Fernando Clavero: “Hay que pensar las fronteras como un todo”

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La noche lo puede encontrar de un lado de la orilla. O del otro. O un poco más al norte en otra frontera. Fernando Clavero se mueve entre Encarnación, Posadas y Puerto Iguazú, donde despliega una red de negocios con un punto en común: pensar las ciudades como un todo que fluye. Por eso, dice, los negocios podrían mejorar mucho más si hubiera menos trabas burocráticas, sobre todo del lado argentino. Hace unos días presentó ante las autoridades paraguayas una iniciativa para que el aeropuerto de Posadas se convierta en un hub regional para sumar pasajeros de Itapúa, pero, dice, eso sólo funcionará si el puente que une a ambas ciudades deja de ser un lento colador. 

Posadas de un lado. Encarnación del otro. Dos ciudades, dos países, dos monedas, dos sistemas tributarios y una montaña de trámites administrativos en el medio. Pero, desde la perspectiva de los negocios, Clavero sostiene que esa división pertenece más a los escritorios que a la vida cotidiana.

“Esto hay que tomarlo como una ciudad. Las dos orillas hay que unificarlas”, sentencia.

No es solamente una declaración de integración regional. Es la idea alrededor de la cual construyó buena parte de sus negocios durante los últimos años.

A los 42 años, el propietario de El Jesuita maneja operaciones a ambos lados del Paraná. La agencia de viajes y el transporte siguen siendo la columna vertebral, pero alrededor de ese negocio original fue construyendo otras unidades vinculadas con la gastronomía y el entretenimiento. Entre todas, asegura, emplea actualmente a cerca de 100 personas, entre vendedores, choferes, personal gastronómico, lavadores, administración y otros servicios.

Su historia empresarial, sin embargo, empezó mucho antes y bastante lejos de cualquier oficina corporativa.

“Yo vengo de un barrio muy humilde, vengo de abajo”, dice.

Trabajó vendiendo helados, pasó por una fábrica de golosinas, aprendió a manejar camiones y, finalmente, encontró en el turismo un camino. Comenzó como coordinador de viajes estudiantiles a Bariloche y después llegó Chile.

“Terminaba en agosto acá con Bariloche y después me iba allá. Hacíamos viajes por distintos lugares de Chile y hasta Camboriú. Estuve cinco años”, recuerda.

Estudió Turismo hasta segundo año. El trabajo terminó ganándole tiempo a la universidad. Después apareció El Jesuita.

La empresa ya existía y había pasado por distintas manos cuando Clavero compró el legajo y decidió reconstruirla. Comenzó con turismo estudiantil y receptivo, sumó productos internacionales y fue agregando servicios.

Hasta que una contingencia cambió su manera de entender el negocio.

Un colectivo contratado no apareció para buscar a uno de sus grupos. Logró resolver la emergencia, pero tomó una decisión que terminaría modificando la estructura de la compañía.

“Ese día dije: ‘Yo me voy a comprar mi colectivo’.” Lo hizo. Después compró otro. Y otro. “Lo que ganaba lo fui invirtiendo. No me compré un Mercedes Benz para mi, sino para fortalecer el negocio”, se ríe. 

Hoy asegura que la empresa posee siete unidades en Argentina, además de la operación de transporte que desarrolla en Paraguay.

La anécdota resume bastante bien su lógica empresarial: identificar un problema, convertirlo en inversión y tratar de controlar cada vez más eslabones de la cadena.

De agencia de viajes a grupo de negocios

Clavero sigue considerando al turismo y al transporte como “la madre” de sus negocios. Pero aprendió que depender de una única actividad puede convertirse en una vulnerabilidad.

“Hoy no te podés casar solamente con un negocio”, resume.

Así fueron apareciendo otras inversiones.

Además de El Jesuita y su división de transporte, desarrolló negocios gastronómicos y Tekopark, una propuesta de entretenimiento que combina camas elásticas, gaming y gastronomía, con presencia también en Encarnación. Su estrategia actual pasa menos por abrir compulsivamente nuevas unidades y más por profesionalizar las que ya existen.

“Ahora estoy invirtiendo en mis negocios: procesos, procesos, procesos. Manuales de procedimiento, sistemas, organización”, explica.

La palabra proceso aparece varias veces durante la conversación con Economis. No casualmente. 

Para Clavero, el empresario regional que quiera sobrevivir a la nueva economía deberá dejar atrás buena parte de la informalidad con la que históricamente se administraron muchas compañías familiares.

La intuición sigue siendo importante. Pero ya no alcanza.

“Antes era ‘vamos viendo cómo está la venta’. Ahora no. Ahora tenés que tener planes. Si en determinado mes no vendo, ya tengo una acción preparada. Si tampoco funciona, tengo otro plan”, explica.

Su definición parece contradictoria, pero él la considera exactamente lo contrario.

“Soy arriesgado y muy cauteloso con los números”. Arriesgar, para Clavero, no significa jugar a ciegas.

