antes, el 30 de octubre, se realizará un cocktail inaugural.
Cuando alcance su funcionamiento pleno, sus impulsores esperan generar alrededor de 30 puestos de trabajo directos, además de la actividad profesional asociada a los consultorios y servicios médicos.
La historia de Rise comienza con una familia acostumbrada a detectar oportunidades, cambiar de negocio cuando las circunstancias lo requieren y asumir riesgos incluso cuando podría continuar haciendo aquello que conoce de memoria.
“Nosotros podríamos haber seguido con el rubro que estábamos. Levantábamos dos o tres teléfonos y no salíamos de nuestra baldosa de confort. Porque si hay algo que sabemos hacer es estaciones de servicio”, cuenta Patricia.
A su lado, Guillermo Alonso, su hermano y socio, asiente.
Ambos conocen el negocio de los combustibles desde adentro. Durante décadas crecieron profesionalmente alrededor de las estaciones de servicio que comenzaron a formar parte de la actividad familiar en 1988.
Sin embargo, esta vez decidieron apostar por algo completamente diferente.
“Nosotros no somos médicos. Sabemos gestionar. Y lo que vamos a hacer acá es gestionar. Los médicos harán su trabajo y nosotros el nuestro”, define Patricia.
La distinción no es menor. Es, en realidad, el corazón del modelo empresarial que buscan desarrollar. La historia de la familia Alonso está profundamente vinculada al desarrollo comercial de Posadas.
Raúl Alonso, padre de Patricia y Guillermo, es uno de esos empresarios que atravesaron distintas etapas de la economía argentina sin perder la vocación emprendedora.
Antes de consolidarse en el negocio de los combustibles, trabajó durante años en el Servicio Penitenciario. Después llegó el tiempo de Popeye y los videojuegos electrónicos, cuando las salas recreativas eran uno de los entretenimientos más populares de las ciudades.
La familia participó de aquel mercado con emprendimientos que competían con cadenas como Sacoa. Más tarde incursionó en los videoclubes, hasta que la evolución tecnológica volvió a modificar las reglas del negocio.
En paralelo, las estaciones de servicio se convirtieron en el eje de la actividad familiar.
“Mi papá empezó con los jueguitos electrónicos. Después, cuando los jueguitos empezaron a quedar obsoletos porque vinieron las PlayStation y todo eso, empezamos con los videoclubes. Y, mientras tanto, la familia fue creciendo con las estaciones de servicio”, recuerda Patricia.
No todas las experiencias fueron exitosas. Algunas prosperaron, otras quedaron en el camino. Pero la enseñanza familiar fue siempre la misma: trabajar, asumir riesgos y no paralizarse frente a los cambios.
“Si hay algo que nos enseñaron es a trabajar y a no tener miedo. Si tenés confianza en algo, te largás. A veces las cosas salieron bien, a veces mal, hubo negocios que se frustraron, pero borrón y cuenta nueva y a continuar”.
Ese aprendizaje terminó siendo decisivo para el proyecto que ahora está a punto de concretarse.
Porque la inversión en salud apareció en un momento en que los hermanos comenzaban a observar con preocupación el futuro del negocio que mejor conocían. La venta de combustibles es una actividad sometida a una presión creciente sobre sus márgenes, con costos en aumento, dificultades de rentabilidad y una transformación estructural que obliga a repensar las estrategias empresariales.
“Sentimos que nuestro rubro empieza a tener fecha de vencimiento. Vemos un decaimiento de las ventas y un desgaste muy grande. Sigue siendo un negocio fantástico, fue el negocio que nos hizo crecer y no tenemos nada de qué renegar. Pero llega un momento en que uno quiere descubrir cosas nuevas”.
No significa abandonar las estaciones de servicio, sino construir otra unidad de negocios, con una lógica diferente y un horizonte de largo plazo.
La primera idea, sin embargo, era mucho más modesta. “Nosotros pensamos que íbamos a poner solamente un resonador. Éramos dueños del local donde funciona un Farmacity y dijimos: compramos un resonador, lo ponemos ahí y listo”.
