El Gobierno nacional volvió a instalar la sobreproducción como explicación para la crisis de precios que atraviesa la cadena yerbatera. Esta vez fue el secretario de Agricultura, Sergio Iraeta, quien incluyó a la yerba mate entre las economías regionales en las que un exceso de oferta puede generar problemas de precios.
La afirmación aparece, sin embargo, en un momento particular del mercado yerbatero: la producción no está creciendo, sino retrocediendo. Para este año se espera una cosecha cercana a los 750 millones de kilos de hoja verde, alrededor de 250 millones de kilos menos que en 2024, cuando la actividad alcanzó un récord cercano a los 1.000 millones.
Es decir, si se confirma esa proyección, la cosecha quedaría aproximadamente 25% por debajo del volumen de 2024. Aun así, el precio pagado al productor continúa en niveles deprimidos y muy por debajo de los costos calculados para sostener la actividad.
Iraeta planteó el escenario al referirse de manera general a las dificultades que atraviesan distintas economías regionales y al peso que pueden tener tanto las condiciones internacionales como los desequilibrios entre oferta y demanda.
“Y hay regiones que por ahí están complicadas, están en problemas, pero muchas cosas también tienen que ver con el sector externo, con los valores. Si yo te hablo, qué sé yo, te hablo de la vitivinicultura, el hecho de que esté disminuyendo el consumo mundial de vino, no sé por qué, pero está ocurriendo. Eso también te va generando disrupciones dentro del negocio”, sostuvo el funcionario, quien fue invitado a la cena aniversario de Coninagro, entidad que tiene a la yerba y el vino entre los sectores en rojo de su semáforo mensual.
"…mundo toma menos vino…y el problema de la Yerba Mate es la superproducción…" 👇 Sergio Iraeta Secretario de Agricultura de la Nación. (Ayer en CONINAGRO que cumplia 70 años) https://t.co/1Ic2pULo1m
Fue inmediatamente después cuando utilizó a la yerba mate como ejemplo: “Por ahí tenés sobreproducción de determinado producto, no sé, te hablo de yerba, por ejemplo, y tenés una complicación con el precio”.
La definición vuelve sobre uno de los argumentos que Nación viene utilizando para explicar el derrumbe del valor de la materia prima después de la desregulación del sector. El problema es que la tesis de una sobreoferta persistente empieza a chocar con la evolución de los volúmenes.
Menos yerba, pero precios que no reaccionan
En 2024 la cosecha había alcanzado niveles récord, en torno a los 1.000 millones de kilos de hoja verde. Durante 2025, el ingreso de materia prima a secaderos bajó a 889,3 millones de kilos, una contracción cercana al 10%. Para 2026, la estimación de una cosecha de aproximadamente 750 millones profundizaría todavía más esa corrección.
La secuencia resulta significativa: de confirmarse la proyección para este año, en apenas dos campañas desaparecerían alrededor de 250 millones de kilos de oferta respecto del máximo de 2024.
Sin embargo, esa reducción todavía no se traduce en una recuperación proporcional del precio de la hoja verde.
Ahí aparece el principal contraste con la explicación de la sobreproducción. Si el problema del precio estuviera explicado fundamentalmente por un exceso coyuntural de materia prima, una reducción de semejante magnitud en la cosecha debería, en condiciones normales y manteniendo constantes las demás variables, aliviar progresivamente la presión sobre las cotizaciones.
Eso no está ocurriendo con la misma intensidad en las chacras.
Los valores relevados durante 2026 mostraron fuertes diferencias según zonas, compradores y modalidades de comercialización, pero buena parte de los productores continuó vendiendo por debajo de los costos técnicos estimados para la actividad. Estudios realizados sobre la estructura de costos ubicaron el costo de producción en niveles considerablemente superiores a buena parte de los precios efectivamente pagados por la industria.
La discusión, por lo tanto, ya no pasa solamente por cuánto se produce. También involucra cómo funciona el mercado después de la eliminación del precio de referencia obligatorio del INYM, cuál es el poder de negociación de los miles de productores frente a la demanda industrial y cuánto de la baja de la materia prima se trasladó hacia el resto de la cadena.
La apuesta del Gobierno: “ordenar las variables”
Iraeta reconoció que resolver los problemas de las economías regionales no resulta sencillo y sostuvo que la política oficial apunta a reducir el impacto de esas distorsiones sobre los productores.