Un ejemplo es el turismo. Para conseguir precios competitivos, El Jesuita debe anticiparse al mercado.

“El verano ya lo tengo comprado. Y si no vendo, ¿entendés? Son decisiones que hay que tomar antes”, señala.

Eso significa inmovilizar capital y asumir riesgo antes de saber cuál será la demanda final. La gastronomía, cuenta, le enseñó una disciplina diferente.

“Aprendí mucho a comprar y vender. Si comprás demasiado, la mercadería queda. Se puede vencer, congelar, te pueden robar. Hay muchas variables. Entonces aprendés a comprar lo que necesitás y a cuidar la estructura”.

Su receta para esta etapa no promete rentabilidades extraordinarias. Es bastante más pragmática.

“Son momentos de ganar lo justo para mantener el equipo e ir creciendo de a poco”.

El turismo también está atravesando una transformación tecnológica brutal. Las plataformas digitales eliminaron intermediarios. Los pasajeros pueden reservar vuelos y hoteles sin hablar con una persona. Los grandes operadores tienen escala global. Y ahora la inteligencia artificial amenaza con automatizar todavía más funciones que hasta hace pocos años eran patrimonio exclusivo de una agencia.

Clavero decidió no pelear contra ese proceso, sino incorporarlo. “Nosotros tenemos inteligencia artificial en ventas”, cuenta.

El cambio ya se refleja en la estructura de El Jesuita. Según explica, en la agencia de Posadas llegaron a trabajar alrededor de 40 personas. Hoy son aproximadamente 16.

“Y funciona igual”, remarca.

La inteligencia artificial atiende consultas iniciales, clasifica clientes y permite determinar con mayor rapidez qué usuario tiene intención real de compra. Después entra en escena el equipo humano.

“Tenemos inteligencia artificial hasta un límite y después sigue nuestro personal. Lo bueno es que te filtra todo. Ya no tenés tantas preguntas que hacen perder tiempo. Llegás al punto de saber si la compra se va a hacer o no”.

El Jesuita también desarrolló herramientas de compra online, pero Clavero cree que todavía existe espacio para las agencias que logren diferenciarse de las grandes plataformas. Su apuesta es la variedad.

“Yo digo que hoy logramos tener casi diez agencias dentro de una sola”, describe.

La empresa vende viajes estudiantiles a Bariloche, paquetes a Carlos Paz, Camboriú, destinos internacionales como Egipto, turismo provincial y productos propios. Ese último punto es clave.

“No dependemos siempre de operadores mayoristas. Tenemos nuestros propios productos”.

Eso le permite, explica, manejar mejor precios y financiación.

“El cliente se sienta y, donde se quiere ir, se puede ir. Después buscamos la vuelta para que pueda viajar”.

Posadas y Encarnación: un mercado de medio millón de personas

Pero la tesis que más entusiasma a Clavero excede a El Jesuita. Es regional.

Después de años moviéndose entre Misiones y Paraguay, está convencido de que Posadas y Encarnación deberían comenzar a pensarse económicamente como un único conglomerado urbano.

No significa ignorar la frontera. Significa conseguir que deje de funcionar como una pared para actividades que, en la práctica, ya están integradas. “Todos dicen: ‘La gente se va a comprar a Paraguay’. Pero la gente tampoco va a comprar a Paraguay como antes. Yo fui al supermercado acá y veía paraguayos comprando. No es solamente de un lado”.

El movimiento comercial, sostiene, es bidireccional. Por eso insiste: “Esto hay que tomarlo como una ciudad. Las dos orillas hay que unificarlas”.

Sumadas, Posadas y Encarnación configuran un mercado urbano que ronda el medio millón de habitantes y que, además, funciona como nodo de una región mucho mayor. Clavero cree que allí existe una oportunidad todavía subexplotada.

El problema es que la infraestructura administrativa no acompaña la velocidad de la economía.

Por eso lleva alrededor de cuatro años impulsando un corredor turístico entre Posadas y Encarnación, con procedimientos simplificados para el transporte de pasajeros.

Su modelo es la frontera entre Puerto Iguazú y Foz do Iguaçu.

“Necesitamos un corredor como Iguazú-Foz. Que los colectivos vayan por un lado, bajen los pasajeros y sigan. No tener que hacer tanta fila y tanta movida”.

Y plantea una pregunta elemental:

“¿Por qué no podemos tener un permiso como tienen los taxistas? Somos agencias, somos operadores turísticos y queremos hacerlo, pero no podemos”.

La integración, asegura, permitiría además extender los horarios de conexión.

Imagina, por ejemplo, un bus nocturno que transporte pasajeros desde Encarnación hacia Posadas para cenar y luego regrese a Paraguay. O turistas alojados en Posadas que puedan cruzar con facilidad a las playas encarnacenas y regresar.

“Eso no me favorece solamente a mí. Favorece a la ciudad y al empresario.”

La experiencia de vivir y trabajar en Paraguay también modificó su lectura sobre el crecimiento de Itapúa.