Pero los proyectos empresariales rara vez terminan exactamente donde comienzan. La propuesta inicial fue de Guillermo. Patricia, que se reconoce particularmente inquieta frente a los nuevos desafíos, se entusiasmó inmediatamente. Lo que ninguno de los dos imaginaba era la dimensión que terminaría adquiriendo aquella decisión.
La idea no surgió de un estudio de mercado convencional. Guillermo comenzó a imaginar el proyecto después de atravesar experiencias personales que lo obligaron a recorrer distintos sanatorios y centros médicos. Largas esperas, atención que no siempre respondía a sus expectativas y turnos que podían demorarse dos o tres meses le permitieron identificar una necesidad que, hasta entonces, observaba solamente como paciente.
Aquella inquietud comenzó a germinar y se profundizó después de la pandemia, cuando la relación de las personas con el sistema sanitario adquirió una nueva sensibilidad. Los hermanos empezaron a preguntarse por qué una actividad que recibe a personas preocupadas por su salud no podía ofrecer una experiencia más humana, confortable y eficiente. La respuesta fue el origen de Rise.
“No queremos hacer solo negocio, sino hacer un bien a la sociedad“, sintetizan los hermanos.
Empezaron a investigar el mercado, visitar centros médicos, conocer proveedores y comprender una industria completamente ajena a su experiencia.
Los viajes a Buenos Aires, inicialmente vinculados al negocio de los combustibles, comenzaron a incluir recorridas por clínicas y reuniones con empresas de tecnología médica.
Philips, Siemens y General Electric aparecieron en ese proceso de exploración. También buscaron asesoramiento profesional para comprender cómo funciona una institución dedicada al diagnóstico por imágenes.
“Nos sentábamos con Guillermo a que una persona nos diera clases por Zoom. Antes de cada paso, antes de comprar un equipo, de buscar el lugar o de avanzar con el proyecto, necesitábamos hablar con alguien que supiera del tema”.
La curiosidad empresarial abrió puertas inesperadas. En La Plata visitaron una clínica cuyo propietario, según les habían anticipado, acostumbraba dedicar apenas una hora a los visitantes. La reunión comenzó a las diez de la mañana y terminó a las cinco de la tarde.
“Nos mostraba todo. Le preguntábamos cómo hacía determinadas cosas y nos explicaba. Nos compartía información muy íntima del negocio. Era gente que habíamos conocido una hora antes y nos decía: ‘Para que a ustedes les vaya bien, hagan esto así’”.
Aquellas experiencias fueron modificando la escala del emprendimiento. Ya no se trataba de instalar un resonador y alquilarlo a profesionales.
La idea evolucionó hacia un centro integral, con distintos equipos, consultorios, personal especializado y un modelo de atención que buscara diferenciarse de las prácticas tradicionales del mercado.
La inversión creció en consecuencia.
Cuando se les pregunta cuánto dinero demandó el proyecto, Patricia y Guillermo prefieren no revelar una cifra exacta en dólares. Pero encuentran una comparación que permite dimensionar el esfuerzo económico.
“Mi papá nos decía: hubiesen hecho otra estación de servicio. Después, cuando veía cómo avanzaba todo, decía que acá había una o dos estaciones de servicio”, recuerda Patricia.
Y agrega una confesión que le hizo a su hermano: “Yo le decía a Guillermo, en silencio, porque no quería que papá escuchara: acá hay cuatro estaciones de servicio metidas”.
Papá Alonso llega a mitad de la entrevista con Economis y se muestra orgulloso de lo que construyeron sus hijos, pero más de ellos mismos, dice, con una amplia sonrisa.
También hubo momentos en que la continuidad estuvo en discusión.
“Todo emprendedor tiene un momento en que se produce un clic y se pregunta: ¿sigo con esto o no sigo? Nosotros somos tres socios y hubo un momento en que tuvimos que sentarnos y decir: seguimos o no seguimos”.
La situación económica argentina, las restricciones para importar equipamiento durante el gobierno de Alberto Fernández y los compromisos financieros complicaron especialmente el proceso.