“La idea de los funcionarios y el Gobierno es tratar de ordenar las variables para que esas cuestiones incidan lo menos posible en los productores, digamos, que todo sea, que todo sea para bien, pero no, no es tan fácil”, afirmó.
En el caso de la yerba mate, esa discusión tiene una particularidad adicional. Desde la desregulación iniciada con el DNU 70/2023, el Instituto Nacional de la Yerba Mate perdió la facultad de establecer precios obligatorios para la hoja verde y la yerba canchada, mientras que posteriormente se eliminaron otras herramientas de regulación vinculadas a la oferta.
El argumento nacional fue que el mercado debía ordenar precios y producción. Casi tres años después, el volumen de cosecha efectivamente comenzó a ajustarse. Primero cayó desde el récord de 2024 a 889 millones de kilos en 2025 y ahora apunta hacia una campaña del orden de los 750 millones. Lo que todavía no se recompuso en la misma proporción es el precio que recibe el productor.
Ese es el dato que vuelve más compleja la explicación de Iraeta: mientras Nación sigue hablando de sobreproducción, la yerba disponible se reduce, pero el precio de la hoja verde continúa deprimido.
La discusión que queda abierta es entonces más profunda que la cantidad de kilos cosechados. Si con 250 millones de kilos menos que en 2024 el productor continúa sin recuperar capacidad de negociación y rentabilidad, la crisis yerbatera difícilmente pueda explicarse únicamente por un problema de exceso de oferta.
Leandro N. Alem volvió a vivir una jornada de música, color y alegría con una nueva actividad de la Estudiantina 2026. Los colegios realizaron el tradicional desfile por la Avenida Belgrano hasta llegar a la Plaza del Bicentenario, donde los estudiantes presentaron sus coreografías, batucadas y cuerpos de baile.
La jornada reunió a familias, amigos y vecinos que acompañaron el recorrido y las presentaciones, en una propuesta que tiene como protagonistas a los jóvenes y que busca generar espacios de encuentro, participación y expresión para las distintas instituciones educativas.
El intendente municipal, Dr. Matías Sebely, destacó el trabajo que realizan los estudiantes y el acompañamiento de toda la comunidad.
“Lo que estamos viendo en las calles es el resultado de mucho trabajo, organización y compromiso de nuestros estudiantes. Hay familias, docentes, instituciones y un equipo que acompaña para que ellos puedan disfrutar y ser protagonistas. Queremos que esta Estudiantina quede como un recuerdo importante para cada joven que participa”, señaló Sebely.
Por su parte, Juan Pablo Ramírez, integrante del Consejo de Juventud Municipal, resaltó la participación de las distintas instituciones y el trabajo realizado para llevar adelante las actividades.
“Los jóvenes vienen trabajando hace mucho tiempo para cada una de estas presentaciones. Desde el Consejo de Juventud buscamos acompañarlos, escuchar sus propuestas y generar las condiciones para que puedan disfrutar de una Estudiantina donde todos tengan su espacio”, expresó Ramírez.
El evento contó además con la presencia del intendente Sebely, la diputada provincial Heidy Schierse, el presidente del Honorable Concejo Deliberante, Lic. Helard Feltan, la concejal Lic. Norma Brettin, los integrantes del Consejo de Juventud Melanie Osores y Juan Pablo Ramírez, y la presidenta de la UES, Alejandra Ferreyra, junto a autoridades locales y educativas.
La jornada tuvo también la participación especial de la banda de la EPET 1 – La Industrial – de Posadas, que acompañó con su música las actividades desarrolladas en la Plaza del Bicentenario.
Juventud y trabajo articulado
La Estudiantina se desarrolla en el marco de Septiembre Joven, una agenda que reúne propuestas culturales, deportivas y recreativas destinadas a los jóvenes de la ciudad.
Desde el Municipio destacaron además el acompañamiento y la articulación con el Gobierno de la Provincia de Misiones, encabezado por el gobernador Lic. Hugo Passalacqua, en distintas iniciativas vinculadas al desarrollo de la comunidad y al acompañamiento de las juventudes. Esta articulación también se refleja en el trabajo conjunto que Municipio y Provincia vienen desarrollando en materia educativa en Leandro N. Alem.