Clavero identifica un fenómeno que considera decisivo: la llegada de nuevos residentes e inversores.

“Está viniendo mucha gente a vivir. Y eso trae cultura, ideas nuevas, gastronomía nueva e inversiones”.

Observa extranjeros que llegan por razones económicas, jubilados que buscan un lugar donde instalarse y personas que encuentran en Paraguay un escenario con estabilidad y oportunidades todavía sin explotar.

“Hay zonas muy vírgenes. Si tenés ganas, conocimiento y encontrás un nicho, cualquier necesidad puede convertirse en un buen negocio”.

Para Clavero, Itapúa se convirtió en uno de los polos con mayor potencial del país vecino.

“Hoy Itapúa es el epicentro en desarrollo inmobiliario y desarrollo de empresas. Cada vez hay más crecimiento y más empleo”.

El crecimiento, sin embargo, también genera cuellos de botella. Uno es la falta de capital humano especializado.

“Necesitás profesionales. Mozo, cocinero, gente capacitada. No se consigue. En las zonas fronterizas pasa mucho que otras actividades permiten ganar más que un sueldo en un comercio”.

Para un empresario, esa escasez es un problema. Pero también es una señal.

Si faltan trabajadores calificados, razona Clavero, es porque el crecimiento todavía tiene espacio por delante.

Esa misma lógica aplica al futuro Duty Free de la frontera entre Posadas y Encarnación.

Mientras una parte del comercio posadeño observa el proyecto con preocupación, Clavero hace una lectura opuesta. “Yo creo que le va a convenir a Posadas”.

Incluso piensa que el mayor impacto competitivo podría sentirse del otro lado del puente.

“¿Dónde vas a comprar un perfume? ¿Dónde vas a comprar un celular? Puede afectar más a Encarnación”.

Su razonamiento parte nuevamente del turismo. Si un brasileño llega a Posadas, duerme en un hotel, cena en un restaurante y al día siguiente visita el duty free, esa compra deja de ser simplemente una fuga de consumo y pasa a formar parte de una experiencia turística.

“El brasileño que venga acá se va a quedar en Posadas, va a dormir, va a comer y va a querer recorrer la zona. Va al duty, compra y no necesariamente cruza el puente. Para mí puede ser un beneficio total para Posadas”.

Pero vuelve a la misma condición: hay que crear servicios alrededor de esa inversión.

“Hay que darle alternativas: poner un colectivo turístico al duty, generar salidas, hacer que las agencias trabajen. Que sea parejo y que no quede solamente para el taxi o el Uber”.

Cuando se le pregunta qué necesita Misiones para transformar definitivamente al turismo en una industria potente y reducir su dependencia de Iguazú, Clavero responde con dos palabras. “Proceso y facilidad”.

Hoteles, asegura, existen. Gastronomía también. Posadas tiene Costanera, servicios y una oferta urbana que creció con fuerza durante los últimos años.

Pero el turista necesita algo más básico: poder moverse. “El que viene a Posadas tendría que poder quedarse acá y desde acá ir a Encarnación, ir a los Esteros, recorrer la provincia. Hay que darle facilidad”.

Y vuelve inevitablemente al puente. “Si el tipo dice ‘quiero ir a Encarnación, quiero hacer unas compras’, pero después tiene que hacer filas y oficinas, dice: ‘No quiero ir más’. Esas trabas hacen que el turista no venga”.

Para Clavero, la comparación con Iguazú vuelve a ser inevitable. “¿Cómo funciona Iguazú? Funciona porque es más ágil. Nosotros siempre somos los que ponemos las trabas”.

Por eso considera que sumar inversiones hoteleras, incluso establecimientos de alta gama, no alcanzará si el destino no resuelve la experiencia completa. “Aunque venga un cinco estrellas, tenés que darle servicio”

La pandemia que lo llevó a Encarnación

Curiosamente, Clavero no llegó a vivir a Paraguay como consecuencia de una estrategia empresarial. Llegó por su familia.

Durante la pandemia quedó obligado a tomar una decisión: permanecer en Argentina o cruzar a Encarnación para estar junto a su hija. Eligió a su hija.

“No fue una decisión de decir ‘me voy a vivir a Encarnación’. En la pandemia tenía que tomar una determinación: o me quedaba de este lado o me iba con mi hija”.

Y agrega una frase que probablemente explique bastante más de su historia que cualquier balance contable.

“Yo siempre fui de poner primero a la empresa, la empresa, la empresa, el trabajador. Pero en ese momento mi mayor empresa me necesitaba, que era mi hija”. Se quedó en Paraguay.

Aquella decisión familiar terminó ampliando también su horizonte empresarial. Hoy divide sus días entre Encarnación y Posadas. Tiene dos hijos, una niña de ocho años y otro pequeño de poco más de un año, y trata de reservar las noches y los fines de semana para la familia.

“Trato de acompañar mucho al equipo. Las decisiones finales las tomo yo, pero las tomamos en conjunto. Y después trato de estar con mis hijos”.

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