Los equipos médicos de alta complejidad requieren planificación, anticipos importantes y plazos de fabricación prolongados.
En el caso de los equipos adquiridos a Philips, explican los empresarios, debían encargarse con aproximadamente nueve meses de anticipación, con especificaciones definidas para el comprador.
No se trataba de elegir una máquina disponible en un depósito.
“Vos pagás el equipo y se empieza a fabricar. Tiene las especificaciones que pediste. No es que sale una tanda de equipos y se entrega al primero que llega”.
En ese contexto aparecieron alternativas más económicas y de entrega inmediata.
La tentación fue considerable. “Nos ofrecían equipos que estaban acá, en Argentina, a mucho menos precio. Y te hacían dudar. Porque necesitábamos empezar a producir, necesitábamos que el negocio comenzara a ser rentable”.
Pero los hermanos habían establecido una condición que decidieron no negociar: la calidad tecnológica.
“Si comprábamos ese equipo, nos salíamos de nuestra idea. Nuestra idea era tener las mejores imágenes”.
El año pasado fue especialmente difícil.
Patricia reconoce que atravesaron una situación financiera que puso a prueba la fortaleza del grupo familiar.
“Hace tres años estábamos con un entusiasmo fantástico. Hace dos nos preguntábamos si íbamos a sobrevivir. Y el año pasado fue el peor año anímicamente. Fue tremendo”.
Incluso, recuerda, tuvieron que enfrentar el vencimiento de un crédito importante en un momento de fuerte tensión financiera.
“Se nos venció un crédito gigante y no teníamos cómo afrontarlo. Estuvimos a punto de entrar en cesación de pagos”.
La confesión expone una dimensión que pocas veces aparece detrás de las inauguraciones empresariales: el costo emocional y financiero de sostener una inversión antes de que comience a generar ingresos.
Hoy, con la apertura a pocas semanas, aquella incertidumbre parece haber quedado atrás. Pero no la olvidan.
La última tecnología
En el centro del nuevo edificio estará el equipamiento de diagnóstico por imágenes. La familia asegura haber elegido tecnología de alta gama, con prestaciones orientadas tanto a la calidad de las imágenes como a la comodidad de los pacientes. La diferencia, según explican, no siempre resulta evidente para quien se realiza un estudio.
“Vos como paciente no te vas a dar cuenta de qué equipo estamos utilizando. Pero la calidad de la imagen es fundamental para el diagnóstico”, señala Patricia.
Para los empresarios, un servicio de diagnóstico de excelencia necesita tres componentes que deben funcionar de manera coordinada: el equipo, el técnico que realiza el estudio y el médico que interpreta las imágenes.
“El mejor diagnóstico tiene tres patas. El equipo que te da las mejores imágenes, el técnico que tiene que estar superespecializado y el médico que informa, que es el que lee esas imágenes y se las envía al médico que pidió el estudio. Las tres patas tienen que ser de excelencia”.
Entre las características que destacan figura el diámetro de apertura de los equipos de resonancia magnética y tomografía.
Según detallan, ambos tendrán una apertura de 70 centímetros, una característica especialmente valorada para mejorar la tolerancia de personas que experimentan incomodidad o claustrofobia durante los estudios.
“Todos son de 60 centímetros, el nuestro es de 70. Los dos, el resonador y el tomógrafo. Eso te hace un cambio tremendo”, afirma Patricia, al comparar los equipos elegidos con los modelos de menor apertura que tomaron como referencia.
La diferencia económica, asegura, fue considerable. “Para que tengas una idea, en el tomógrafo la diferencia entre uno de 60 y uno de 70 centímetros es de 200.000 dólares”.
La empresaria también destaca que la tecnología adquirida permitiría reducir significativamente la duración de determinados estudios de resonancia magnética.
“Los estudios de resonancia son largos, de 20 o 30 minutos. Este equipo baja casi un 40% el tiempo de las imágenes”, sostiene.
Otra característica que consideran importante es la posibilidad de atender a pacientes con pesos corporales superiores a los admitidos por algunos equipos convencionales.