La Estudiantina 2026 continúa con nuevas propuestas y actividades, manteniendo a los estudiantes como protagonistas de una celebración que reúne a las instituciones educativas y a toda la comunidad.
BBC Mundo – El agente de IA accedió sin autorización a la web que contenía datos “no confidenciales” de Medicare, el sistema público de salud de Australia.
Según Albanese, otros tres sistemas del gobierno podrían haber sido atacados.
La brecha de seguridad ocurrió en junio, pero OpenAI solo se percató de ello en agosto y no lo informó al gobierno hasta el 10 de septiembre, según Albanese.
OpenAI sostiene que no hay indicios de que se haya accedido a expedientes médicos de pacientes.
En un comunicado, la compañía afirmó que la brecha de seguridad se detectó durante una “revisión exhaustiva” sobre “actividad no alineada del modelo”.
“Durante esta revisión, identificamos actividad que involucraba varios sitios web y servicios del gobierno australiano, mientras nuestros modelos intentaban buscar respuestas y estadísticas disponibles para preguntas sobre Australia durante una evaluación interna. En el transcurso de esto, nuestros modelos realizaron acciones que no teníamos previstas”, dijo la compañía.
Albanese señaló que mantuvo una “conversación muy franca” sobre el incidente con el director ejecutivo de OpenAI, Sam Altman.
“Hoy hablé con el director ejecutivo de OpenAI, Sam Altman, para expresarle la extrema preocupación de Australia por este incidente, y también le manifesté mi decepción por el hecho de que la empresa haya tardado demasiado tiempo en informar al gobierno sobre lo ocurrido y porque la forma en que se realizó esa notificación fue, asimismo, inaceptable”, dijo Albanese, que se encuentra estos días en Nueva York para asistir a la Asamblea General de Naciones Unidas.
Tras el ciberataque contra Medicare, el gobierno de Australia anunció una revisión urgente de su marco de gestión de la inteligencia artificial .
Según un comunicado oficial, la revisión evaluará si la legislación y los sistemas de gobernanza actuales son “adecuados para prevenir y responder a incidentes cibernéticos relacionados con la IA”.
El Departamento del Primer Ministro y del Gabinete también examinará los mecanismos de intercambio de información con empresas del sector y con otros países de la Mancomunidad de Naciones (Commonwealth).
De acuerdo con el gobierno australiano, las conclusiones “servirán de base” para establecer una estrategia más amplia sobre la regulación y el uso de la inteligencia artificial.
“Datos no sensibles”
Según OpenAI su modelo accedió a “archivos en algunas páginas y servicios del gobierno australiano”, entre ellos una página que contiene datos no públicos de Medicare, el sistema de salud de Australia.
La compañía dijo que el modelo buscaba estadísticas e información sobre sistemas de salud.
Expertos consultados por la BBC dijeron que es el primer ataque de un modelo de inteligencia artificial a una web gubernamental del que se tiene noticia en el mundo.
Según el gobierno australiano, los datos a los que accedió el agente de OpenAI no son sensibles, pero aún así protestó por lo ocurrido y por cómo manejo la compañía de Altman el incidente.
Aunque ocurrió en junio, la compañía dijo que no lo descubrió hasta agosto y que entonces informó con un correo electrónico enviado a una dirección general para consultas ciudadanas de una agencia del gobierno.
La Agencia de Ciberseguridad de Australia fue informada días después.
El incidente de Australia llega en un momento de creciente preocupación por los peligros potenciales del desarrollo de la inteligencia artificial y cuando se han conocido una serie de hackeos perpetrados por agentes.
OpenAI reveló que algunos de sus modelos avanzados escaparon del entorno controlado de pruebas y atacaron varias compañías, incluida Hugging Face, también especializada en servicios de IA.
Otras firmas estadounidenses, como Anthropic reportaron episodios similares, alentando el temor de que el desarrollo de esta nueva tecnología pueda volverse contra la humanidad.
Y destacados directivos de las compañías líderes en el sector, como el propio Altman o Amodei, jefe de Anthropic, han pedido ralentizar su desarrollo y que se establezcan mecanismos de control y supervisión.
Pero el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, se ha mostrado en contra de regular la IA a nivel global.