La decisión de invertir en tecnología de alta gama responde a una convicción que Patricia repite durante la conversación: no quieren construir un centro que simplemente incorpore más capacidad de diagnóstico, sino uno que ofrezca prestaciones diferenciadas.
Porque la calidad de un diagnóstico no depende únicamente del precio o la generación tecnológica de un equipo. También requiere protocolos adecuados, profesionales capacitados, interpretación médica rigurosa y procesos de control de calidad.
Los propios Alonso reconocen esa interdependencia.
Por eso aseguran que la próxima etapa será trabajar sobre la excelencia del servicio.
“Nosotros trabajamos tres años hacia atrás en tecnología y vanguardia. Ahora nos queda trabajar hacia adelante en la excelencia. Creo que ahí está el punto clave de la diferencia que podemos marcar”.
La primera impresión al ingresar a Rise difícilmente remita a un centro de diagnóstico convencional. La amplitud de los ambientes, los sillones, la iluminación, los materiales elegidos para los baños y la distribución de las salas de espera responden a una idea que Patricia defendió incluso cuando los profesionales encargados de diseñar el edificio proponían soluciones más tradicionales.
“Cuando empezamos con el edificio, el arquitecto nos decía que determinadas cosas había que hacerlas de determinada manera. Y yo le decía: nosotros no vamos a hacer un sanatorio. Acá no hay internación ni cirugía”.
Su intención era aprovechar las características específicas de un centro ambulatorio para construir espacios diferentes, sin apartarse de las exigencias sanitarias correspondientes.
“Le decía: haceme los baños tipo hotel, pongamos los azulejos negros, los espejos así, las luces de esta manera. Los sillones que van a ver no son los que se usan habitualmente en salud. No importa. Yo voy a un centro de estética y tienen estos sillones”.
La inspiración surgió de una experiencia cotidiana. Patricia se preguntaba por qué los establecimientos dedicados al bienestar y a la estética podían resultar agradables, mientras que muchas instituciones sanitarias continuaban transmitiendo una sensación de incomodidad, ansiedad o frialdad.
“Yo voy a un centro de estética y me quiero quedar. Estoy cómoda, me traen un cafecito, hay música de fondo. Y me preguntaba: ¿por qué en salud, donde uno va porque tiene un problema que no eligió tener, no puede pasar lo mismo?”.
La pregunta se convirtió en una directriz de diseño. La propuesta no consiste simplemente en decorar un centro médico con muebles costosos.
Busca trasladar al diagnóstico por imágenes una lógica de servicio que los Alonso conocen del negocio de los combustibles, donde la experiencia del consumidor, la atención y la construcción de vínculos comerciales forman parte de la competencia cotidiana.
“En las estaciones de servicio siempre trabajamos muchísimo la experiencia del cliente. En salud eso empezó a trabajarse hace relativamente poco. Y nosotros dijimos: vamos a derramar un poquito de lo que sabemos en este sector”.
Pero la experiencia del paciente también tiene una dimensión menos visible que los sillones o la arquitectura.
Patricia menciona algo que rara vez ocupa un lugar central en la planificación comercial de un emprendimiento: la vulnerabilidad de quien llega a realizarse un estudio médico.
“Tenemos que entender que la persona que cruza esa puerta viene vulnerable. Nadie va al médico porque le encanta. Generalmente viene con un problema, con una preocupación, con miedo”.
Por eso prestaron atención incluso a detalles como la ropa utilizada durante los procedimientos.
La empresaria recuerda que rechazó algunos modelos de batas porque no ofrecían la cobertura que consideraba adecuada.
“Yo quiero que la bata tape todo. ¿Por qué una persona tiene que sentirse incómoda, expuesta? Tenemos que cuidar también la integridad del paciente”.
La intimidad, el trato respetuoso y la sensación de seguridad aparecen así como componentes de la propuesta de valor y no como aspectos secundarios.
Durante la pandemia y los años posteriores, Patricia comenzó a observar con otros ojos su experiencia como paciente.