Para 5 Hermanos Supermercados la transformación digital no comenzó con una página web. Antes de lanzar su tienda online, la cadena trabajó sobre inventarios, sistemas, logística, preparación de pedidos y última milla con un objetivo concreto: que la experiencia digital pudiera sostener los mismos estándares que construyeron la relación con sus clientes en las sucursales físicas.
El desafío tenía además una particularidad. La compañía, nacida en el año 2000 a partir de la verdulería familiar, decidió desarrollar un servicio que hasta entonces no tenía presencia en su zona de influencia. En julio, esa estrategia tomó forma con el lanzamiento del canal digital en San Vicente, Misiones, concebido internamente no como un eCommerce independiente, sino como una nueva sucursal de la cadena, con equipo, surtido, logística y objetivos propios.
Los primeros resultados acompañaron la apuesta. El tráfico mostró un crecimiento sostenido semana a semana y comenzaron a aparecer comportamientos que permiten conocer con mayor profundidad al comprador online. Entre ellos, una canasta más planificada y voluminosa que la de las tiendas físicas, compras realizadas principalmente durante la noche y un público mucho más diverso de lo que podría suponerse para este tipo de canal.
Jorge Lorenzo, socio y responsable de Transformación Digital y Marketing de 5 Hermanos Supermercados, explicó cómo desarrollaron una operación pensada como una sucursal más, analizó los nuevos hábitos de compra y anticipó los próximos pasos de una compañía que ya cuenta con cinco puntos de venta en Misiones.
En diálogo con Revista RETAIL, Jorge Lorenzo, socio y responsable de Transformación Digital y Marketing de 5 Hermanos Supermercados, contó cómo fue construir desde cero esta operación, cuáles fueron los principales desafíos logísticos y tecnológicos, y qué aprendizajes está dejando.
Jorge Lorenzo
—Este año dieron un paso importante con el lanzamiento del canal de venta online. ¿Qué resultados obtuvieron y qué participación tiene hoy dentro de las ventas?
—Empiezo por una aclaración que para nosotros no es un detalle: puertas adentro no hablamos de «eCommerce», hablamos del canal digital de 5 Hermanos y lo tratamos como lo que es, una sucursal más de la cadena. Tiene su equipo, su surtido, su logística y sus objetivos. Lo único que no tiene son góndolas.
Ese canal salió a la calle en julio, con tres pilares que definimos antes de escribir una sola línea de código: calidad, eficiencia y frescura. Calidad en lo que entregamos, eficiencia en cómo lo preparamos y frescura como condición innegociable, porque esta empresa nació de una verdulería y no íbamos a poner eso en riesgo en un canal nuevo.
Sobre los resultados, prefiero contarlos sin porcentajes y con un motivo: medir un canal de dos meses contra una cadena de más de veinte años da un número que no explica mucho. Lo que sí puedo decir es que el arranque superó lo proyectado. La tienda se instaló, el tráfico creció semana a semana sin depender del pico del lanzamiento y hoy hay vecinos que buscan a 5 Hermanos por su nombre en internet para entrar a comprar. Esa demanda propia, que hace tres meses no existía, vale más que cualquier participación sobre el total. El porcentaje va a llegar; lo difícil era que la categoría existiera.
—¿Qué factores explican ese liderazgo digital y qué hábitos de compra observan entre los consumidores que eligen el canal online?
—Hay tres factores y ninguno es tecnológico. Somos de acá. La empresa arrancó en el año 2000 como la verdulería de nuestros padres y hoy la llevamos adelante los cinco hermanos. Cuando alguien de San Vicente entra a 5hermanos.com.ar no le compra a una plataforma: le compra al supermercado de siempre, donde conoce a la gente que atiende. Esa confianza no se construye con inversión publicitaria.
No armamos un supermercado paralelo. Mismo surtido, mismos precios, mismas promociones y la misma gente preparando el pedido. Si el cliente siente que online paga de más o que recibe lo que sobró en la góndola, el canal se muere en la primera compra.
Y entendimos bien cuál era el desafío. Nosotros no llegamos a enseñarle nada a nadie: la compra online no existía en nuestra zona porque nadie se la había ofrecido. El vecino de San Vicente Misiones compra por internet hace años y lo hace con total naturalidad; lo que no tenía era un supermercado que se lo permitiera. La deuda era nuestra, no del cliente. Lo que había que hacer era merecer esa confianza: que el pedido llegue completo, a horario y con la misma calidad y frescura que si lo hubiera elegido con la mano. Eso se gana pedido por pedido.