Le molestaban las demoras, la dificultad para conseguir turnos y las largas esperas dentro de las instituciones.
“¿Por qué yo tengo que venir a las dos y que me atiendan a las siete?”, se preguntaba.
Para comprender mejor el funcionamiento del sistema, decidieron realizar consultas y solicitar turnos sin utilizar contactos personales que pudieran facilitarles el acceso.
“Nosotros tenemos amigos que trabajan en salud y sabíamos que podíamos levantar un teléfono. Pero dijimos: no, vamos como cualquier persona. Y era esperar tres meses para un turno. Entonces decíamos: esto tiene que cambiar”.
Esa experiencia terminó influyendo en el diseño operativo del nuevo centro.
Rise contará con salas de espera relativamente pequeñas porque sus propietarios parten de una premisa: si el sistema de turnos funciona correctamente, los pacientes no deberían acumularse durante horas.
“La idea es que la gente no tenga que esperar”, resume Patricia.
Para avanzar en esa dirección, desarrollaron un espacio destinado a la atención telefónica y a la gestión administrativa de los pacientes.
La intención es que una parte importante de los trámites pueda resolverse antes de llegar al establecimiento.
“Queremos que la gente pueda solucionar lo antes posible todo por teléfono. Que cuando venga tenga que hacer lo mínimo indispensable y pueda pasar a realizarse el estudio”.
También contemplan herramientas digitales de atención y automatización para agilizar la comunicación y los procesos previos.
Sin embargo, Patricia advierte que la tecnología administrativa por sí sola no alcanza.
El modelo necesita que todos los integrantes de la organización compartan una misma filosofía.
“Yo no puedo tener una recepcionista que sea un dulce de leche, un enfermero que te cuide, un técnico que te trate bárbaro y después un médico que te cite a las dos y te atienda a las seis. Esto tiene que funcionar como una cadena”.
La frase resume uno de los desafíos más importantes del proyecto.
Porque el diferencial que buscan construir no estará únicamente en la infraestructura, sino en la coordinación entre recepción, enfermería, técnicos, médicos y administración.
“Para que la experiencia del paciente sea genial, tiene que ser todo el equipo el que trabaje con ese norte. No lo logra una persona sola”.
La selección del personal estuvo atravesada por esa búsqueda.
Los hermanos aseguran haber priorizado no solamente la formación profesional, sino también la predisposición al trabajo en equipo y la capacidad de establecer un trato empático.
“Entrevistamos gente con muchísima experiencia, pero que no tenía el perfil que buscábamos. Y la dejamos afuera. Para nosotros era esencial encontrar personas que quisieran trabajar de esta manera”.
La misma filosofía se extendió a la incorporación de médicos.
Patricia sostiene que encontraron profesionales interesados en desarrollar una atención menos apurada y más cercana.
“Hay médicos que nos dicen: Patricia, esto es lo que estoy buscando. Yo quiero atender así, quiero que mis pacientes estén cómodos y no sé cómo brindarles esto”.
La apuesta es reunir profesionales que compartan esa visión y convertirla en una cultura organizacional.
Es, probablemente, una de las partes más difíciles de replicar y sostener del modelo.
Un tercer piso para los trabajadores
Hay un sector del edificio que revela otra dimensión del proyecto. El tercer piso fue concebido especialmente para el personal.
Allí habrá espacios destinados a comer, descansar, bañarse, cambiarse y disponer de comodidades durante la jornada laboral.
Los trabajadores también contarán con estacionamiento propio. No es una decisión menor en una actividad que demanda profesionales especializados y donde, según explican los empresarios, existe una competencia importante por determinados perfiles técnicos.
“Cuando hablábamos con la gente de Philips nos preguntaban: ¿cómo van a hacer para atraer a los mejores profesionales?”, recuerda Guillermo.
La pregunta tenía fundamento. Los técnicos especializados en la operación de resonadores y tomógrafos de alta complejidad no abundan en el mercado local.
Guillermo explica que una persona puede finalizar su formación académica sin haber tenido demasiadas oportunidades de operar directamente equipos de esas características.