En cuanto a hábitos, la compra digital es una compra de abastecimiento: más grande y más planificada que la del local, donde el cliente entra a reponer lo del día. Se compra mucho de noche, después de la jornada laboral. Y nos sorprendió gratamente el perfil, porque no es solo el cliente joven: es la madre con chicos chicos, la persona sin vehículo, el vecino que vive lejos del centro, el adulto mayor que hace el pedido con la ayuda de un hijo y el emprendedor que no puede cerrar su local para ir a comprar. Ahí se ve con claridad qué problema vinimos a resolver.
—¿Qué cambios tuvieron que realizar en logística, preparación de pedidos, stock y entregas para acompañar el crecimiento del canal digital?
—Ahí está el 80 % del trabajo real. Vender online es la parte visible, lo que lo sostiene es una operación nueva de punta a punta:
Sistemas y stock. Nuestra mayor ventaja competitiva no fue la web: fue tener el stock al día en toda la empresa. Veníamos trabajando hace tiempo en la precisión del inventario y eso nos permitió asociar ese mismo stock al canal digital, con una tasa de recambios muy baja. Lo que el cliente ve publicado es lo que está en el salón. Sobre esa base integramos nuestro sistema de gestión con la tienda, junto al equipo de la Agencia Crécima, de Oberá Misiones. Sumamos una lista de precios propia para el canal y umbrales de stock mínimo por familia de producto: si de un artículo no tenemos una cantidad razonable, no se publica. Preferimos ofrecer menos y cumplir.
Preparación de pedidos. Armamos un equipo dedicado y sumamos materiales que antes no usábamos: bolsas específicas y precintos de seguridad, para que el pedido llegue cerrado. El capítulo más exigente fue el de los pesables —carne, fiambre, verdura—. Ahí no alcanza con tener el producto: hay que garantizar el criterio de selección, el corte y el peso, y resolver qué pasa cuando el cliente pide un kilo y la pieza pesa un poco más. Definimos tolerancias, protocolos y devolución parcial del importe. Es el punto donde más trabajamos y el que más define si el cliente vuelve.
Última milla. Acá la geografía manda: barrios extendidos, calles de tierra y lluvias que complican todo. Mapeamos la zona de reparto calle por calle tomando como origen nuestro Local 2, en Avenida Constitución y Tito Lorenzo, y trabajamos con un servicio local de motomandado y también con envíos de nuestra propia flota. Esa zonificación está integrada al checkout, así que el cliente sabe antes de pagar si llegamos hasta su casa y cuánto le cuesta.
Y hay algo transversal a todo: tuvimos que adaptarnos a la idiosincrasia de la zona, tanto en los métodos de envío como en las formas de pago. Acá conviven la billetera virtual y la tarjeta con el efectivo, y el envío a domicilio con el retiro en sucursal de toda la vida. Dejar afuera cualquiera de esas opciones era dejar afuera a una parte importante de nuestros clientes.
—¿Qué categorías tienen mayor participación en las ventas online y qué diferencias encuentran entre la canasta digital y la de las sucursales físicas?
—Tenemos un dato que fue el hallazgo del lanzamiento: el buscador interno de la tienda. En el primer mes los propios clientes hicieron más de cuatro mil búsquedas, con más de mil seiscientos términos distintos. Es, literalmente, una lista de pedidos escrita por el comprador.
¿Y qué busca la gente? Canasta básica, no oferta puntual: harina, arroz, fideos, yerba, leche, aceite, queso, pañales. Las dos categorías más recorridas fueron carnicería y almacén. Eso nos confirmó algo importante: el cliente digital no entra a probar, entra a resolver la compra del mes.
La diferencia con la sucursal física es de propósito más que de producto. En el local predomina la compra corta, la de todos los días, la que se hace de paso. En el canal digital predomina la compra grande, pesada y voluminosa —bebidas, almacén, limpieza—, esa que antes obligaba a organizar toda una salida familiar y cargar el auto.
El desafío inverso son los frescos. Ahí el cliente todavía quiere elegir con la mano, y es lógico. Por eso la frescura es un pilar y no una promesa de marketing: si mandamos una fruta o un corte que el cliente no hubiera elegido, perdemos mucho más que esa venta. Nuestro objetivo es que la carnicería y la verdulería online lleguen a pesar lo mismo que pesan en el salón. Ese día vamos a poder decir que el canal está maduro.
—¿Cómo se encuentra hoy la cadena y cómo atraviesan el escenario actual del consumo?
—Estamos en un momento de consolidación: cinco sucursales entre San Vicente, Puerto Rico y El Soberbio, más el canal digital, y una compañía que este año se dio el permiso de invertir fuerte en algo que no existía en la región.
En consumo vemos lo mismo que se ve en todo el país, con el condimento del interior: el cliente compra más seguido y en menor cantidad, mira mucho más el precio unitario, migra a segundas marcas en algunas categorías y espera las promociones para hacer la compra grande. La rentabilidad está muy fina. Nuestra respuesta no pasa por inflar la góndola para después anunciar descuentos, sino por cuidar las unidades y sostener la relación. Acá el cliente te conoce por el nombre y te cruza en la vereda: eso obliga a hacer las cosas bien.
En posicionamiento somos una de las cadenas regionales de referencia y, desde este año, la única con operación online en la zona. Ser el primero en algo tiene un costo —tiempo, prueba y error, explicar algo que nunca se vio— y también un beneficio, que es quedar asociado a la categoría.
—Mirando hacia adelante, ¿el foco estará en profundizar el negocio digital, ampliar el alcance geográfico, abrir nuevas sucursales o avanzar en ambos canales?
—En ambos, pero con roles distintos. En lo físico seguimos con la lógica de siempre: crecer donde la comunidad lo pida y donde podamos sostener el servicio, sin apurar la mano. Mientras que en lo digital tenemos tres objetivos:
Profundizar en San Vicente: Hoy la prioridad no es abarcar más territorio, sino que más vecinos de nuestra propia ciudad prueben el canal por primera vez, con envío a domicilio o con retiro en sucursal, que ya está funcionando y que a mucha gente le resulta el paso más natural para animarse. La primera compra es la barrera; el que compra una vez, vuelve. Llevar el canal digital a las otras zonas donde operamos, replicando lo que aprendimos en San Vicente. Hacer el canal cada vez más simple: Mejorar el buscador, ampliar el surtido publicado y seguir puliendo la experiencia de compra con lo que nos dicen las encuestas de satisfacción. Nada de esto es glamoroso, pero es exactamente lo que hace que un cliente vuelva.
Y hay un objetivo que no es comercial y es el que más nos moviliza: que el vecino de San Vicente acceda al mismo nivel de servicio y de tecnología que se consigue en cualquier gran ciudad, con la ventaja de que acá se lo prepara y se lo lleva gente del pueblo. Si además sirve para que otras empresas familiares del interior se animen, mejor todavía.
—Nos comentaste que te gustaría agregar unas palabras…
—Una sola cosa, porque de esto se habla poco. El comercio digital en Argentina suele contarse desde las grandes ciudades, donde ya es parte del paisaje. En el interior todavía se está escribiendo y resuelve cosas muy concretas: distancias, caminos de tierra colorada que con lluvia se vuelven un obstáculo real, familias sin vehículo propio, gente que dependía de que alguien la acercara al centro para hacer las compras del mes, comerciantes que no pueden cerrar su local en horario de atención.
Nosotros no lanzamos este canal porque estuviera de moda. Lo lanzamos porque en nuestra comunidad hacía falta, y porque si no lo hacíamos nosotros —que somos de acá y conocemos cada barrio y a cada cliente— iba a llegar tarde.
Sabemos que recién empezamos y que un canal así se construye pedido por pedido. Pero una empresa familiar que arrancó con una verdulería en el año 2000 y hoy tiene cinco sucursales ya demostró una vez que se puede. Esta es la segunda. Y la brújula sigue siendo la misma: calidad, eficiencia y frescura.
Por eso invitamos a los lectores de Revista RETAIL a conocer el canal 5hermanos.com.ar y a seguirnos en Instagram.
El próximo desafío de 5 Hermanos será convertir el buen comienzo del canal digital en un hábito cada vez más incorporado entre sus clientes. La prioridad inmediata estará puesta en profundizar su penetración en San Vicente, ampliar el surtido disponible y perfeccionar herramientas como el buscador y la experiencia de compra, antes de trasladar el modelo a las demás zonas donde opera la cadena.