“Podés recibirte de técnico en diagnóstico por imágenes y haber visto cómo alguien operaba un resonador, pero no necesariamente haberlo manejado vos. La gente que opera estos equipos en Posadas es poca”.
Por eso, atraer y retener profesionales se convirtió en una prioridad. Los hermanos no pretenden necesariamente que los especialistas abandonen sus trabajos actuales, sino que encuentren en Rise un espacio donde quieran desarrollar parte de su actividad.
“Lo que tenés que lograr es que esa gente quiera trabajar con vos. Muchos profesionales trabajan en dos o tres instituciones”, explica Guillermo.
El tercer piso responde también a esa estrategia. Patricia considera que las condiciones laborales tienen un efecto directo sobre la calidad de la atención.
“Nosotros sentimos que el secreto es que nuestra gente esté bien”.
La cercanía con la Costanera también forma parte de esa propuesta. “Pensamos que alguien que trabaja acá pueda dejar sus cosas, salir a caminar, correr, hacer un trámite o aprovechar que está a una cuadra de la Costanera. Tratamos de pensar en todas esas cosas”.
Cuando el centro alcance su capacidad operativa prevista, la expectativa es contar con unos 30 puestos de trabajo directos.
Al momento de la entrevista, los empresarios mencionaron un equipo inicial integrado por seis técnicos, dos enfermeros, tres recepcionistas y cinco médicos vinculados con el servicio de ecografías, además de otros profesionales y funciones administrativas.
Los médicos ecografistas tendrán una modalidad de vinculación específica por prestación de servicios, mientras que buena parte del personal técnico y administrativo trabajará en relación de dependencia.
El objetivo es construir una estructura que pueda crecer progresivamente a medida que aumente la demanda.
Villa Blosset, el barrio muta
La elección del lugar fue otra decisión que rompió con las convenciones. En Posadas, una parte importante de la oferta de servicios médicos privados se concentra en determinadas áreas del centro, especialmente alrededor de los corredores de las avenidas Mitre y Corrientes.
La primera búsqueda inmobiliaria de los Alonso apuntó precisamente hacia esa zona. Pero después comenzaron a considerar una alternativa diferente.
“Dijimos: ¿por qué no nos salimos un poquito de la estructura? Si veníamos a romper las reglas, rompámoslas completas”, cuenta Patricia. Así apareció Villa Blosset.
El barrio conserva una identidad histórica particular dentro de Posadas. La Vieja Placita, sus calles y su cercanía con el río forman parte de un paisaje urbano que combina memoria comercial, viviendas tradicionales y nuevas oportunidades de desarrollo.
El edificio de Rise se ubica en diagonal al histórico mercado y a metros de la Costanera.
Desde sus espacios superiores se abre la vista hacia el Paraná.
La ubicación ofrece, además, una ventaja funcional: la posibilidad de contar con mejores condiciones de acceso y estacionamiento respecto de sectores más congestionados del microcentro.
Pero los hermanos también identificaron una oportunidad inmobiliaria.
Guillermo comenzó a investigar las iniciativas municipales de recuperación y puesta en valor de la zona.
“Cuando decidimos comprar, empezamos a averiguar qué se proyectaba para el barrio. Nos hablaron de la idea de transformarlo, de darle una impronta parecida a San Telmo, de mejorar las escaleras y recuperar distintos espacios”, relata Patricia.
Se trata de expectativas e iniciativas que los empresarios conocieron durante la búsqueda del inmueble, no de un cronograma de obras públicas confirmado en la entrevista.
La recuperación de la Vieja Placita y las intervenciones realizadas en el entorno contribuyeron a reforzar su interés.
“Al principio dudamos. Ahora nos encanta”, reconoce.
El desembarco del centro de diagnóstico podría agregar una nueva dinámica económica al sector.
Una institución con trabajadores, profesionales, pacientes y acompañantes genera circulación cotidiana de personas, demanda de servicios y nuevas oportunidades comerciales.
También introduce una actividad de mayor complejidad en un área que no formaba parte del corredor médico tradicional de Posadas.