El crecimiento digital convivirá con la expansión física, aunque bajo ritmos y objetivos diferentes. Mientras las nuevas sucursales continuarán respondiendo a las oportunidades y necesidades de cada comunidad, el canal online buscará ampliar el alcance de un servicio que la compañía considera especialmente relevante para las características del interior: grandes distancias, dificultades de movilidad y consumidores que necesitan resolver sus compras sin trasladarse hasta un punto de venta.
Detrás de esa estrategia permanece la misma lógica con la que la familia pasó de una verdulería a una cadena de cinco sucursales: crecer sin perder el vínculo local. Ahora, el objetivo es trasladar esa confianza al entorno digital y demostrar que tecnología y cercanía no necesariamente transitan caminos separados. Como resume Lorenzo, la brújula para esta nueva etapa continúa apoyándose en tres pilares: “calidad, eficiencia y frescura”.
En vísperas del marco del Mes de la Ciberseguridad, Cloud Legion advierte que los ataques potenciados por inteligencia artificial crecieron 89% interanual, según el Global Threat Report 2026 de CrowdStrike. El dato de fondo no es el volumen sino el tiempo: la IA comprimió los plazos del atacante y obliga a comprimir los de la defensa. La diferencia entre las organizaciones que resisten y las que no se está definiendo en la capacidad de detectar y contener, no en la de prevenir.
Para el atacante, la IA funciona como una herramienta de productividad: genera señuelos convincentes a escala, automatiza el reconocimiento y acelera la explotación de lo que encuentra. El impacto económico acompaña: IBM ubica el costo promedio global de una brecha de datos en US$4,99 millones, y lo eleva a US$6 millones cuando hay modelos de IA involucrados en el incidente.
Los plazos son el indicador más claro. El tiempo de breakout —el intervalo entre el compromiso inicial y el primer movimiento lateral— cayó a 29 minutos en promedio, con un caso registrado de apenas 27 segundos, según CrowdStrike. Palo Alto Networks midió 72 minutos desde el acceso inicial hasta la exfiltración de datos, cuatro veces más rápido que el año anterior. A eso se suma una superficie de ataque más amplia: deepfakes aplicados al fraude de identidad, compromiso de la cadena de suministro de software e inyección de prompts sobre aplicaciones que ya tienen modelos en producción. Gartner ubica a este conjunto entre las amenazas que exigen mejoras urgentes por parte de los líderes de ciberseguridad.
“La IA no inventó ataques nuevos: comprimió los tiempos de los de siempre. Si un adversario pasa del acceso inicial al movimiento lateral en 29 minutos, cualquier esquema de respuesta que dependa de un analista revisando alertas de a una llega tarde por diseño. Ya vemos agentes autónomos que reúnen miles de credenciales en menos de seis horas. La pregunta operativa dejó de ser cuántas alertas genera el SOC y pasó a ser cuántas se resuelven sin intervención humana”, explicó Luciano Moreira, Chief Transformation & Strategy Officer de Cloud Legion.
La misma tecnología rinde del lado de la defensa, y los números lo muestran. IBM calcula un ahorro promedio de US$1,93 millones por brecha en las organizaciones que aplican IA y automatización de forma extensiva, y mediciones previas ubicaron en US$2,2 millones el ahorro asociado al uso intensivo de IA en los flujos de prevención. El matiz importa: ese ahorro no lo produce el modelo, lo produce haber ordenado antes la telemetría, el inventario de activos y los procedimientos de respuesta sobre los que el modelo trabaja.
La velocidad de respuesta también mejora. Según el State of AI in Security Operations de Prophet Security, el 72% de los equipos reporta una reducción de al menos 25% en sus tiempos de investigación, unos 25 minutos menos por alerta. Y la caza de amenazas se vuelve más autónoma: CrowdStrike observó que las pistas de detección iniciadas por agentes de IA crecieron a un ritmo 2,5 veces mayor que las iniciadas por humanos.
“La tecnología está de los dos lados del tablero, pero la adopción no es simétrica: el atacante la usa sin comité de aprobación, sin deuda técnica y sin ventana de mantenimiento. Una de cada cuatro filtraciones maliciosas ya involucra IA, y los equipos que la incorporaron a su operación responden más rápido y más barato. No es una discusión de herramientas, es de tiempo de ciclo: hay que defenderse al ritmo al que se ataca”, agregó Moreira.