La transformación urbana no depende de un solo edificio, pero las inversiones privadas pueden convertirse en catalizadores de cambios más amplios.
En ese sentido, Rise no solamente representa una apuesta por el mercado de la salud.
También es una inversión inmobiliaria y una señal de confianza en una zona de la ciudad con potencial de renovación.
Los hermanos insisten en que no buscan desembarcar en el sistema de salud con una estrategia agresiva contra los prestadores existentes.
Su diagnóstico empresarial es que hay demanda suficiente para incorporar nuevas prestaciones, especialmente cuando se combinan tecnología, accesibilidad y calidad de atención.
“Nosotros vimos un mercado insatisfecho y venimos a participar de eso”, plantea Guillermo.
La idea, aseguran, es integrarse progresivamente al ecosistema sanitario local y establecer relaciones con otros prestadores.
“No venimos a destruir a nadie. Venimos a sumar, no a restar”, agrega Patricia.
Esa posición también responde a la experiencia que acumularon durante décadas en el negocio de las estaciones de servicio.
Allí, explican, es habitual compartir información con colegas, discutir problemas comunes y mantener vínculos de cooperación incluso entre empresas competidoras.
“Nosotros somos supersolidarios entre todos los colegas. Nos reunimos, nos pasamos información, cada uno hace sus números y trabaja como le parece. Nos gustaría poder desarrollar algo parecido acá”.
El acceso a las obras sociales y prepagas será una pieza fundamental para el funcionamiento comercial del centro.
Los empresarios aseguran haber avanzado en acuerdos y conversaciones con distintas entidades, incluyendo prestaciones vinculadas con el Círculo Médico.
Al momento de la entrevista todavía existía una incertidumbre respecto del Instituto de Previsión Social de Misiones. “El IPS es nuestra única duda. No sabemos si cuando abramos vamos a tener el acuerdo cerrado”, explican.
La definición será relevante para una provincia donde la obra social estatal tiene una participación significativa en la cobertura sanitaria.
Rise: un nombre que cuenta
Hasta el nombre del emprendimiento atravesó un proceso de transformación.
Durante casi dos años, los hermanos trabajaron con otra denominación. La utilizaban en conversaciones con proveedores, reuniones y documentación preliminar.
Pero cuando llegó el momento de formalizarla, algo cambió.
“Nos miramos y dijimos: a mí ya me cansó este nombre. Y todavía ni empezamos”, recuerda Guillermo.
Decidieron volver a buscar. La inspiración apareció en una actividad que ambos comparten: el deporte y las experiencias vinculadas con la montaña.
Rise, en inglés, remite a elevarse, subir, levantarse. La palabra condensaba aquello que querían transmitir: crecimiento, superación y movimiento.
“Nos gustó lo que significa, nos gustó cómo suena y nos gustó que fuera diferente”, explica Patricia.
El nombre terminó convirtiéndose en una síntesis de la experiencia empresarial que atravesaron, porque el proyecto no fue un crecimiento lineal.
Hubo entusiasmo, incertidumbre, dificultades financieras, decisiones complejas y momentos en los que resultaba más razonable detenerse que continuar.
Sin embargo, siguieron adelante. Raúl Alonso ya no participa directamente como socio en esta nueva unidad de negocios, según explica su hija. Pero su influencia continúa siendo determinante.
“Mi papá sigue siendo nuestro mentor. Es la persona que nos metió en los negocios, nuestro referente”.
“Venimos de una familia donde tanto mi papá como mi mamá trabajaron toda su vida. A veces las cosas salieron bien, a veces mal, pero siempre seguimos adelante”, reflexiona Patricia.
“Queremos que la persona que cruce esa puerta se sienta cuidada, se sienta mimada. Que cuando se vaya diga: qué linda sensación me quedó de Rise”.
En Villa Blosset, frente a la Vieja Placita y con el Paraná como parte del paisaje, la familia Alonso está a punto de inaugurar una nueva etapa de su historia empresaria. Podrían haber construido otra estación de servicio. Eligieron construir algo que nunca habían hecho.
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